【实操技巧】如何建立应届生培养体系？

本文不说具体方案，主要聊一下核心内容与底层逻辑，方案大家自行去百度。但相比方案，我一直觉得更重要的是里面的逻辑、思想。

“现在公司要完善应届生的培养体系，让应届生更快的成为公司的骨干。”如果要成为骨干的话，至少得2-3年，要给应届毕业生做系统的职业发展规划，明确晋升通道、晋升标准、时间节点，并配套相应的培养计划。

培养计划要遵循721法则，即70% 工作实践，20% 辅导反馈，10% 培训自学。注意做好新人帮带、互助小组、轮岗、项目代理、列席重要会议、培养效果转化等。

培养维度按KSA：

Knowledge（知识）：完成任务必须掌握的理论知识。包括专业知识、行业知识、公司知识、产品知识、岗位知识等。

Skills（技能）：完成任务必须的工具操作技能。包括软件操作技能、硬件操作技能等。

Abilities（能力）：完成任务所必须的思维、沟通、协调等能力。

Others（其他）：主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质，它包括对员工的工作要求、工作态度、人格个性以及其他特殊要求。

确定大方向，设计3年培养重点与目标（时间太长会让应届生看不到希望）：

1、前半年要做好新人的融入与留存；（感兴趣的可以看我之前的文字《如何提高新员工留存率（实操篇）》）

2、第一年要做好新人的知识沉淀、职场经验积累、多模块工作熟悉、潜能识别；

3、第二年要做好新人的专业分流（模块）、项目经验积累、专项能力提升，打造专业型人才；

4、第三年要做好新人的专项能力深耕，多模块能力拓展，接触团队管理，开始为双通道（管理、专业）分流做准备，打造独当一面的骨干。

在这个过程中，HR要按计划的时间节点，推动、跟进，并定期了解被培养人员的状态、想法等，做好关怀，及时帮忙协调解决问题，或疏导心理。

结果应用：每年通过绩效+潜能的评估，结合拟定的培养目标、标准，为优秀的人才加薪、增加工作量与锻炼机会、提供更多福利（外出培训、游学等），甚至是提前晋级。

而相对较差的人才则自然淘汰，他们不是不优秀，只是这里的土壤不适合他们而已，早点放他们走也是为了他们的未来着想。

以上其实只能算是第一阶段应届毕业生培养，接下来还要接续第二阶段关键岗位、管理岗位培养，第三阶段接班人培养。这样才是一个整体的内循环体系，形成企业人才梯队。

如果光有第一阶段，那么这个公司大概率会变成其他企业人才的培养基地。因为有3年左右工作经验，跳槽是最好跳的，各个企业都喜欢既有经验、有精力又没成为职场老油条的新员工。

以上的核心是：

1、规划及方法工具匹配，给予完整路径设计、充足“粮草 弹 药”。

2、积极推动，严格落实，再完美的方案不执行也是无用。

3、及时跟进执行情况，不断复盘，在过程中优化人才培养机制。

心宽一寸，路宽一丈。若不是心宽似海，哪有人生风平浪静。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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应届生培养体系，需要三位一体模式

为何说应届毕业生的培训需要三位一体模式呢？三位一体就是公司层级、部门层级、业务层级、跨部门层级，如果你所在的企业有集团化公司的，那么三位一体就是集团层级、子公司层级、业务层级、跨子公司层级。

大家可能看了这个三位一体模式后，会发现一个细节，不管你的公司是什么级别，什么档次的，业务层级都是一个“必需品”，是一个必须跨过去的坎。如果业务层面不了解、不熟悉的话，那基本上就会很困难。

在讲三位一体模式之前，我们先讲讲企业培养应届生需要多长时间？如果一名应届生愿意在这家公司里工作，如果培养成一名研发主管，在公司给予机会，应届生愿意努力的状态下，说得比较乐观一点的话，这个时间至少需要10年。

可能很多HR伙伴说，某些企业的研发主管不需要10年，甚至5年时间就足够了，那是特殊行业，不是普通的大众行业。比如你是长沙三一重工的一名应届毕业生，你的工作是做技术研发的，你要成为一个独当一面的的研发主管，没有一个10年的磨练，真的比较难。

机械行业的设计，他必须要懂的液压这块知识，就是大学里面设置的机械“流体”专业，还要懂的电气自动化专业，还要懂的车间里的生产工艺。一般的大学生在进入到这些行业之后，会比较排斥进车间锻炼，比如说，你是一个研究生学历，你会进车间里，磨练个2-3年时间？

刚才和大家举得例子，在培养时间上，可能不一定十分准确，毕竟和企业的行业特征、企业产品的复杂系数、应届生的专业功底、企业的培训体系有十分紧密的联系。如果大家有其它意见的，可以提出来，在评论区留言。

下面，我们就和大家讲一讲三位一体培训的具体工作要求：

1、公司或集团性公司，要制定应届生的培养计划、培养目标。

这个看似很简单地工作内容，却被很多老板或者HR忽视了。为什么呢？因为他们觉得这个内容太简单了，随便一个Excel表格，就可以画出一大堆信息来。

我们这里不讲研发型岗位了，我们这里就说一个大家比较常见的岗位，而且每家企业都会有的，比如说财务岗位。基本上很多大学里都会开设这个会计专业、财务管理专业，如果你们企业招聘了3名会计专业的学生，请问一下各位HR伙伴，你将这3名财务会计专业的毕业生，培养成财务主管或者财务经理，需要几年？每年应该实现哪些目标？

2、公司各部门或集团公司的子公司，要制定具体的工作计划。

为了锻炼应届毕业生，往往需要实际工作锻炼的。然后具体工作锻炼，就会发现很多问题。比如Excel不熟练，PPT不熟练，公司业务不熟练，财务专业知识不熟练，解决问题的思路缺乏等。

那么我们这些部门主管、子公司负责人，就要对应届生加以辅导，改善他们的工作计划、工作方式、工作思维。

3、业务部门给应届生拟订业务熟悉、了解计划。

这里的业务部门，大家可以理解为销售部门、研发部门、生产部门等，只要不是本部门的工作内容，都可以理解为是业务部门。而销售业务是所有业务部门里面最重要的内容，最好让应届生跟随老业务员出去见识一下业务开展的流程、开展的方式，哪怕是帮助老业务员跑跑腿、“拎拎包”都行。

关键是很多业务部门的老员工，比较排斥带这些应届毕业生，为什么呢？因为应届毕业生什么都不会做，比如帮忙做一个PPT，可能都不会，那么谁愿意带着一个不懂的人，跟在后面呢？这个就是工作现实。

4、跨部门实习、培养计划，一定是人力资源部负责牵头管理。

因为跨部门实习，涉及到各个部门沟通的问题，如果协调不好，可能会给业务部门、应届生带来很多弊端。因此，在跨部门实习、培养过程中，我们HR要做好沟通协调。

也许有些老板会觉得，每年都在培养大学生，可新人大学生离职率太高，他们的离职会让自己的心血白费。这个就是企业不得不面对的问题，如果你一个新人不愿意培养，全部靠挖人，那老板就准备好“大米”就行了，如果需要自己培养储备人才的，就必须招聘应届毕业生进来。

我们古人都知晓“鱼和熊掌不可兼得”，如果你的企业不建立有效地培养体系，那么等用人的时候，你就会发现永远没有合适的人可用。

应届生培养体系，需要三位一体模式，公司层面、部门层面、业务层面、跨部门层级都必须一起发力，让应届生有一种归属感，这样子培养起来的储备人才，才会给企业发挥巨大的人才价值，想当年苏宁电器构架的“1200”人才工程，不就为苏宁电器的快速发展，奠定了大量的人才基础吗？

总而言之，有梦想，才有未来，现实的道路是曲折的，但应届生的三位一体的培养体系一定要建立，甚至要当成企业除了业务之外，第二个重要的工作项目，甚至可以理解为比研发工作更重要！

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入职十天左右集训、入职半年工作追踪/汇报，这些已经形成的培训，可以更细化、强化，然后在此基础上丰满，我认为就是适合“成立没几年”新公司的培训体系，随着公司规模、业务发展而不断完善，那就更完美了。这个丰满，我认为可以从以下一些方面来展开：

1、用人部门培养

应届生到了用人部门、班组等，是需要继续跟踪的，包括以下一些方面：

1）上岗前培训

到了用人部门或班组，必须要进行用人部门规章制度、现场注意事项、直接相关同事/领导等方面的培训，时间可以是半天左右；然后是班组即岗位的应知应会培训，并配备工作指导的师傅，一般可以是直接上级，同样可以控制在半天左右。

2）试用期指导

试用期，用人部门将安排哪些工作来“磨练”、事前/事中/事后计划做哪些引导/监督/指导或总结提升，这是需要提前计划的。

同时，也可以帮助部门或公司及时发现不适合的人员，及时介入、管理、引导或处理，以免越拖越不好处理。

2、情况处理和反馈

应届生入职公司后，培养、引导、提升等离不开信息的反馈、沟通，让公司、领导、同事与应届生之间越来越相互熟悉和信任，为此，以下一些工作是需要进行的：

1）反馈渠道

应届生们有什么想法、遇什么问题、遇什么不公正等情况时，必须要有可以反馈的多个渠道，而不是唯一的“只能与直接上级讲”，这些渠道，我认为越多越好，越直接越简单越好，比如：邮箱、信箱、电话、微信等，部门负责人、HR部门、主管领导、老总等，都是可以提前告知他们的。

2）主动处理

直接上级、部门负责人，凭着自己的工作经验，日常中主动发现应届生身上呈现出哪些不足、问题等，不能坐视不管、任其发展，既要主动关心，又要耐心交流、引导，提供必要的技巧、方法，可以作为考核的一个方面来对待。

3）座谈会

有两个渠道：

一是用人部门进行，应届生比较多的，可以集体在会议室进行，人数比较少可以独自面谈；二是公司HR部门每周定期进行。

特别是二者之间信息有矛盾、不一致的地方，HR要继续深究一番，直到弄清楚为止。

3、培训协议

对有潜力的应届生，根据专业需要，可以考虑“请进来或送出去”的培训方式，因为一般是需要花不少费用的，所以最好在转正后进行，而且要签培训协议。

与之配套的就是竞业限制协议，就要看岗位重要性来决定了。

4、特别工作安排

最有效的培养方式，就是“投入到实际工作中去”，公司招某个专业的应届生进来，总是希望成为未来的某个领域的人才，在这个过程中，哪些重要事情、工作是必须要一步步由浅入深、由简到繁的锤炼，也就是量变到质变，这些工作是哪些，需要提前计划和安排。

只有那些慢慢适应、胜任的应届生，才可能越走越远、越走越快，成长成熟为公司需要的人才，否则，就可能在某一个环节止步或淘汰了。

这样的工作，要给予一定时间、空间的适应，既看结果，更看过程，态度、努力、思考、积极等方面的因素是非常重要的。

5、七分落地

以上四个主要方面，结合目前正在操作的两大方面，形成制度、流程，完善需要的各类表单/协议等，或者在目前基础上丰富、延展，相对来看，就比较有立体感，初具体系了。

建立制度虽然不容易，但落地实施才更检验、折磨，我认为，三分建立、七分落地，再好的制度，不能落地，或者不能坚持并不断完善，是起不到任何效果的。

落地，不单是HR牵头，包括制度完善、日常监督，还包括用人部门、班组等保质保量按照计划完善，不因某些工作忙而拖延，或者后来不积极想办法及时补上，更重要的是公司高层要特别重视，不能只停留在口头，更不能因为忙其他工作而不参加某些会议。

当然，应届生本人的努力、敬业以及客观面对遇到的人或事，不较真儿、不理想化对待，也是需要自省和成熟起来的。

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关键词1：已实施三届

对于应届生培养计划已3届，未成体系这是非常严重的问题，企业培训部门没有做到每次做复盘计划么？一个好的培训项目一定是要复盘，每次结束找到不足与迭代，所有的体系都是一次次实践中完善的。先实践再完美。

关键词2：目前-只有

所谓的培养计划只有入职集训和半年工作追踪汇报，可以说这个只是入职集训，不能称为培养计划。培养计划包括了：1.清晰标准流程；2.项目培养计划书；3.明确费用标准；4.合理评估计划；5.项目负责人；6.项目复盘

关键词3:更快成为骨干

人才的培养不是立刻马上就能见到结果的，这个需要一个周期，一个过程。公司想让应届生成为公司骨干的想法是好的，但也需要客观看待人才培养。不仅仅是培训体系的建立，还需要有完整的晋升标准与考核机制，两者相辅相成。

对于企业应届生如何培养，如何建立培训体系，这里笔者认为可以从以下几个维度：

1.搭框架

战略：从服务公司，为培养骨干为目标，上升到战略的层面看。

地图：这是整个培训体系的核心，要考虑应届生的职业生涯规划发展路径设计相应的培训内容，以此推动员工的发展。

组织：考虑培养的应届生是走向各个岗位部门的，因此一定要业务部门的负责人参与进来，共同设计学习路径。

团队：专业的培训不仅仅是培训部能够完成的，而是需要有业务部门的支持，这也需要我们内训师团队来服务。

2.定模型

说到模型，大家一定会想到能力素质模型，而能力素质模型一定要从业务部门发展、员工个人发展、组织发展三个维度来搭建。

知识：开展岗位工作所需要支点和掌握的原理、流程、标准。

技能：有效完成工作认为所必备的技能，是外在可以观察的行为组合。

素质：与该岗位工作特点相匹配的个人内在特点，对工作热情、稳定性、专业优秀程度等产生影响。

根据这三个点来设计我们培训课程，只有这样，我们才能真正的培养我们应该毕业生。

3.做计划

制定应届生培养计划重点在于合理的考评机制。我们要根据应届生不同阶段，进行不同规划。

过度期：刚进入职场0-12个月，主要是对角色转换、新晋职位、学习新角色、明确期望。

绩效期：在职1-2年，持续学习，在职训练，发展技能，还能带动新入职大学生。

进阶期：对于有潜力的员工我们可以晋升为公司的骨干人员。

通过三个阶段，为企业培养应届毕业生、传帮带、晋升骨干三段培养体系。

4.做复盘

计划有了，在实施的过程可能出现多种预想不到的情况，我们根据实际情况进行复盘改善。

个人复盘：对于应届生学习复盘，从中反思改进学习设计。

业务部门复盘：对于应届毕业生进入部门后，有没有达到部门用人要求。定期考评。

组织复盘：关于整个计划，培训部门需要做组织复盘，进行培训体系的迭代与优化。

关注我，专注企业内训师培养与成长导师！

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建立应届生培养体系把握2点

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

这里和大家聊2点：

1、了解背景

人才培养是一个系统工程，需要投入巨大的时间和金钱，对于企业自身的综合要求会比较高。

如何判断这家企业是否重视人才培养？

其中一个方式就是看这家企业的校招实施情况，像华为、阿里、宝洁每年都会进行大量校招。

现在熟知的“校招”和“宣讲会”，是宝洁率先发起的，同时被沿用到现在的还有“管培生”。

第一年，宝洁在华南理工和中山大学一共招聘了12名学生，撑起了整个宝洁中国的全部事业部：市场研究、品牌发展、质量管理、客户服务和财务管理。

第二年，宝洁来到了中国最知名的两所大学——北大和清华，那时候中国的应届毕业生薪资水平是每月120——180不等，宝洁却开出了“天价”——最低400元，

于是第二年的宝洁在清北招到了60名管培生。

第三年，宝洁再一次革新人才招聘模式——去除专业门槛限制。

那时候的中国大学生无论如何想不到，人才到企业的距离是可以没有任何专业限制的。

甚至就连宝洁的人事部都懵了，为什么一个做洗发水和香皂的公司，连旅游、自动化这些专业的学生都要？

此后的很长一段时间里，宝洁都以每年100多人的速度在扩招。直到2008年，宝洁对中国的招聘市场再一次发起了冲击。

之后，校招成为了宝洁的品牌之一。

但为什么中小型企业大多是以社招为主不做校招或校招投入较少呢？

有数据统计发现，应届生培养成本高、周期长、不符合公司现阶段发展战略是主要原因。

而稳定性或公司业务不需要应届生是部分企业不进行春招的原因之一。

其实归根结底还是人才培养成本过高，而效果不好，有为他人做嫁衣的顾虑。

2、确立培养目标

人才培养之前，要清楚培养谁，为什么培养，培养什么？

为什么培养应届生？培养哪些能力？达成什么目标？

首先要了解培养对象的特点和现阶段遇到的问题。

大多数企业在应届生管理中普遍遇到应届生“抗压能力不强”、“忠诚度较低”、“工作期望过高” 三项问题。

而据调研发现，95后”最看重的三项工作价值观——学习与成长、人际关系、薪酬与福利。

因此，需要根据以上问题结合应届生的诉求进行针对性改善和培养，才能使员工的目标和企业目标一致。

可以通过以下几种方式来实现：

1）关注和帮助新人（提升对企业文化的认同和忠诚度）

如寒暄和关心新人：了解新人过往的工作经历和对公司或部门业务的理解，初步了解新人当前的工作状态和能力水平。

介绍公司组织架构和部门架构，让新人初步了解公司各部门的工作职责和范围，方便新人与公司员工沟通、合作；

介绍部门文化和小组成员，以及常沟通的对接人，帮助新人迅速融入团队；

新人岗位职责的介绍和解读，共同制定当月的工作目标和成长计划；

提醒新人关于公司的特殊规定，避免新人踩雷。

2）应届生培训培养方式

首先，每个企业给新员工的周期界定不一样。

有些是以试用期内的比如入职3-6个月的新员工进行培训培养，有些会持续到入职1-2年的培养周期。

其次，培养预算和培养方式也会因企业行业性质和规模而不同。

前段时间很火的《令人心动的offer》的应届生培训方式，和华为的新员工培训比较相似：

第一步，设置项目，在项目中历练；

第二步，制定方案或者计划，如周计划、月计划、试用期计划、项目历练计划；

第三步，探究实践，如案例分析、小组研讨；

第四步，分享交流，如世界咖啡、头脑风暴；

第五步，反馈评价，如新人座谈、试用期评估、年度评估等。

这种培养方式叫PBL项目制学习，与当前流行的游戏化学习、导师制、在岗学习结合起来，打破原有的课程堆叠的新员工培训，效果更好。

用业务、案例和企业文化设计出来的项目，可以引导新员工更投入的参与学习，深度探究。

此外，节目通过观察团的讨论，普及了很多职场话题。

比如“当打工人最讨厌的团建”“职场黑话”“95后应该注意的职场礼仪”等。

这些都值得培训工作者了解95后职场人的态度和新的职场生态。

招聘课程：《从小白到招聘高手的4步修炼》

求职面试课程：《HR求职面试全攻略》

向上管理课程：《HR向上管理的5大技法》

心理学课程：《心理学在HR工作的实战场景运用》

企业文化课程：《选育用留：企业文化在HR工作中的实操落地》

招聘书籍：《全能型招聘高手修炼手册》教你如何成为一名全能型招聘高手。

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要做应届生培养体系？莫将培养做培训

——从电视与小说中培养传承者，看新人（应届生）培养

学习思维：

培养是与培训不一样的。前者成体系，要重用。培训重宣讲中一般。

做培养，都是培养的有用人才。但怕的是为他人培养，白费功夫。所以需求有针对性，使用有预期，待遇需要有信心。

本文内容：

一、要做培养体系，先分清培养与培训的区别在哪里。

1、不懂就不要轻易实施。

在很多时候，我们都会发现一个现象，很多人莫名的以为自己知道一个名字或者一个概念，然后按自己对该名字的认识去做管理，就以为落实了该名称的内涵管理。

就如前两年我曾经分享过的一个企业老板眼中的大数据，其实就是批发与零售这样的数据差。所以他要将业务的盘面做开点，业务做大点，从中获得薄利多销的多利润，所以这就是他眼中的大数据。

同样有很多企业将一个HR名称后加上一个BP，就认为该HR成为了HRBP。而将其实他们连随军这明显的东西都还没有做到，更别说什么BP思维了。

而本话题中的认识其实也差不多。

以为搞点新训，与半年后的一次工作检查，就是做了新人培培养了。这样的培养也太过容易了。

所以，要想做新人培养，一定要搞清楚什么是培养，培养来做什么，要怎么培养。然后，我们才能真正的知道如何去做新人的培养体系。

2、培养与培训不一样。

想来很多人都看过许多电视，小说，我们回忆一下那些培养继承人，培养掌门的做法都是怎么做的？而一般的成员又是怎样培养的？

很显然区别很大。

一是品质差别。首先继承人综合素质或者专项素质很优秀。而其他的成员只能说是合格或者良好偏优。这是品质上的挑选。

二是待遇差别。继承人都会有优秀的老师带，在同样努力的情况下会，会给予更多机会，获取更多适合的资源。而其他的成员则机会少资源获取较难。

三是会给环境。在培养继承人的时候，除了让其快速的成长技能，还会给予其适当的历练，丰富、补充相关的辅助能力。但同时，他们也同样是在一群看起来差不多的人群中成长，逐步提升，冒尖，而不突兀。使用其综合能力更强，致使其专业能力与个人素质更高。而其他的成员则只有靠自己去搏，助力较小。

四是培养方向一致。对于一个传承人的培养，他们都会一直的沿着这个方向去培养。而在适当的时机，就会让他们挑大梁。对于普通成员，往往在成为某方面熟手，就会很快的让其参与一般的工作中去，成为忙得没有学习时间的一群人。

五是给予创建团队机会。虽然这些企业与宗派对继承人的培养会有着下意识的区别，但当继承人在前期与其他成员并没有明显差距的时候，并不会将这样的倾斜培养、开小灶行为表现得明显。而是给予其在群众中，凭其优秀聚拢团队。这就是避免了内部的矛盾与孤立问题的发生——免失群众基础。因此，在最后让其担纲的时候，他才能顺利上手。

而在企业要做新人与接班人的培养，也同样要有这样的思维。没有投入，怎么算培养呢？

所以，我们可以明白培养与培训的区别在哪了。

要做培养，是需要围绕一个目标方向去做全方位的思考。首先要看其有没有这个可能（玄幻中的体质问题，优秀基因。基础）；其次，依据基因方向，确立一个培养方向（目标）；第三，创造条件，倾斜资源让其匹配目标方向全面成长（资源）。

而在其中，真正的教他武功、技能，其实只是其中所花成本精力的一部分。

所以，做培养，是一个系统工程。而培训仅是其中的一环。

具体点说：

培养是按照一定的目的进行长期地教育和培训。并提供匹配能力需求的实践土壤，让该人朝着培养的目标能力完美靠近。其重点在于匹配目标岗位的工作思维、管理习惯，习得匹配的相应技能。

而培训则是一种相对简单、单一的知识与经验的传递。比如技能、标准、信息、信念、规章、警示等内容。着重于培训其技能合格，告之知应会应注意的东西。

二、如何做应届新人的培养？

想要真正的做新人培养，在我看来，就一定要明白一个道理：培养的人，是一定要能拿下能负责的（能留得下做工作的人）。

那么到底要如何做呢？

一是要企业要有自己的发展规划，才能真正的明确自己的人才需求。

企业方要对3~5年的发展有一个清晰的规划。即对2-3年后的发展中所涉及的组织架构、关键的岗位需求要较为清晰。即届时针对现有部门哪些需增设，哪些需合并，哪些部门领导需要调整、哪些岗位需要增设，哪些能力在现今的员工技能状态下尚欠缺。这样才能找到培养的目标，或者才能知道优质员工应朝什么方向培养。

二是企业要有信心能让有能力的员工愿意留下来。

做培养怕的就是为他人做嫁衣。辛苦养成人，却嫁做他人妇。所以，如何能让自己培养的人能留下来服务则着重要考虑的。

这需要企业的现有全面建设的基础特别牢固，并对以后的发展很有信心和有充足的论证。即：企业现有发展很健康，让人一看就有前途，并照此发展一定会达到目标。让成长后的能人，能充分相信并愿意留下来共创辉煌。

三是培养的理念一定要上下皆通。

一场培养能不能成功，往往在于有多少人在背后给你使绊子。主要在于相关的领导一定要心中有数。而不是相互争资源，导致矛盾丛生，培养无效。

因此，在资源、待遇上都要有沟通后的明确。就如玄幻中的长老会确定，或者宗主确定会通知给各长老一样。

四是要有严谨落地的培养体系。

一个优秀的岗位担纲负责人的培养，是需要耗费很多资源与成本的。那么就要让资源物尽其用。所以有计划，能落地则是必须要把持的准则。

◆要充分了解新人应届生的素质情况。

要比招聘时的人才了解还要做更进一步的知识技能品德潜质等的测评和了解，寻找其主要兴趣主攻职业生涯规划。经此匹配企业的现有资源，是否足以进行培养。

◆培养的内容要具有针对性。

针对应届生 职业规划模糊，工作没有方向 、抗压力小，刚离开校园，对工作有新鲜感及热情，但遇到困难容易退缩 、性格不稳定，易感情用事，离职率高等特征进行培训。

使应届毕业生对公司有一个全方位的了解、认识并认同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司的共同语言和行为规范，让其职业规划跟随公司的发展；

◆培养的计划要能落地。

要从培训时间（一般一年左右）；

培训方式与内容（公司文化、岗位知识、管理思维、技能延伸、能力实践等方面去思考，从课堂到实地，从教育与自学等方式）；

跟踪辅导（只有有权责的人才能随时跟踪，答疑释惑，宣讲战略强化信心，了解动态和需求，做好激励管理）；

当然了，具体的培养体系，自然不是这么2000多字能讲清晰的。但体系来源于方案，而方案来源于思维。只要有了思维，再细化环节，就可形成一个方案。

小结：

做培养体系，需要清楚培养与培训的区别是什么。这决定了我们在制定方案、投入资源上的精力和决心。

而做好培养体系重在关注未来的用留，因此要有成熟的未来需求规划，可信的实现战策略，才能让培养成的人可以有信心得以留用。

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一、问题梳理

1、应届生培养计划已经实施三届，但计划不成体系。

2、目前计划只有入职时十天的集训和半年的工作追踪和汇报。

3、公司现需完善应届生培养体系，让应届生更快速成为公司骨干。

4、应届生培养周期？计划如何制定？

二、分析及建议

1、三届培养计划的培训效果评估

应届毕业生能有十天的集训和半年的工作追踪汇报，从目前很多企业的人力资源管理水平来看，已经不低于很多看似不错的企业的平均水准了。

可以毫不夸张地说，这已经实施的三届应届生培养计划，是公司HR部门得之不易的成果。即便是这套计划没有得到广泛认可（所以需要完善），但其中的价值，可以为我们提供很多可以参考的基础数据，甚至我们可以在直接1.0的计划上作2.0的升级，减少很多基础工作。

在着手完善计划之前，我建议先整理以下数据，做一个培训效果评估：

（1）三届应届生培养了多少应届生？

（2）十天集训课程，最终对应届生走上实际岗位产生了哪些影响和指导意义？（可以排序）

（3）应届生所赴岗位，对哪些方面技能还有进一步培训需求？

（4）半年工作追踪数据：应届毕业生留存率？岗位胜任率？胜任的关键技能？这些关键技能达标情况？与培养计划的关联度？与带教师傅的关联度？与应届毕业生特质的关联度？

（5）目前的培养计划解决了哪些培训需求？还有哪些培训需求没有解决？为什么？

（6）其他可能有关联的信息。

当我们将上述信息整理出来，有条件的话做个SWOT分析，相信有一定的HR理论功底的人大多已经能够看出当前应届生培养计划的优缺点了，那么，计划的完善首先就是去芜存菁，择善而从的过程了。

2、应届毕业生培养的整体思路分享

由于案例中对于这三届应届毕业生培养计划的效果评估并没有得到，所以分析改进的切入点暂时无法锁定，我们只能从整体进行分析，以便于广大HR朋友们可以对照自己企业的实际情况进行分析并采取一些使用建议。

人才发展是一个很有弹性的工作，如果企业实力雄厚肯花钱，这件事情可以做得很大。对于一些中小型企业而言，也不至于望而却步，我们HR可以根据实际情况进行简化，充分利用可支配资源，最大化培养效果。至于如何简化，我建议还是先看全貌，再进行取舍或找可替代方案。

人才发展的最核心是三个词：定标、对标、达标。

（1）定标

定标就是确定怎样的人才是我们需要的人？

这就涉及到人力资源管理中十分重要的模块——工作分析。当然，现实中HR能够将工作分析按照理论落到实处的非常少，怎么办？

高配版：请外部咨询公司，进行人才盘点与建模。有很多知名机构（如DDI等）都有十分完善的指标库和方法论，帮助企业进行完整地梳理，十分彻底。

中配版：工作坊与头脑风暴，敏捷建模。不少咨询公司或者培训公司有很多胜任力模型的指标库，也有一些老师可以引导建模工作坊，花一次培训的钱以及请所有高管和核心干部半天至一天的时间，也能基本上梳理出大致的胜任力指标。

低配版：这年头，出来做HR是真的不容易的，老板们总觉得HR能解决所有与人相关的问题，所以，大多HR手里多少都有一些人力资源工具，包括建模的指标库，再不济，我相信在三茅人力资源网的资料区相信也能搜出不少。虽然免费的工具含金量和利用度不如咨询公司那么好，但是花点时间和精力去研究研究，灵活运用的话效果也是不错的。如果HR无法召集高层和核心干部进行集中讨论，那么可以找到关键岗位和领导采用访谈的方式来收集胜任力关键指标。

在进行工作分析摘取胜任力关键指标时，有以下几个注意事项：

1. 应届毕业生的培养不同于当前骨干/干部的培养，这批新兵的最大价值是面对未来，也就是说，在设计应届毕业生的胜任力关键指标时，不仅要考虑完成当前业务的能力，还更要考虑关注未来业务的能力（如：学习能力，持续改善的能力，创新能力，面对挑战的应对心态等）。少年强则国强，同样少年强则企业未来强的概率更高。
2. 如有余力，可以针对不同类型的岗位确定不同的胜任力关键指标，如任务时间紧、预算紧，那么可以考虑通用基础能力指标（业务专业能力大多靠岗位磨炼，基础能力是确保磨炼效率的基本）。
3. 前期指标可以铺开，但落到最终结果要聚焦，一般6-8个足矣，而筛选到每个个体需要强化的项目则建议不超过3个，否则精力过散会降低效率。

（2）对标

如果说把定标比作一把尺子，对标就是拿这把尺子去量手里的人。可以在培养计划开展前量一量新进来的应届毕业生与胜任力指标之间的差距；也可以在招聘的时候就量，尽量选择离目标更接近的候选人（当然要结合公司薪酬水平取舍，并非越优越好）。

高配版：结合运用多个评价中心技术，性格测评+潜力测评+360度评估工具+沙盘观察，这套请专业咨询公司来做，人均几百到几千不等，甚至可能上万。

中配版：购买测评工具，人力资源部门自己来总结分析。购买第三方测评工具的好处在于信效度相对免费的高，尽量选择样本库比较大的。

低配版：早期有很多工具是可以找地方下载到的，甚至有些测评问卷有快捷简化版本可用，虽然信效度相对低一些，但也算是有凭有据。

对标可以个性化对标，也可以聚焦共性对标。

（3）达标

尺子有了，量也量清楚了，剩下就是怎么缩小差距。

对于HR而言，任何培养我们都需要分清楚业务技能强化、通用能力提升和领导力发展的有效方式。

大多数情况下，培训机构的课程着重于通用能力提升，点亮领导意识，而业务技能则大多靠业务部门内部的带教、实践总结和自我学习。HR部门要评估和掌握应届毕业生所在部门的人员培养能力（主要是业务技能方面），如果内部导师力量薄弱，一种方式是先加强干部力量，再带动新人，另一种方法是（资金充裕时）可以引入外部力量，同步带动。

高配版：在配置部门内部导师（通常为上级主管）的同时，聘请外部教练，教练的好处是视野更广，可以用丰富的经验和方法论，引导思考，时时动态关注对标差距。此外，教练的好处是能更好地针对不同个性，指导对应能力的成长根据7-2-1法则，为了使培养发展达到更好的效果，可以请外部咨询团队结合业务特点设计行动学习项目，帮助学员学以致用，进一步领悟和掌握技能技巧。内外兼施的方法可以合力促进应届毕业生快速成长。

中配版：根据对标差距，找到急需解决的共性问题，引入合适的培训资源，通过一定频率的集中培训夯实通用能力。同时，与业务部门达成共识，利用部门的有限资源，要么通过师徒制的方式或者通过参与专项项目管理的方式，以实践练兵。

低配版：万能的HR们又可以自产自销亲自上场咯。毕竟核心的通用能力就那么几项，而且书籍和网上的资源也非常丰富，广大HR们可以自己啃熟了之后，做好课件来给应届毕业生们上课。至于实践，如果员工所在部门能够达成一致，充分利用部门内资源，带教和锻炼应届毕业生成长，那自然是最好。如若调动不了，那么只能转为知心哥哥/姐姐，在定期给应届毕业生们上课之余和工作之余，定期组织一些沙龙、茶话会等小型活动，多与他们聊聊天，听听他们在工作中的困惑，HR自己学一些教练技术，帮助引导他们思考和应对实践中的问题。

（4）评估与固化

质量管理的思维模式告诉我们，任何计划、方案，都不能离开记录和评估。在应届毕业生培养计划实施过程中，我们要留下尽可能多的记录，并且在项目阶段性回顾时，做好评估总结，并根据实施情况进行改进和优化。毕竟没有百分之百完美的计划，内外部环境也是实时变化的，我们HR的能力和视野也是会成长的。

一旦这一整套工作下来，至少在未来3-5年内，这个培养框架是可以稳定下来的，除非有极端情况发生，否则基本上不会做大的改动。那么，这个计划经过整理并结合其他模块，可以形成体系化的结果，也就是我们经常说的职业生涯发展通道和学习地图。

3、回到案例中完善应届毕业生培养计划的落实

整体思路明确后，我们HR需要做的无非就是查漏补缺、根据配置高低选择内外部资源。当然，如果有老板支持的情况下，我们可以进一步利用绩效与薪酬手段来加强培养计划实施的动力，譬如：师徒制对师傅的奖励、对部门负责人进行培养目标的考核等。

（1）根据步骤1中对之前三届应届生培养计划实施中的数据信息，确定是否已经形成了胜任力关键指标，通过访谈各部门等方式，确定这些胜任力关键指标是否仍然有效，是否需要更换。如有必要，调整并优化胜任力关键指标。

（2）评估之前的培养课程是否有效地对应届毕业生的相关能力产生正影响，培训效果如何？课程内容是否需要调整，选择什么样的课程会更有效？如有必要，调整并优化培训课程体系。

（3）评估之前培养课程是否有效地通过工作实践进行落地和固化？部门内对应届毕业生是否了解？对其培养是否重视？是否采取了师徒制或者项目制等方式锻炼这些应届毕业生的实践技能？还是放任其自由生长？如有必要，协同各部门建立自己的内部培养机制。

（4）与之前培养计划中的应届毕业生聊一聊感受，他们的成长情况，对自己的要求，对公司和HR部门的期望，对于新版的应届毕业生培养计划，他们也是十分有话语权的过来人。

（5）部门导师与工作实践往往是HR不可控的，如有必要，可以提前确定师徒制、项目制、内部导师制等机制，并且可以在对部门负责人的考核中关联人才培养类指标，以确保计划能够得到更好的实施（老板得同意、部门得支持）。

（6）评估手头的可用资源，确定大致的培养周期与预算。

这里值得注意的是，对于培养周期和预算，不要盲目做不合理的承诺。

知识的学习和沉淀必定是有一个过程的，HR招聘不同层级员工时普遍划定的1年、3年、5年、10年等职业年限，是经过大量实践后得出的结论，我们不否认有天才的存在，但是企业管理中更多的是看概率论，而不是仅寄希望于天才（天才往往是天赐的，而不是人为的），

同时，我们也一定要认同“存在即合理”这一规律。外面很多培训机构、咨询机构的存在，必定是有其价值的。不少老板对外部机构容易持怀疑态度，也有不少老板会觉得HR是万能的（现在这个情况已经改善很多了）。如果要提升培养计划的效果，有些钱该花还得花。只是我们作为项目牵头人，一定要体恤老板赚钱不容易，尽量把有限的钱花在刀刃上，选择公司欠缺的又是最关键的节点花钱请外部力量（每个公司自己分析）。很多时候，未必是老板真的舍不得花钱，而是当老板看不到对等的价值时，他不愿盲目尝试而已。你得告诉老板，花大钱能达到什么结果水平、花小钱能达到什么结果水平、不花钱能达到什么结果水平，让老板对结果有个正确的预期，不至于把自己逼至绝境。所谓专业不是啥都能干，而是能清晰地知道什么资源下可以做到什么程度。

三、总结

1、之前三届的应届生培养计划，要好好分析，抓取有用的经验和数据，往往可以事半功倍。

2、应届毕业生（或者扩大来说员工培养的逻辑也是一样的）培养体系的核心是定标、对标和达标方法的设计。当然，任何计划或方案最后都要考虑评估环节，以便优化和动态调整。

3、培养计划中的关键动作可以根据公司实际情况合理配置内外部资源，逻辑很简单，无非就是想要少花钱就自己多做事，想要更专业就需要花钱（也考虑HR的工作负荷问题）。

4、对于培养周期和预算，要有合理的测算，不要盲目承诺。

篇幅关系，有些地方未做进一步的展开。

以上个人观点，欢迎大家一起讨论。

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      校园招聘，是很多企业每年引进新员工的一个主要途径，所以说，校园人才或应届生进入企业之后，我们如何能将他们快速转型，成为优秀的“职业人”，成长为真正合格甚至是优秀的人才，对应届生、对新人的培养就显得非常关键了。

      因此，这就要求企业将选拔与培训、培养相结合。首先是要选择合适的、优秀的校园人才到企业里来工作，选对人才永远是培养人才的前提，那些不合适的人员你是培养不出来的。这也是很多企业对校园应届生人才的招聘与培养非常重视，并将其作为培养人才的前提。当然，如何选人的话题不是我们今天这个话题所讨论的重点，我们主要来聊一聊已经选到了合适的人才之后，企业应该如何培养他们。

      应届毕业生，作为企业的一个很重要的人群要去培养，也就是通常所说的新人培养中的一部分。我之前曾说过，校园人才作为企业新人而言，他是一张白纸进到这家公司来，你怎么样去设置这个新人的一个培养体系，他的培训课程应该怎么去设计，这对企业来讲，是很重要的事情。

      现在这些校园人才基本上都是90后，很快就会是00后了，要想将这个群体给培养好，首先就要了解他们的特点是什么，要“对症下药”才能有效果。那么校园人才和社会人才或企业人才的区别是什么呢？

      一个是，理论知识是有一些，但是企业实践和技能基本上没有，也就是说理论知识跟企业实践之间的对接过于缺乏了。

      二个是，张扬、有个性、有特点，不愿受拘束、被管控。我们大家知道，学生在学校学习的时候，管理是非常松散的，尤其是还有很多学生还在学校产生了诸如成天游戏、生活无规律、自由散漫等等一系列问题，所以要将这些学生兵新人们从这类状态中迅速地转变到职业人的状态，这个很重要。

      三个是，在学校的时候，他们的身份是学生，主要工作是以学习为主，主要靠个人的勤奋努力和智商就可以取得很好的成绩，但是进入企业之后，再靠学校里面那套方式，那就是行不通的了，我们如何将新人的知识、情商、智商等转化为个人能力和团队能力，让他们快速成为一个合格的职业人，这是每一个企业都要面对的。

      简单地说，也就是这帮90后、00后们，他们的思想比之前的任何一代人都更有特点，他们的想法更新潮、思维更活跃、视野更开阔，他们接受新事物的能力更强，他们更加敢想、敢问、敢说，也因此，他们形成了与前辈们截然不同的世界观以及人生观，而且，他们大多作为独生子女，从小的家境多数都不错，所以，他们更有条件比前辈们从小接触到更好的教育和世面，也因此，他们对自己定位普遍偏高、要求也会更高。所以说，我们企业在培养他们的时候，一定要结合他们这些特点来进行“对症下药”，有针对性地进行培养。

      比如说，像在华为、在阿里，包括在很多优秀公司，都有价值观的培训，都有高管去跟他们培训，然后还有去拓展，然后还有各个产品的介绍，就是整个一个月的新人培训下来，基本上这个新员工对公司的价值观就已经印象很深刻了，而且也感受到了这个圈子里面已经开始具备这样的一种文化的气场，而且来给他们上课的这些领导，任正非啊、马云啊、什么孙亚芳、胡厚崑、徐直军啊，什么张勇、蒋芳、王帅啊，都要给新人去上课的，都是要给他们上的，那么他们也能够从这些领导者身上看到他们身上那种浓浓的这种企业的味道，华为的味道、阿里的味道、腾讯的味道，就是公司那种文化的味道，这个就很好。那这些都是新人的培训。

      那么应届毕业新人应该培养什么呢？其实这一点，不同的企业的做法都是不尽相同的，每家都有每家的特色、每家都有每家的方法，但总体上来说，都是从这样两个方面着手进行的，一个是新人从校园人到社会人的角色和认知的转变，另一个是企业文化的融入与职业发展。比如业界不少企业都在用的对新员工培训的4-3-2-1培训体系，就是一个比较好的方式，简言之，就是培养新员工的4种精神、3种作风，重点开发2项能力、建设1个培训体系。简图如下所示：

      从实现这个体系的路径上来讲，对校园人才的“五步成长培养模式”就是一个很好的方法，这种方法融合了集中培训、体验式学习、翻转课堂、课题讨论、实践学习等诸多的方式，通过打这种组合拳式的新人培养，让新入职的员工能在一年内快速地了解企业、融入到企业、并胜任企业的岗位要求。

      限于篇幅，我就不在这里展开介绍这个校园人才的“五步成长培养模式”了，相信有些小伙伴是知道这个方法的，如果有不知道的、而且也很想了解的小伙伴，可以联系我，找机会在三茅开一堂公开课，给大家讲一讲如何来应用这个方法进行校园人才的培养，实现我们企业的人才培养目标。

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一、应届培养应有时限：

         我不知道大家考虑没考虑过这样一个问题：“进入公司的应届生入职之后跟社招的新员工究竟有哪里不同？”

        可能很多人都能回答这个问题，答案无外乎是：“应届毕业生没有深厚社会工作经验（少数经过实习，大多数甚至是一张白纸）、职业化不完全。”

        我认可上述的回答，但是深入思考一下，我认为应届生和社招员工的真正区别在以下两点：             

        1、进入公司的应届生大多数只有校园学习经验，没有有成熟的工作经验，面临着从校园到职场的转变，真正上手工作要比社招的新员工慢一些，绩效达到跟社招员工一致需要时间长一些；

        PS:少数应届生在校期间已经有过多段的实习经历，在一定程度上弥补了这一点的不足。

        2、应届毕业生职业化程度可以说是很低，毕竟进入公司之前还是以学习为主的学生身份。

        想明白这两点，应届生培训的重点在哪里了，应届毕业生入职之后的培训重点有两个：

        1、“入模子”:教会应届生适应公司的制度、流程，学会做事，绩效输出跟社招新员工无异——需要进行必要的公司发展历程、公司制度、公司流程等相关培训；

        2、“转身份”：促使应届生做职业化转变，进行相应的职业化技能培训——需要进行诸如职场礼仪、职场沟通、部门协同等相关培训。

        以上培训可以做成专门的“新员工入职培训项目”或者是“XX公司之星项目”来进行，开展周期就是新员工从入职之日起到入职之后的半年，用半年的时间把相关应届生培训成一个职场相对的“熟手”，目的是经过半年的培训，绩效表现要跟社招新员工的绩效无异。

        超过半年，时间再长的所谓“应届生培训”其实除了说明公司人力资源部的相关培训不到位之外，还变相的增加了公司的成本。

       Tips：做一件事所谓的专业和高效并不在时间长短，而是要看这件事的目的及最终效果，对于应届生培训我的意见很明确，超过半年，时间再长的所谓“应届生培训”其实除了说明公司人力资源部的相关培训不到位之外，还变相的增加了公司的成本。

二、并轨培养方可长久：

        题主看了我的第一部分的表述可能会很自然的产生一个疑问：“那半年时间真的就可以让应届生员工‘入模子’+‘转身份’吗？”

        当然可以了。我不太了解题主所在公司对应届毕业生员工的要求及培训内容，给你举一个我们公司的例子吧。

       在我们公司，人力资源部是不会把应届生员工跟社招的新员工区别对待的，我们认为对于应届生最好的培训就是让他们与团队一起参与各种项目。

       所以，在实际操作层面，一般我们会直接组织应届毕业生员工与社招新员工一起参加新员工培训，之后直接把应届毕业生和社招新员工一起打散了分配到各个项目里，通过各种项目的“洗炼”，经过我们大数据积累发现——我们公司的应届毕业生员工平均2个月的时间的绩效就跟社招的新员工无异。

       看完这个案例，题主可能会接着又有新疑问：“那接下来呢？对于应届毕业生有没有专门培训？”

         如果应届毕业生顺利的完成了“入模子”、“转身份”，那接下来的培训就直接纳入公司的正常培训体系——不知道题主注意到没有，从应届生员工入职一开始，我们就没有对应届生员工与社招新员工在培训方面区别对待，我们一直实行的是“并轨”制的培训。不知题主明白没有。

        其实，我想给到题主的建议就是，贵司完全可以把原有的应届毕业生培训冠以“XX公司之星”的培训项目，通过半年时间（或几个月）系统培训，完成“入模子”和“转身份”，然后应届毕业生的培训就完全纳入正常的培训体系。

        这样做的好处显而易见：

         1、及时发现不合格的应届毕业生：如果在规定时限内完不成“入模子”和“转身份”的应届毕业生，其实就是不适合公司发展的，与其继续帮扶，还不如趁早淘汰。

         2、培训成本整体可控。

        Tips：在有针对性的培训项目帮助之下，“入模子”和“转身份”的应届毕业生完全可以纳入公司的正常培训体系，这样做的好处一方面可以及时发现不适格者予以淘汰，另一方面对于培训成本做到整体可控。

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