如何结合企业实际情况建立培养体系

一、问题梳理

1、应届生培养计划已经实施三届，但计划不成体系。

2、目前计划只有入职时十天的集训和半年的工作追踪和汇报。

3、公司现需完善应届生培养体系，让应届生更快速成为公司骨干。

4、应届生培养周期？计划如何制定？

二、分析及建议

1、三届培养计划的培训效果评估

应届毕业生能有十天的集训和半年的工作追踪汇报，从目前很多企业的人力资源管理水平来看，已经不低于很多看似不错的企业的平均水准了。

可以毫不夸张地说，这已经实施的三届应届生培养计划，是公司HR部门得之不易的成果。即便是这套计划没有得到广泛认可（所以需要完善），但其中的价值，可以为我们提供很多可以参考的基础数据，甚至我们可以在直接1.0的计划上作2.0的升级，减少很多基础工作。

在着手完善计划之前，我建议先整理以下数据，做一个培训效果评估：

（1）三届应届生培养了多少应届生？

（2）十天集训课程，最终对应届生走上实际岗位产生了哪些影响和指导意义？（可以排序）

（3）应届生所赴岗位，对哪些方面技能还有进一步培训需求？

（4）半年工作追踪数据：应届毕业生留存率？岗位胜任率？胜任的关键技能？这些关键技能达标情况？与培养计划的关联度？与带教师傅的关联度？与应届毕业生特质的关联度？

（5）目前的培养计划解决了哪些培训需求？还有哪些培训需求没有解决？为什么？

（6）其他可能有关联的信息。

当我们将上述信息整理出来，有条件的话做个SWOT分析，相信有一定的HR理论功底的人大多已经能够看出当前应届生培养计划的优缺点了，那么，计划的完善首先就是去芜存菁，择善而从的过程了。

2、应届毕业生培养的整体思路分享

由于案例中对于这三届应届毕业生培养计划的效果评估并没有得到，所以分析改进的切入点暂时无法锁定，我们只能从整体进行分析，以便于广大HR朋友们可以对照自己企业的实际情况进行分析并采取一些使用建议。

人才发展是一个很有弹性的工作，如果企业实力雄厚肯花钱，这件事情可以做得很大。对于一些中小型企业而言，也不至于望而却步，我们HR可以根据实际情况进行简化，充分利用可支配资源，最大化培养效果。至于如何简化，我建议还是先看全貌，再进行取舍或找可替代方案。

人才发展的最核心是三个词：定标、对标、达标。

（1）定标

定标就是确定怎样的人才是我们需要的人？

这就涉及到人力资源管理中十分重要的模块——工作分析。当然，现实中HR能够将工作分析按照理论落到实处的非常少，怎么办？

高配版：请外部咨询公司，进行人才盘点与建模。有很多知名机构（如DDI等）都有十分完善的指标库和方法论，帮助企业进行完整地梳理，十分彻底。

中配版：工作坊与头脑风暴，敏捷建模。不少咨询公司或者培训公司有很多胜任力模型的指标库，也有一些老师可以引导建模工作坊，花一次培训的钱以及请所有高管和核心干部半天至一天的时间，也能基本上梳理出大致的胜任力指标。

低配版：这年头，出来做HR是真的不容易的，老板们总觉得HR能解决所有与人相关的问题，所以，大多HR手里多少都有一些人力资源工具，包括建模的指标库，再不济，我相信在三茅人力资源网的资料区相信也能搜出不少。虽然免费的工具含金量和利用度不如咨询公司那么好，但是花点时间和精力去研究研究，灵活运用的话效果也是不错的。如果HR无法召集高层和核心干部进行集中讨论，那么可以找到关键岗位和领导采用访谈的方式来收集胜任力关键指标。

在进行工作分析摘取胜任力关键指标时，有以下几个注意事项：

1. 应届毕业生的培养不同于当前骨干/干部的培养，这批新兵的最大价值是面对未来，也就是说，在设计应届毕业生的胜任力关键指标时，不仅要考虑完成当前业务的能力，还更要考虑关注未来业务的能力（如：学习能力，持续改善的能力，创新能力，面对挑战的应对心态等）。少年强则国强，同样少年强则企业未来强的概率更高。
2. 如有余力，可以针对不同类型的岗位确定不同的胜任力关键指标，如任务时间紧、预算紧，那么可以考虑通用基础能力指标（业务专业能力大多靠岗位磨炼，基础能力是确保磨炼效率的基本）。
3. 前期指标可以铺开，但落到最终结果要聚焦，一般6-8个足矣，而筛选到每个个体需要强化的项目则建议不超过3个，否则精力过散会降低效率。

（2）对标

如果说把定标比作一把尺子，对标就是拿这把尺子去量手里的人。可以在培养计划开展前量一量新进来的应届毕业生与胜任力指标之间的差距；也可以在招聘的时候就量，尽量选择离目标更接近的候选人（当然要结合公司薪酬水平取舍，并非越优越好）。

高配版：结合运用多个评价中心技术，性格测评+潜力测评+360度评估工具+沙盘观察，这套请专业咨询公司来做，人均几百到几千不等，甚至可能上万。

中配版：购买测评工具，人力资源部门自己来总结分析。购买第三方测评工具的好处在于信效度相对免费的高，尽量选择样本库比较大的。

低配版：早期有很多工具是可以找地方下载到的，甚至有些测评问卷有快捷简化版本可用，虽然信效度相对低一些，但也算是有凭有据。

对标可以个性化对标，也可以聚焦共性对标。

（3）达标

尺子有了，量也量清楚了，剩下就是怎么缩小差距。

对于HR而言，任何培养我们都需要分清楚业务技能强化、通用能力提升和领导力发展的有效方式。

大多数情况下，培训机构的课程着重于通用能力提升，点亮领导意识，而业务技能则大多靠业务部门内部的带教、实践总结和自我学习。HR部门要评估和掌握应届毕业生所在部门的人员培养能力（主要是业务技能方面），如果内部导师力量薄弱，一种方式是先加强干部力量，再带动新人，另一种方法是（资金充裕时）可以引入外部力量，同步带动。

高配版：在配置部门内部导师（通常为上级主管）的同时，聘请外部教练，教练的好处是视野更广，可以用丰富的经验和方法论，引导思考，时时动态关注对标差距。此外，教练的好处是能更好地针对不同个性，指导对应能力的成长根据7-2-1法则，为了使培养发展达到更好的效果，可以请外部咨询团队结合业务特点设计行动学习项目，帮助学员学以致用，进一步领悟和掌握技能技巧。内外兼施的方法可以合力促进应届毕业生快速成长。

中配版：根据对标差距，找到急需解决的共性问题，引入合适的培训资源，通过一定频率的集中培训夯实通用能力。同时，与业务部门达成共识，利用部门的有限资源，要么通过师徒制的方式或者通过参与专项项目管理的方式，以实践练兵。

低配版：万能的HR们又可以自产自销亲自上场咯。毕竟核心的通用能力就那么几项，而且书籍和网上的资源也非常丰富，广大HR们可以自己啃熟了之后，做好课件来给应届毕业生们上课。至于实践，如果员工所在部门能够达成一致，充分利用部门内资源，带教和锻炼应届毕业生成长，那自然是最好。如若调动不了，那么只能转为知心哥哥/姐姐，在定期给应届毕业生们上课之余和工作之余，定期组织一些沙龙、茶话会等小型活动，多与他们聊聊天，听听他们在工作中的困惑，HR自己学一些教练技术，帮助引导他们思考和应对实践中的问题。

（4）评估与固化

质量管理的思维模式告诉我们，任何计划、方案，都不能离开记录和评估。在应届毕业生培养计划实施过程中，我们要留下尽可能多的记录，并且在项目阶段性回顾时，做好评估总结，并根据实施情况进行改进和优化。毕竟没有百分之百完美的计划，内外部环境也是实时变化的，我们HR的能力和视野也是会成长的。

一旦这一整套工作下来，至少在未来3-5年内，这个培养框架是可以稳定下来的，除非有极端情况发生，否则基本上不会做大的改动。那么，这个计划经过整理并结合其他模块，可以形成体系化的结果，也就是我们经常说的职业生涯发展通道和学习地图。

3、回到案例中完善应届毕业生培养计划的落实

整体思路明确后，我们HR需要做的无非就是查漏补缺、根据配置高低选择内外部资源。当然，如果有老板支持的情况下，我们可以进一步利用绩效与薪酬手段来加强培养计划实施的动力，譬如：师徒制对师傅的奖励、对部门负责人进行培养目标的考核等。

（1）根据步骤1中对之前三届应届生培养计划实施中的数据信息，确定是否已经形成了胜任力关键指标，通过访谈各部门等方式，确定这些胜任力关键指标是否仍然有效，是否需要更换。如有必要，调整并优化胜任力关键指标。

（2）评估之前的培养课程是否有效地对应届毕业生的相关能力产生正影响，培训效果如何？课程内容是否需要调整，选择什么样的课程会更有效？如有必要，调整并优化培训课程体系。

（3）评估之前培养课程是否有效地通过工作实践进行落地和固化？部门内对应届毕业生是否了解？对其培养是否重视？是否采取了师徒制或者项目制等方式锻炼这些应届毕业生的实践技能？还是放任其自由生长？如有必要，协同各部门建立自己的内部培养机制。

（4）与之前培养计划中的应届毕业生聊一聊感受，他们的成长情况，对自己的要求，对公司和HR部门的期望，对于新版的应届毕业生培养计划，他们也是十分有话语权的过来人。

（5）部门导师与工作实践往往是HR不可控的，如有必要，可以提前确定师徒制、项目制、内部导师制等机制，并且可以在对部门负责人的考核中关联人才培养类指标，以确保计划能够得到更好的实施（老板得同意、部门得支持）。

（6）评估手头的可用资源，确定大致的培养周期与预算。

这里值得注意的是，对于培养周期和预算，不要盲目做不合理的承诺。

知识的学习和沉淀必定是有一个过程的，HR招聘不同层级员工时普遍划定的1年、3年、5年、10年等职业年限，是经过大量实践后得出的结论，我们不否认有天才的存在，但是企业管理中更多的是看概率论，而不是仅寄希望于天才（天才往往是天赐的，而不是人为的），

同时，我们也一定要认同“存在即合理”这一规律。外面很多培训机构、咨询机构的存在，必定是有其价值的。不少老板对外部机构容易持怀疑态度，也有不少老板会觉得HR是万能的（现在这个情况已经改善很多了）。如果要提升培养计划的效果，有些钱该花还得花。只是我们作为项目牵头人，一定要体恤老板赚钱不容易，尽量把有限的钱花在刀刃上，选择公司欠缺的又是最关键的节点花钱请外部力量（每个公司自己分析）。很多时候，未必是老板真的舍不得花钱，而是当老板看不到对等的价值时，他不愿盲目尝试而已。你得告诉老板，花大钱能达到什么结果水平、花小钱能达到什么结果水平、不花钱能达到什么结果水平，让老板对结果有个正确的预期，不至于把自己逼至绝境。所谓专业不是啥都能干，而是能清晰地知道什么资源下可以做到什么程度。

三、总结

1、之前三届的应届生培养计划，要好好分析，抓取有用的经验和数据，往往可以事半功倍。

2、应届毕业生（或者扩大来说员工培养的逻辑也是一样的）培养体系的核心是定标、对标和达标方法的设计。当然，任何计划或方案最后都要考虑评估环节，以便优化和动态调整。

3、培养计划中的关键动作可以根据公司实际情况合理配置内外部资源，逻辑很简单，无非就是想要少花钱就自己多做事，想要更专业就需要花钱（也考虑HR的工作负荷问题）。

4、对于培养周期和预算，要有合理的测算，不要盲目承诺。

篇幅关系，有些地方未做进一步的展开。

以上个人观点，欢迎大家一起讨论。