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谢谢这位会员的提问， 绩效体系和激励体系确实是两个关键课题，因此我也分两大部分来回答：
有客户考虑战略解码、平衡计分卡等更加结构化的方法，近年更流行用OKR等方法。
无论用哪种方法，基本目的就是：从战略目标分解到绩效指标，再从绩效指标挂钩到激励机制，达成公司，部门以及员工层面上的责、权、绩、利分解，最大程度地激发制度和员工的力量达成公司战略目标。
“多”一般指的是完成工作的数量；“快”一般指的是速度，例如完成时间，平均速度，周转率等；“好”一般指的是质量，在生产产品的企业中往往有一系列产品质量指标，在提供服务的企业中一般有客户体验、客户满意度和服务水平方面的指标；“省”一般指成本或者其他资源的节省，或者最合理的利用，具体指标可以是成本，或者完成工作所用的人数， 材料数量等。
初步设置完毕后要进行横向和纵向校准，保证上级组织的所有指标都能承接落地，并消除不必要的重复和遗漏。
绩效评估的结果挂钩该员工的涨薪幅度。在绩效结果按照强制分布的前提下，公司每年的薪资调整方案里，一般有这样一个矩阵：
横轴是该员工目前的薪资在内部薪资结构里的位置，或者相对于市场的位置；纵轴是该员工的绩效评估结果。 这个矩阵设计的原理就是：
奖金的结构极其多样化，这里我们举一个最基本的例子来说明：
这个奖金公式只是跟员工本人的绩效结果挂钩，叫做个人绩效奖金。
这个奖金公司同公司、部门和个人的绩效都挂钩，叫做综合绩效奖金。
其他与绩效结果挂钩的方式还有销售奖金、销售佣金、项目奖金、利润分享、特别奖励等。
总之，通过从战略目标分解到绩效指标，再从绩效指标挂钩到激励机制，达成公司，部门以及员工层面上的责、权、绩、利分解，最大程度地起到激励员工的作用。
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