1、如题。公司成立几年来，已经开展实施了了三届，仍觉不成体系。证明公司领导对公司人才培养有计划、有期望，只是现在结果不是最初所期望的。那么如何改善和提升，这个是需要思考的。另外在做改善和提升方案之前，要做复盘。 2、复盘。为什么要做复盘？1）、了解公司领导初始期望之心，期望培养多少骨干，而是否有为这些骨干提供可让其发光发热的岗位或者机会？2）、复盘三届应届生能力、素质、绩效、潜力等等方面的综合评估，匹配公司骨干能力要求，查找差异。3）、找到差异，寻找提升改善方案。 3、方案。1）找到差异再做改善、提升方案不难。难的是定期追踪、回顾、复盘、改善。首先制定完善的阶段性定向培养计划：比如定向培养某某骨干岗位，预计需求多少人，现在培养多少人，建议培养人数按照2倍储存，第一期定好用人标准和考核标准，加大淘汰率，大浪淘沙后才能找到真正的“骨干”；2）制定详细的带教考核表、根据带教表完成“师带徒”或“集训”计划，附带每项带教或培训结果考核，考核结束及时复盘，找到问题点，及时沟通改善。3）考核结束后，脱颖而出的员工，不要立即赋予岗位权限，要制定见习期和实战考核要求，必须理论要结合实际； 4、培养周期。培养周期这个可分为短期、长期，短期是如何能够成为骨干或者适应岗位工作项目，高效输出。长期是如何培养成骨干后成为管理层，这个是需要匹配公司战略发展规划已经员工职业发展规划、培训计划一起计划执行的。 制定计划不难，难的是结果追踪，过程反馈，问题总结和改善。有计划没追踪，在完善的计划都不会落地，不落地就很难有好的结果输出。
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秉骏哥李志勇
高爽爽
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