摘要：1、做培养体系，需要清楚培养与培训的区别是什么。这决定了我们在制定方案、投入资源上的精力和决心。
而做好培养体系重在关注未来的用留，因此要有成熟的未来需求规划，可信的实现战策略，才能让培养成的人可以有信心得以留用。
2、培养是与培训不一样的。前者成体系，要重用。培训重宣讲中一般。
做培养，都是培养的有用人才。但怕的是为他人培养，白费功夫。所以需求有针对性，使用有预期，待遇需要有信心。
要做应届生培养体系？莫将培养做培训
——从电视与小说中培养传承者，看新人（应届生）培养
学习思维：
培养是与培训不一样的。前者成体系，要重用。培训重宣讲中一般。
做培养，都是培养的有用人才。但怕的是为他人培养，白费功夫。所以需求有针对性，使用有预期，待遇需要有信心。
本文内容：
一、要做培养体系，先分清培养与培训的区别在哪里。
1、不懂就不要轻易实施。
在很多时候，我们都会发现一个现象，很多人莫名的以为自己知道一个名字或者一个概念，然后按自己对该名字的认识去做管理，就以为落实了该名称的内涵管理。
就如前两年我曾经分享过的一个企业老板眼中的大数据，其实就是批发与零售这样的数据差。所以他要将业务的盘面做开点，业务做大点，从中获得薄利多销的多利润，所以这就是他眼中的大数据。
同样有很多企业将一个HR名称后加上一个BP，就认为该HR成为了HRBP。而将其实他们连随军这明显的东西都还没有做到，更别说什么BP思维了。
而本话题中的认识其实也差不多。
以为搞点新训，与半年后的一次工作检查，就是做了新人培培养了。这样的培养也太过容易了。
所以，要想做新人培养，一定要搞清楚什么是培养，培养来做什么，要怎么培养。然后，我们才能真正的知道如何去做新人的培养体系。
2、培养与培训不一样。
想来很多人都看过许多电视，小说，我们回忆一下那些培养继承人，培养掌门的做法都是怎么做的？而一般的成员又是怎样培养的？
很显然区别很大。
一是品质差别。首先继承人综合素质或者专项素质很优秀。而其他的成员只能说是合格或者良好偏优。这是品质上的挑选。
二是待遇差别。继承人都会有优秀的老师带，在同样努力的情况下会，会给予更多机会，获取更多适合的资源。而其他的成员则机会少资源获取较难。
三是会给环境。在培养继承人的时候，除了让其快速的成长技能，还会给予其适当的历练，丰富、补充相关的辅助能力。但同时，他们也同样是在一群看起来差不多的人群中成长，逐步提升，冒尖，而不突兀。使用其综合能力更强，致使其专业能力与个人素质更高。而其他的成员则只有靠自己去搏，助力较小。
四是培养方向一致。对于一个传承人的培养，他们都会一直的沿着这个方向去培养。而在适当的时机，就会让他们挑大梁。对于普通成员，往往在成为某方面熟手，就会很快的让其参与一般的工作中去，成为忙得没有学习时间的一群人。
五是给予创建团队机会。虽然这些企业与宗派对继承人的培养会有着下意识的区别，但当继承人在前期与其他成员并没有明显差距的时候，并不会将这样的倾斜培养、开小灶行为表现得明显。而是给予其在群众中，凭其优秀聚拢团队。这就是避免了内部的矛盾与孤立问题的发生——免失群众基础。因此，在最后让其担纲的时候，他才能顺利上手。
而在企业要做新人与接班人的培养，也同样要有这样的思维。没有投入，怎么算培养呢？
所以，我们可以明白培养与培训的区别在哪了。
要做培养，是需要围绕一个目标方向去做全方位的思考。首先要看其有没有这个可能（玄幻中的体质问题，优秀基因。基础）；其次，依据基因方向，确立一个培养方向（目标）；第三，创造条件，倾斜资源让其匹配目标方向全面成长（资源）。
而在其中，真正的教他武功、技能，其实只是其中所花成本精力的一部分。
所以，做培养，是一个系统工程。而培训仅是其中的一环。
具体点说：
培养是按照一定的目的进行长期地教育和培训。并提供匹配能力需求的实践土壤，让该人朝着培养的目标能力完美靠近。其重点在于匹配目标岗位的工作思维、管理习惯，习得匹配的相应技能。
而培训则是一种相对简单、单一的知识与经验的传递。比如技能、标准、信息、信念、规章、警示等内容。着重于培训其技能合格，告之知应会应注意的东西。
二、如何做应届新人的培养？
想要真正的做新人培养，在我看来，就一定要明白一个道理：培养的人，是一定要能拿下能负责的（能留得下做工作的人）。
那么到底要如何做呢？
一是要企业要有自己的发展规划，才能真正的明确自己的人才需求。
企业方要对3~5年的发展有一个清晰的规划。即对2-3年后的发展中所涉及的组织架构、关键的岗位需求要较为清晰。即届时针对现有部门哪些需增设，哪些需合并，哪些部门领导需要调整、哪些岗位需要增设，哪些能力在现今的员工技能状态下尚欠缺。这样才能找到培养的目标，或者才能知道优质员工应朝什么方向培养。
二是企业要有信心能让有能力的员工愿意留下来。
做培养怕的就是为他人做嫁衣。辛苦养成人，却嫁做他人妇。所以，如何能让自己培养的人能留下来服务则着重要考虑的。
这需要企业的现有全面建设的基础特别牢固，并对以后的发展很有信心和有充足的论证。即：企业现有发展很健康，让人一看就有前途，并照此发展一定会达到目标。让成长后的能人，能充分相信并愿意留下来共创辉煌。
三是培养的理念一定要上下皆通。
一场培养能不能成功，往往在于有多少人在背后给你使绊子。主要在于相关的领导一定要心中有数。而不是相互争资源，导致矛盾丛生，培养无效。
因此，在资源、待遇上都要有沟通后的明确。就如玄幻中的长老会确定，或者宗主确定会通知给各长老一样。
四是要有严谨落地的培养体系。
一个优秀的岗位担纲负责人的培养，是需要耗费很多资源与成本的。那么就要让资源物尽其用。所以有计划，能落地则是必须要把持的准则。
◆要充分了解新人应届生的素质情况。
要比招聘时的人才了解还要做更进一步的知识技能品德潜质等的测评和了解，寻找其主要兴趣主攻职业生涯规划。经此匹配企业的现有资源，是否足以进行培养。
◆培养的内容要具有针对性。
针对应届生 职业规划模糊，工作没有方向 、抗压力小，刚离开校园，对工作有新鲜感及热情，但遇到困难容易退缩 、性格不稳定，易感情用事，离职率高等特征进行培训。
使应届毕业生对公司有一个全方位的了解、认识并认同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司的共同语言和行为规范，让其职业规划跟随公司的发展；
◆培养的计划要能落地。
要从培训时间（一般一年左右）；
培训方式与内容（公司文化、岗位知识、管理思维、技能延伸、能力实践等方面去思考，从课堂到实地，从教育与自学等方式）；
跟踪辅导（只有有权责的人才能随时跟踪，答疑释惑，宣讲战略强化信心，了解动态和需求，做好激励管理）；
当然了，具体的培养体系，自然不是这么2000多字能讲清晰的。但体系来源于方案，而方案来源于思维。只要有了思维，再细化环节，就可形成一个方案。
小结：
做培养体系，需要清楚培养与培训的区别是什么。这决定了我们在制定方案、投入资源上的精力和决心。
而做好培养体系重在关注未来的用留，因此要有成熟的未来需求规划，可信的实现战策略，才能让培养成的人可以有信心得以留用。
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留得下的人才值得培养。
20楼 lxbw
真的有很多企业把培训当培养。
19楼 一杆老枪
其实1-2年培养周期都是比较合理的。
18楼 stanleyw
有培养计划还得有发展通道吧，不然没发展也留不住人才啊。
16楼 落叶之美
阿东老师考虑得非常全面。
15楼 南无虚空藏
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14楼 kjfvjv
学习啦！
13楼 爱蝶儿
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12楼 Gemini11
打卡学习
11楼 有人喜欢蓝2019
很多企业都将培训认为是培养，今天在老师这里弄清了二者区别，很清晰。
10楼 戴亦纯
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9楼 樱桃小丸子09832
谢谢分享，很有启发
8楼 大卡
阿东老师——
本篇文章来自阿东老师的分享。阿东老师是一位非常高产的老师，目前已发布近1000篇文章，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
7楼 尼弥西斯65671
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