绩效考核之我所见——给温州一位HR解惑

作者刘不是 2021-10-27 08:03 4724

今天，路过温州某地，受邀走访，有位朋友说起绩效考核就是一脸懵逼，原本大家好端端一起撑起的企业，到如今各部门弄起绩效考核却是各说各有理，反正就是完不成，还附带上各种客观理由。

企业绩效考核一旦到了推诿扯皮阶段，说明企业考核体系出了问题。从刚开始，大家一起努力做到1个亿，然后再2-3倍翻山头，可是过了5个亿的产值就难以逾越了，这是为什么，企业的绩效考核体系出了问题。一旦到了每个月底的绩效问责，每个部门就是各种客观理由，人、机、料、法、环、测、容，各种道理就来了，回避结果，吹毛求疵看过程，这说明，还是企业的绩效考核体系出了问题。

莫非绩效考核就是“无解”吗？我看不一定。如果一个企业想要使用面试的方法，问遍天下HR，给你整出一个参考答案，甚至可以COPY的内容。我想，如果是这样，这个企业的求解方法真该凉凉了。做HR工作，一定是善良的工作，千万不要刷小聪明，以为自己不得了。能治你的人很多，仅仅是唾沫星子就能淹死你，掩耳盗铃去刺探别人的方法，甚至是别人耍弄过的伎俩，你真的学不会。绩效一定“有解”，但绝不是偷窃和抄袭，更不是誊写。

甚至是真正的绩效考核，一定跟企业经营业绩挂钩，进行指标倒推。这位朋友问我，莫非车间主任也要涉及经营？我的回答是肯定的，一个不关心粮食和柴火的男人，能让一家人进行依靠吗？做一个车间主任，哪怕是做一个生产一线的班组长，都需要关心企业经营，当然在设定企业经营指标时候，千万不能云里雾里和不切实际。这种经营指标越到车间基层，越要具体，比如具体的能耗标准、人效标准、机台开机比等等，这些指标一定是可衡量、可达成的。

绩效考核体系的核心还是在管理层，无论制造型企业的管理多么扁平化，制定的绩效考核指标务必要承上启下。做绩效考核，最忌讳指标之间没有逻辑性，甚至无厘头，过去搞过平衡记分卡的朋友就容易犯这个错误，非要硬生生的用四个维度进行考核，仿佛缺少一个，就瘸腿了，就不平衡了，犯了形而上学的错误。

另外，想重点说一下，绩效考核指标一定要激励作用，简单地说就是要有“对赌”，多劳多得。管理中的一切皆可「对赌」，目标、成本、边际收益、单独项目等等。我跟这个朋友举了个例子，过去我们做猎头时候，就使用过“对赌”的方法。比如，某个公司品质总监年薪30W，我们按20%收取猎头费，交付收10%，剩下的到年底根据这个品质总监的工作完成情况进行对赌，其成绩低于60分不收猎头费，超过60%，按对赌的业绩进行收费，白纸黑字，双方明明白白。

我看了他们的生产部经理绩效考核表，过于简单，为什么呢？仅仅把产量和质量标注上去了，其实这是不对的，人、机、料、法、环、测、容等要素也要进行考量，经理们不是扯皮吗？那么，可以根据具体的影响生产的要素进行横向打分，到底是人员跟不上，还是物料配送不及时，到底是设备不正常，还是操作方法不规范，到底是员工只顾干产量，还是品管没力量？遇到问题别推诿啊，你们搞个绩效考核的鱼骨图，别净把ISO9000/TS16949挂在嘴上，要来就来实际的。

凡事就怕认真和准确，让问题暴露，让大家意见充分燃烧，找出问题，做加法。请记住，绩效考核，不是扣钱，不是罚款，不是节省人力成本。这里有个考核要点：少处罚，多奖励。绩效考核是一个“待人宽厚”的问题，多替员工着想，能不拿鞭子就不要拿。当然了，谈薪酬的时候，哪些不接受绩效考核的人，你就别录用了，“你永远叫不醒一个装睡的人”，靠鱼目混珠的人，永远不是你的同路人。另外，绩效考核要公平公正，拿稳了标尺咱把一碗水端平，HR也要跟企业整体绩效挂钩，这样你考核起来，别人才信服你。

末了，有急事告别，约好有时间再会。我扭头对这位兄弟说，仅仅这个绩效考核体系就够你玩好几年了，至于梯队建设、企业文化、人力资源战略等，可以先放放，待条件成熟再上马。

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仅仅把产量和质量标注上去了，其实这是不对的，人、机、料、法、环、测、容等要素也要进行考量，经理们不是扯皮吗？那么，可以根据具体的影响生产的要素进行横向打分，到底是人员跟不上，还是物料配送不及时，到底是设备不正常，还是操作方法不规范，到底是员工只顾干产量，还是品管没力量？遇到问题别推诿啊，你们搞个绩效考核的鱼骨图，别净把ISO9000/TS16949挂在嘴上，要来就来实际的。

2024-03-11 20:28:12 回复赞(0)