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本文不说具体方案，主要聊一下核心内容与底层逻辑，方案大家自行去百度。但相比方案，我一直觉得更重要的是里面的逻辑、思想。
“现在公司要完善应届生的培养体系，让应届生更快的成为公司的骨干。”如果要成为骨干的话，至少得2-3年，要给应届毕业生做系统的职业发展规划，明确晋升通道、晋升标准、时间节点，并配套相应的培养计划。
培养计划要遵循721法则，即70% 工作实践，20% 辅导反馈，10% 培训自学。注意做好新人帮带、互助小组、轮岗、项目代理、列席重要会议、培养效果转化等。
培养维度按KSA：
Knowledge（知识）：完成任务必须掌握的理论知识。包括专业知识、行业知识、公司知识、产品知识、岗位知识等。
Skills（技能）：完成任务必须的工具操作技能。包括软件操作技能、硬件操作技能等。
Abilities（能力）：完成任务所必须的思维、沟通、协调等能力。
Others（其他）：主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质，它包括对员工的工作要求、工作态度、人格个性以及其他特殊要求。
确定大方向，设计3年培养重点与目标（时间太长会让应届生看不到希望）：
1、前半年要做好新人的融入与留存；（感兴趣的可以看我之前的文字《如何提高新员工留存率（实操篇）》）
2、第一年要做好新人的知识沉淀、职场经验积累、多模块工作熟悉、潜能识别；
3、第二年要做好新人的专业分流（模块）、项目经验积累、专项能力提升，打造专业型人才；
4、第三年要做好新人的专项能力深耕，多模块能力拓展，接触团队管理，开始为双通道（管理、专业）分流做准备，打造独当一面的骨干。
在这个过程中，HR要按计划的时间节点，推动、跟进，并定期了解被培养人员的状态、想法等，做好关怀，及时帮忙协调解决问题，或疏导心理。
结果应用：每年通过绩效+潜能的评估，结合拟定的培养目标、标准，为优秀的人才加薪、增加工作量与锻炼机会、提供更多福利（外出培训、游学等），甚至是提前晋级。
而相对较差的人才则自然淘汰，他们不是不优秀，只是这里的土壤不适合他们而已，早点放他们走也是为了他们的未来着想。
以上其实只能算是第一阶段应届毕业生培养，接下来还要接续第二阶段关键岗位、管理岗位培养，第三阶段接班人培养。这样才是一个整体的内循环体系，形成企业人才梯队。
如果光有第一阶段，那么这个公司大概率会变成其他企业人才的培养基地。因为有3年左右工作经验，跳槽是最好跳的，各个企业都喜欢既有经验、有精力又没成为职场老油条的新员工。
以上的核心是：
1、规划及方法工具匹配，给予完整路径设计、充足“粮草 弹 药”。
2、积极推动，严格落实，再完美的方案不执行也是无用。
3、及时跟进执行情况，不断复盘，在过程中优化人才培养机制。
心宽一寸，路宽一丈。若不是心宽似海，哪有人生风平浪静。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
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11楼 mary6696
对于优秀的人才确实的可以破格提升，给其他学员激励，只要你足够优秀，公司是能看到并做成反应的。
10楼 lisatang88
老师每天的一句共勉的话都非常有哲理。
9楼 hanxue0905
谢谢分享！
8楼 clairebabylee
打卡学习
7楼 大河马520
非常赞同郑老师的观点。
6楼 小青年nian
老师的这个3年培训规划给的方向挺好的。
5楼 马振娥
学习了
4楼 www45
老师说到了关键，做好前面的培养，还要做好后面的晋升与发展通道，不然员工看不到发展也是会离开的。
3楼 djfubyg
打卡
2楼 Gemini11
最重要的应该是前面半年的融入与留存，人留不住后面的都面谈。
1楼 大卡
郑军军老师—— 本篇文章来自郑军军老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
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