前几天，北京突然降温下起了大雪，可能是这个冬天最后的倔强吧。一个同事来和我告别，他要离职了。他是我们公司一个BU的HR-COE负责人，级别相当于阿里的P9，总监级。此时，他已经拿到了一家知名IT独角兽公司的HR一号位的offer。
我很惊讶，他才来半年多刚过试用期，平时工作接触感觉人也不错，有专业度、思路清晰，怎么这么快就主动离职呢。趁着他办离职手续的间歇，我约他喝了杯咖啡聊了一下。
他离开的主要原因其实很简单，就是我们平时常说的“加入因为公司、离开因为上级”。对，没错，因为上级。
导致他决意离开的主要是上级的三个行为：
• 对自己能力的否定：对于高阶的下属而言，这点最伤人。既然能通过层层严格的面试评估做到高阶的岗位，说明还是有相应的能力和经验的，不应该轻易就否定了，否则只能说明面试环节出了系统性问题。
• 管得很细：如果对一个P9就像对一个应届毕业生P5那样管得很细，那P9就会感觉丧失了空间。
• 情绪化：喜怒无常，容易发怒骂人，让下属感到莫名其妙或无所适从。
以上这些行为，会让一个高阶下属感受到强烈的不被信任、不被尊重。当然，这只是我的这个同事的一面之词，是否有他自己的问题或是其他的原因就不得而知了。
由此想到现在的互联网公司发展速度很快，一大批年轻的管理者由于加入公司较早，深得公司高管的了解和信任，从而很快就身居高位，管理着一大批比自己年纪大的P8/P9高阶下属。
但由于没有经过系统的领导力训练，也缺乏相关的管理意识，很容易出现各种各样的问题。最典型的问题就是把一些有能力的P8/P9逼走了。去年我一直在招人，遇到过不少还不错的中高阶候选人都是因为对上级的不满所以才在外部看机会。
如何才能管理好这些有着丰富职场阅历的高阶下属呢？结合我这些年的团队管理实践经验，这里有五个方面的建议。
识风格、知需求
了解下属，才可能管理好、用好下属。所谓“士为知己者死”。P8/P9是团队中的核心骨干，因为不了解而没用好，影响的不仅是TA一个人，也会影响到其管理的整个团队。
需要了解TA什么呢？至少是两个方面：一是TA是个怎样的人，具有怎样的行为风格，应该如何与TA打交道？二是TA想要什么？
回答不出这两个问题，你一定用不好TA，或留不住TA。
行为风格：
他们普遍有着多年的工作经验，自然就会有自己的行为风格。风格没有好坏，只需要“因材施教”、“因势利导”或“对症下药”。
现在大家在团建的时候都喜欢玩DISC或PDP测试，也就是大家经常提到的老虎、孔雀、考拉、猫头鹰和变色龙，不同的动物代表不同的行为风格。通过简单的测试以及每个人的自我介绍，就能知道彼此是什么类型，具有什么做事风格，也就知道用什么方式来对待不同风格的人。特别建议新团队一定要玩一次。
了解下属的行为风格，对于针对性的用好他们，以及协调下属之间的关系非常重要。千万别对一个老虎型的下属管得太死，或者老是对一个孔雀太挑细节，也别逼着考拉快速决策，或者让一个猫头鹰去做人际导向的工作。否则的话，整个团队一定会鸡飞狗跳。
个人诉求：
任何一个人在职场中一定会有其想要得到的东西。只要个人诉求在组织中得到持续的、针对性满足，这个人就会留下来持续努力的付出。
不同的人在不同的职业发展阶段，诉求肯定是不一样的，可能是成就感、发展空间、加薪、能力提升、工作生活的平衡等等。
对于高阶下属而言，他们大概率会是希望做成一些有代表性的项目、专业得到认可和尊重、薪酬福利的提升等。
不管具体是什么，上级都应该持续关注TA的个人诉求，对于合理的诉求，应该尽量设法满足。否则就很难激励或留住TA。
给方向、明目标
高阶下属基本都带着或大或小的团队，如果TA对工作的目标理解不足够到位，那影响的就不是TA一个人，而是整个团队都会被TA带偏。对于那些自我认知比较高、比较自负的下属尤其值得关注。
所以，我们一定要确保TA对工作的方向、目标和要求理解到位。
如何确保呢？最好的方式是大家一起来共创。
只有让TA深度参与目标的制定过程，让TA了解相关的背景，让TA一起出谋划策、有参与感。这样TA才会知其然也知其所以然，后期也才会积极执行。
这里要特别注意一点，很多上级都是从一线成长起来的，有很多自己的想法，很容易就会一杆子插到底，直接指挥各项工作，直接告诉团队应该怎么做。千万别简单粗暴的对高阶下属下指令，让TA被动接受。这种情况下，大概率不会有什么好结果。
所以，上级最好多讲Why，少说How；多明确方向和目标，少给具体的解决方案或执行指令。
目标，也不能都是长远的宏伟目标，最好还有短期内（比如6个月以内）的需要立刻达成的目标。否则新人容易迷失。
给空间、多授权
既然都是有着丰富职场阅历的下属，既然都是曾经有着成功专业经验的下属，那我们就应该给予其充分的信任，多授权，给足空间，让TA放手去干。
给空间，就是用不着一天三问候，或者大事小事都要向你请示汇报。然后你不断给各种细节意见，这会让TA无所适从。上级的这些意见，不听不好，听多了吧又觉得自己挺多余的。
给空间，就是不要参加TA所有的工作会议或团队会议，你参加了、你发言了，TA就只能听你的，团队成员和其他部门的参会人员也一样只能听你的，这样TA就真的是多余的了。
于是，有个段子：老板干着总监的活，总监干着管培生的活，然后管培生就去干老板的活。
给帮助、多支持
有的上级会觉得，既然我花了大价钱挖来了这些P8/P9，也给足了他们空间，那就等着他们出结果就好了。
结果一定不是等出来的。对方又不是机器人，设定好程序就会自动完成任务。TA也不是神仙或超人，而是有性格有特点、有优势有不足的活生生的人。TA也需要得到上级至少在以下三个方面的支持和帮助。
帮助了解公司和业务情况
同样的专业工作，在不同的公司，可能做法差异很大。因为业务环境不一样、目标不一样、人也不一样。所以，新人不能完全照搬之前的成功经验，只能因地制宜、因材施教。
这时，上级就应该发挥“老人”的优势，尽可能多介绍公司和业务的情况，也可以在具体工作交流时多介绍一些历史的渊源和来龙去脉。这样可以帮助TA少走很多弯路。
帮助建立内部人脉关系
现在好像没听说在哪个大厂做事情是可以不用“刷脸”的。
我自己的体验是，很多事情，专业要求最多只占一半，另一半就是各种沟通、协调、平衡、甚至“撕来撕去”。
有人的地方就有江湖，我们得承认现实。所以，上级需要多带TA去结识一些人。人脉越广越好推动工作。
明确可用的资源
在陌生的环境里，尽早告诉TA除了可以管理的下属之外，还有哪些管理权限、哪些可以利用的资源，不管是人、还是钱、或是权力。有资源，才好办事。
有些上级，担心因为自己的帮助会让下属超过自己，从而不主动去支持下属。这种狭隘的思想只会让下属加速离开。其实，只有下属成长和发展了，自己才可能进一步向上发展。很多大厂都明确规定，管理者要培养出继任者才能晋升。
给反馈、要结果
又是给空间、又是各种支持，最终还是得要结果。
要结果不是到考核的时候才去要结果。一般大厂都是半年一考核，半年过去了才去要结果，如果有什么问题，一切都晚了。
所以，即使是给空间，也不意味着可以放任不管，定期跟踪阶段性结果是非常有必要的。
建立定期的工作周例会机制、项目汇报会机制、月度1V1机制都是有效的办法。通过这些场合，及时了解下属的工作动态、困难，及时给予相应的鼓励、纠偏或支持，这样的反馈非常有必要。
对于下属而言，最怕就是上级平时不管不顾不反馈，过了很长一段时间一说就是各种否定或追责。
在职场中能够做到总监级别，按照马斯洛需求层次理论，TA的核心诉求是五层需求中的最高两层：尊重和自我实现。如何善待TA给予充分的尊重，如何帮助其自我实现，是更高阶上级的团队管理重点。
再进一步来说，所有管理者都应该具备知人善任的领导力以及成就他人的价值观。否则，就一定不会是个合格的管理者。
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作者简介：黄钦东先后任职于搜狐畅游、华夏幸福、阿里巴巴、滴滴等企业，长期专注于组织发展OD、人才发展TD和HRBP的专业实践和研究。
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1楼 黄钦东
你不理才，才不理你；你乱理才，才抛弃你
千金易得，良将难求；知人善任，成就彼此