摘要：同质化高的工作，薪资理当差别不大，公司总经理，28岁新人来当与45岁老人来当，工资难道有不同？要稳定他们，应该从业绩等其他方面来想办法嘛。
生产线工作同质化高，无明显技能差别，老板不喜欢设工龄工资，新老员工工资差不多，于是，部分老员工不满，认人老人薪酬该高。对此，楼主想平衡新老员工的工资，然而，我却不这样认为：
1、说说工龄工资
工龄工资，也叫年功工资，在HR理论或教材中，将其列为工资结构中组成部分，更是机关、事业单位、国企等员工工资体系不可或缺的内容，有的还拿日企重视工龄工资的例子来说事儿。一般就是在本企业工作每满1年，在工资中每月体现多少，当然，也可以设置递进式的，以鼓励员工在单位稳定工作，这个数额，不同单位有所不同，越重视的数额越高。
但是，世事变化无常，不能拿“老话儿”来硬套现实或新时代的变化，再好再合理的东西，只有适应实际情况，才有存在的价值。
就拿本案来说，生产线员工的工作同质化非常高，员工胜任工作，不需要有多大的技能差别，只有熟练程度不同，实话讲，对于长期做某一岗位或临近几个岗位的员工来说，熟悉岗位操作、注意事项，熟练或胜任甚至成为熟手员工，真不需要多长时间，有的甚至一二天就可以了，更不要说几个月转正后。
在这样的要求或工作下，如果将员工的工资拉大差距，不管是新老员工，还是不同岗位员工，都是不太合理的，毕竟贡献、技能等差别是很小的，那么，在工资水平上理应差距不大，也保不齐转正后新员工工资不可以比老员工高。
另外，本案企业老板是不喜欢设置工龄工资的，难道HR为了照顾部分老员工的不满情绪，而与老板对着干，或者想办法去说服老板，显然，这是不符合公司整体利益的，是HR工作方向有问题的。
在国家相关法律法规中，并没有规定用人单位必须设置工龄工资，所以，不设置工具工资的做法，也是没有问题的。
2、无需平衡新老员工工资
在本案这种实际情况下，作为HR来讲，根本无需主动去平衡新老员工的工资。
工作同质化高，不管是新员工还是老员工，谁坐在这个岗位上，能够胜任，做出的产品合格、数量达标，就应当拿对应的工资，如果质量高、数量多，工资就应当高，相反，质量差、数量少，工资就要低。不以新老来体现工资差别。
这样做，才是公平合理的，才有可能吸引更多的新员工加入公司，也才能够将新员工和老员工共同朝着“提高产品质量和数量”上去吸引，这也才更符合公司、部门和产线的要求。
相反，如果人为的设置工龄工资，哪怕只有二三百元不等，也会刺激或引导新员工的不满，相反，会让老员工一定程度上躺在工龄工资上享福、睡觉、少思进取。
3、稳定员工用其他办法
有人可能会想到，如果不设置工龄工资，难以平扶老员工不满情绪，对稳定老员工不利，也就是说，新员工慢慢也会加入到这个不满的队伍中来。
其实，稳定那些技能较好、有上进心、责任心强的员工，不管是新的还是老的，办法可以有两个：
一是生产线重要岗位。虽然工作同质化较高，但相对来讲，一条生产线上还是有相对重要一点的岗位，可能三五个，也可能十来个，这些岗位，可以安排那些责任心、上进心、技能较好的，而且实行“能上能下”的机制。
二是师傅。新员工总会有的，怎么让新员工更加稳定和掌握岗位技能，总不能任其自生自灭吧，从公司大局来看，还是需要配备师傅的。可能是一段时间，也可能是整个试用期，这需要根据生产线的实际需要来决定，那么，能够当上师傅的，就可以拿师傅津贴，当然，津贴不能是稳拿到手的，需要结合考核和徒弟的表现来决定，同样，师傅也实行“能上能下”制度。
也就是说，公司要稳定的，并不是老员工，而且员工中表现好的，在工资上，质量高、产品产量高、胜任师傅、产线重要岗位等都能够得到体现，而在这些方面表现不好的，不管是新员工还是老员工，都不值得拿高工资，甚至应当淘汰出产线或公司。
4、不服引导就“自便”
对于部分老员工的不满，HR可以正确引导。
包括：生产线工作同质化、技能情况，公司不会设置工龄工资，公司更加重视产品质量/产量以及员工模范性和少数重要岗位，也就是重视业绩而不是看面孔是不是“老”。
也可以反向的来说明，也就是如果不重视业绩而以工龄来体现工资差别，或者加入了工龄的成份，对员工的稳定是不利的，即使是老员工，也可能“少思进取”，不利于较好提高部门或公司整体业绩，对公司今后发展的推动性不强。
当然，HR可以做更多类似的一些引导和解释说明。但是，如果员工仍然不服，HR也无能为力，最多可以联合用人部门或公司领导做更多一些思想工作。
实在不能接受，公司也太可能因为这些不满就改变薪资政策，那就“让他们自己决定”吧，公司也不强求了，如果因此影响了公司、业绩或其他同事，只要证据充分，是可以按照相关制度来处理的。
5、HR的不作为导致员工不满
这些老员工为什么会在这样的不满呢？究其原因，还是HR惹出来的：
以前招聘时，为什么不给求职者讲清楚，公司是没有工龄工资的，公司是按照业绩、工作表现来决定工资高低的，在面试就讲清楚，在工资制度中也规定清楚，员工后来的不满是不是就可以避免，即使员工不记得HR曾经讲过，那么，立即拿出制度来，也是可以说服的。
如果当时讲了，可能没有引起员工重视，或者没有回答清楚员工当时的某些疑问，或者在入职培训时，没有将相应的制度讲清楚，没有多举几个例子来说明。
总之，讲与不讲，差别一定非常大，讲多与讲少，同样一个道理，讲透了，即使还有“不满”，也一定只是个别员工，一定不是一个普遍现象。
类似的不满，除了工资外，在其他方面还有没有，需要HR仔细自查，也就是当初面试求职者时，没有说清楚、讲明白，或者根本没说、就是诱骗入职的时候，在员工没有提出来之前，及时查漏补缺，或可防患未然，如果真到员工找上门来，恐怕事情就会大一些、严重一些，收拾起来就会麻烦一些。
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19楼 冰冰有李
薪酬结构不好调整，但是可以从福利方面入手的。
18楼 ColdBlooded
用质量和数量来区分这个方法不错，起码不会造成不公平，你想多拿工资那你就速度快一些，多做一些，人家比较做得比你好，你有什么好抱怨的呢。
17楼 南京张姐
没家公司都不可能做得所有员工满意的，只要大多数人满意就可以了，毕竟不淘汰掉不好的，怎么招来好的呢。
16楼 国学经营核心
不留最好的，只留合适的，方法千万种，工龄工资不一定能留人
15楼 尼尼麻麻
其实工资工资对于那些能力一般，想要稳定的员工老说是很好的，对于有能力的人，他在乎的不是你这一两百的工龄工资。
14楼 luopeng1818
企业的薪酬，在民营企业，就是老板薪酬，什么时候，突破了老板薪酬，才能运用人力资源的理念和方法，导入薪酬体系。但是在导入之前，可以先慢慢渗透给企业老板，这种理念。这样才能成功落地薪酬体系。
13楼 Gallian
人的意愿、愿望都是不断变化，不断变更。不断完善员工的满意度。
12楼 毅行
办法有好多啊，谢谢！
11楼 谫夺取
打卡，学习了
10楼 广东锐博美欣
作为生产型企业，对于操作岗位上，我认为尽量能分清每一个人的绩效，计件工资是一个思路。而对于小组作业或无法区分的，一是采用贡献导向的方式；二是通过团队绩效来解决。
大卡
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9楼 Mrswhite
工龄工资的弊病还是还是很多的，我觉得计件工资好些
大卡
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8楼 杯水柠檬
有一个数据表明，员工满意度与员工敬业度是呈正相关趋势，满意度越高，敬业度越高，离职倾向是越低的
大卡
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7楼 hwjojo
制度规章要讲清晰，公司没有工龄工资一定要说清楚
大卡
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5楼 嫒希
在一个薪酬总量不是太多，没有太多增量的时候，要把其投放给关键少数的人身上，这些人往往能为组织带来更大的业绩贡献
大卡
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4楼 Amanda15874
你不可能让所有人满意，同时管理中的内耗其实无处不在，这是制度和其执行之外的事情，也是企业文化的重要性。明面以结果导向但实际大部分人都是好逸恶劳的机会主义者。如果执行不好就会降低公信力，就只剩下机会主义了。这也是为何好企业可以一夜垮掉。新老员工差异要谨慎处理，要一碗水端平，不需要额外在工资上给老员工太多照顾，但也不能因为找不到人提高新人工资。否则某知名企业说的高薪买你十年青春，员工就会两年跑路。
大卡
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3楼 大卡
秉骏哥李志勇老师——
本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一，今年已是老师在三茅分享的第9个年头，发布文章近2000篇，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
2楼 Charlie19557
持续学习力是一个人应具备的基本素质，老员工如果能够持续学习，而不是沉浸在过去的功劳铺上，创造着与新员工同样的价值，却存在不满情绪的话，并非公司制度出了问题，而是公司价值导向出了问题。每一个公司都会存在这样或那样的不满情绪，当不满情绪出现时重在疏导，而疏导的依据就是公司的制度，就是类似岗位员工对公司的贡献度，从公司整体利益大局利益出发引导老员工树立正确的价值导向。老员工的技能也是公司耗费心血培养的！
大卡
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1楼 小肥狼同学
学习