一、有一个朋友
有一个朋友去一家国企面试人事副部长一职，公司人事分管副总与我朋友对话如下：
分管副总：（临时看简历）哦，是XXXX学院毕业的是吧，看你学校的名称，应该不是很好的学校。
朋友：是的，只是一个二本院校。
分管副总：你是党员吗？
朋友：不是，是积极分子，但是名额有限，一直没正式入党。
分管副总：哦，不是党员啊。也不是重点院校毕业的，才本科，是不太优秀。
朋友：是的，还有很多需要持续提升的地方。
分管副总：你为什么从上家公司离职？
朋友：因为······。
分管副总：好吧，我的问题问完了，你有什么需要跟我了解的吗？
朋友：打扰各位领导，我没什么问题。
他回来后认为应该是没希望的，对方非常在乎学历和政治面貌。但万万没想到，半个多月后，他接到公司的电话，对方非常委婉的说：面试了这么多人，还是觉得你比较优秀，想邀请你入职公司，······。
我朋友思考后，决定放弃这个机会。
第一，从公司的面试过程来看，公司傲气十足，对人不是很尊重（院校和政治面貌简历上都已体现），让人感觉公司管理极其不规范。当然，如果有力量去改变这些，都是富有成就感的事情，但是副职岗位需要隐忍时间太长，这段时间内较难改变，涉及深层次思想的问题。
第二，公司能给的工资，在市场薪酬的40%左右，除了稳定到老，没有其他具有吸引力的地方。
二、招聘的各环节
1、招。
为了规范，以往的专家们把人力资源管理划分成了六大模块，招聘是其中之一。
招聘是一个比较大的环节，在招聘开始之前的准备工作，还包括了公司规划的分析、定岗定编定员定额、招聘需求分析等各环节。
招聘中可以分为招募、选拔、录用几个环节。这里用单独一个“招”字主要还是为了便于理解，有招揽、吸引客户之意（来啊，客官）。这个环节中，要求我们在经费、实力允许的情况下，尽可能多的或者针对性的吸引更多的人过来。很多公司死在这个环节，人都没有，咋选？ 让“找到一个合适的人选”都变成了一种狼子野心。
这个环节能否更好的达成，与很多因素有关，例如企业宣传、招聘渠道、实力和声望等，有一家国企到一个重点大学校招，现场来了四百多人，最终选择5人。而有一家“气质平平”的公司，同样到这个学校校招，计划招聘20人，但是宣讲会只来了10人。
2、选。
选拔环节是上个环节的工作延伸，上个环节效果不好，会影响到这个环节的运作模式。例如，A公司在“设计师”岗位上，筛选简历、电话沟通、预约面试，就“牺牲”掉了95%的候选人，虽然招聘人员很忙，但是每周也只有几个人零零散散的过来公司面试。 在这种情况下，我们设计了笔试、心理测试、情景模拟面试、行为面试，有可能会把公司玩死，因为结果有可能会是半年/一年都找不到一个合适的人。
所谈主题的内容，基于我们有足够的吸引力，可以吸引供我们双向选择的人来应聘。
选拔环节基于公司和劳动者的相互了解和选择，重点是如何判定对方是否是我们想要的人和如何让对方对我们更感兴趣。传统做法是直接和候选人聊天、吹牛，从对方传递的信息中去判断适合与否。虽然各类面试官都有自己的选人思路，但是这种方式还是过于随缘。为了打破这种困局，就出现了各类选择方法，例如常见的笔试，标准化（结构化）面试，智力测试，心理测试等。根据岗位的要求去选用和设计每个细节，面试题库也总结诞生。
3、录。
录用是基于我们的选择下做出的决策，以及跟进候选人到公司入职的整个过程。
三、面试题库
1、前提
要想设计好面试题库，我们需要先知道我们要什么样的人，就像射手需要靶子，我们得有目标方向。否则从网上下载了一大堆面试题库，也用这些面题库问了一大堆问题，才发现和传统的闲聊效果无异。
2、冰山模型
做人力资源或学人力资源的，应该有听过冰山模型。在冰上以上，是能被我们所直观了解的是知识、技能和经验，这部分信息可以说是去承接一项工作的基础或硬件。
对于知识、技能的考量，我们可以通过笔试、操作去了解，也可以通过面试获取相关信息。
对经验的考察，除了从简历上了解，并判断其真实性外，还要了解对方以往经验与我司经验需求的细节是否匹配。 例如，我们公司的研发团队很大，部门负责人是研发经理，下设设计组、开发组、科研组，下属共20人。求职者以往所在公司任职研发总监，下属均只有2人。我们需要考虑候选人的团队管理能力和领导力是否足以完成现招岗位工作。
冰山以下的素质考察，存在一定的难度。虽然我们可以了解候选人的处事风格，推论其价值观、态度、个性等，但还是存在不可控的因素，我们能做的是提高判断的准确性。
3、面试题目设计的思路
如文中开始描述的例子，即使我们再问细一点，找到一个知识达标，也操作过某项特殊任务，技能尚可（例如承接部门系统开发），经验与我们后续的经验要求类似的人。也有可能会因为员工的价值观、个性特质和动机不匹配，而影响稳定性。
为了针对性的进行考察，我们要对这个岗位的需求先进行“临摹”，也就是要做胜任模型或人才画像。做“临摹”的时候，常见的问题在于指标多和不明确。一个岗位十来个考察指标（意图培养下一任国家领导人员），或者所有岗位都用一种指标和标准，没有侧重点，所有工种都适用于统一标准。
这种“临摹”的方式很多，最简单粗暴的是，中高层领导确定某类型岗位需要着重考察什么类型指标。另外，还可以使用能力库、关键事件、现岗位人员测评、周边人群调研等方式来选指标。
根据以往经验，建议选用公司通用的1~2项关键需求特征，层级通用的1~2项关键需求特征，工种的1~2项关键需求特征。当然，部分任务单纯，替代性强和人才市场匮乏的岗位，也可以降低要求。 例如，公司持续扩张期，理念看重持续提升产品质量和价值，可以考察求职者的持续提升能力（包括意识和行动）。中层管理岗位，未来三年看重团队目标达成和下属培养，可以考察团队执行、凝聚力和人才培养。工种方面要求在复杂的情况下，与内外各部门做好衔接，可以考察逻辑和沟通协调。（仅作为举例，具体情况需要分析再作出）
确定了指标之后，我们还要设立相应的标准。不是求职者非要达到每项考察点的最高分才算合格。各考察点都非常优秀的人，也有可能在入职后觉得工作没挑战而选择离开。我觉得比较好的方式，可以把考察点先列出不同描述和分值，再对现有岗位或层级优秀的人进行访谈，根据结果去调整这个标准。
有了考察点要求，我们可以针对性的设计面试问题。例如用行为面试法追问：
（1）请举例说明以往带领团队完成特殊或重大任务的例子。 在本次任务达成过程中有存在哪些不足？ 为避免问题出现，我们做了哪些调整？ 调整过程都有哪些阻碍？（可以考察求职者的持续提升能力、团队执行力）
（2）请举例说明针对不同类型下属，你的管理方式。这些类型的下属，都是怎么分配工作和授权的？ 完全胜任的下属和不胜任的下属，您有为他们提供过哪些帮助？（可以考察人才培养、逻辑和沟通协调）
除了行为面试法，我们可以设计情景模拟、案例分析、实地考察等题目。可以把不同岗位、不同考察点的题目分类汇总。同样的考察点设计不同的题目，然后对各部门的面试官进行培训，并在使用过程中不断的优化调整，形成标准化的面试题库。
除了面试环节的题目设计，招聘过程中还可以设计知识笔试、技能实操、心理测试、公文筐等方式对一个人进行考察，根据实际情况选用和设计。
本文主要讲解面试这个环节的题目设计思路，可以在操作中思考是否使用某些环节，切莫当作标准使用。每个公司的管理就跟每个人的行为一样，多有不同。盯紧和达成公司和任务的目标，才是所有管理动作的原力所在。（请原谅我一本正经的胡说八道）
上榜得茅豆
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19楼 不知所措
考察点先列出不同描述和分值，再对现有岗位或层级优秀的人进行访谈，根据结果去调整这个标准。老师这个观点我觉得很有道理！！
大卡
@不知所措：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
18楼 鱼儿水中游0618
打卡
17楼 好豆豆
把不同岗位、不同考察点的题目分类汇总，并在使用过程中不断的优化调整，形成一个标准面试题库这个方法可以有！
大卡
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16楼 staunch
学习了
15楼 优优丹丹丹
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13楼 富贵兰
虽然网络上有现成的题库，但是也不能盲目使用还是需要结合自身的企业状况加以修改
大卡
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12楼 进阶
每个岗位指标都需要有侧重点，不能说指标多不明确
大卡
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11楼 LIKExinling
行为面试法，在我们公司还比较常用
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10楼 春天的湖面
感谢分享
9楼 艺321
题库也需要迭代
大卡
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8楼 啊丹
我的朋友系列
7楼 笑脸小丑
题库除了题目要需要有说清楚问这个题目的目的
大卡
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6楼 Roue
题库可以作为参考，当选择太多也蛮麻烦~
大卡
@Roue：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
5楼 在路上的风筝
公司能给的工资，在市场薪酬的40%...
4楼 清心2013
副总应该是看面相来面试的，问题更大的是他们的录用决策方法，感觉是看简历就决定了。
3楼 我爱芝士
这个招聘很有画面感，我也遇到过这样的招聘，养老型企业也是不错的。
2楼 你的小点滴
真棒，互相学习
1楼 大卡
蓝飞老师——
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