绩效体系构建
一、绩效制度的设计
1不要变绩效章程，一般不经常修改
2绩效管理制度，保证有效性1-2年更新，适应新环境
3、绩效流程制度，跟着管理制度变，打分、落地流程
4、绩效沟通细则：改进细则
5、绩效争议制度：绩效必定有争议，所有人都说绩效好证明绩效是废的
6、绩效指标库：预算，半年更新（最值钱）
绩效：太阳底下没有新鲜事
设计
传统绩效--基于运营模式考核
单一模式：很少用
混合绩效模式：有效的，消耗的资源和管理成本是极高的
混合绩效：多种考核方式，很耗时，1-2人专门做绩效，根据不同工作、岗位、层级采用不同的考核方式
二、项目制绩效考核
项目用KPI考核（运营考核）没有用
没有PMO不要做项目绩效考核
项目绩效考核九宫格--WBS工作架构分解（有开始和结束时间）
分解6层-8层-10层（分解工作包/卡）
考核：一个人一个月手里有多少卡，再进行核算
不建议再中小企业中项目制考核
借用的成本-进度管理PMBOK（项目管理知识体系）的概念
里程碑的时间-月度考核时间
预算成本=预算价值
评估指标：
1、项目进度、2、项目成本
绩效考核：成本、进度
以验收进度完成，计算绩效考核
三、绩效沟通工具的设计
前期需要绩效沟通
1、规定绩效沟通的具体内容-判断改进/陈述
2、沟通后效果的反馈
前沟通，后反馈
注意问题
1、管理者不会用
绩效沟通是技能，需要训练--领导力-技能，需要训练和培训的
2、初期不佳，需要引导
知识、技能是两个概念，需要训练的
3、持续跟踪，不可以半途而废
四、绩效月报（年报）的设计
6和7 是领导力，推动绩效很难，但推动绩效来提升领导力是容易的
五、案例-产研销绩效体系的设计
混合模式-多种绩效
销售：
销售额、回款额（绩效写的好，能看到业务）
定义：绩效指标需要定义清晰
销售额、回款额
定义结束，评估频率
研发：
项目导向：进度与成本并在一起
里程碑时段
项目80%+绑定公司业绩20%
职能：
一次否决+公司整体营收
绩效+薪酬不是快速见效的工作，需要沉淀来做的
做一想三望五（做着第一年的工作，想着第三年的情况，考虑到五年以后的发展）
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