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【理论学习】面试题库好用吗?HR该如何设计?

2021-08-09 打卡案例 77 收藏 展开

面试题库对HR招聘工作很有帮助,最近领导也要求我们编写公司各岗位的面试题库。由于我是第一次做这个工作,不知道具体该如何设计,也有伙伴建议我在网上直接下载名企题库,例如宝洁八问等经典问题。想问一下大家,面试题库应该如何设计?在设计题目时有哪些...

面试题库对HR招聘工作很有帮助,最近领导也要求我们编写公司各岗位的面试题库。由于我是第一次做这个工作,不知道具体该如何设计,也有伙伴建议我在网上直接下载名企题库,例如宝洁八问等经典问题。想问一下大家,面试题库应该如何设计?在设计题目时有哪些注意点和技巧?借用其他企业的题库可行么?

面试题库好用吗?HR该如何设计?
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建立题库需要两种思路齐开进

他乡沈冬青
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建立题库需要两种思路齐开进题主的困惑不是第一次做这个题库的问题,而是对企业里面各个业务层面岗位的胜任力或者核心点的认知问题。如果说该HR对公司的各个岗位的业务能力比较了解,这些岗位从面试的角度去分析,需要从哪些要素去衡量候选人,那么该HR就知道怎么建立题库了。如果对岗位的认知处于一知半解的境地,那么建立的面试题库意义不大。上面这个问题是第一个思路,即要改变自己对业务层面的认知。第二个思路是既然建立面试题库了,那么必须根据便于使用及修订的原则,建立一个计算机数据库,这个数据库使用什么数据库软件建立,该HR可以咨询一下公司的IT工程师,或者咨询相关数据库工程师。笔者个人认为,如果该HR仅仅是通过一些岗位设定一些题目和问题,然后在Word里面或Excel里面将问题汇总,这个不叫建立面试题库。我们姑且不论他设定的面试题目有无科学性,建立题库肯定是要通过数据库建立的。因为一旦你...

建立题库需要两种思路齐开进

 

题主的困惑不是第一次做这个题库的问题,而是对企业里面各个业务层面岗位的胜任力或者核心点的认知问题。如果说该HR对公司的各个岗位的业务能力比较了解,这些岗位从面试的角度去分析,需要从哪些要素去衡量候选人,那么该HR就知道怎么建立题库了。如果对岗位的认知处于一知半解的境地,那么建立的面试题库意义不大。

 

上面这个问题是第一个思路,即要改变自己对业务层面的认知。第二个思路是既然建立面试题库了,那么必须根据便于使用及修订的原则,建立一个计算机数据库,这个数据库使用什么数据库软件建立,该HR可以咨询一下公司的IT工程师,或者咨询相关数据库工程师。

 

笔者个人认为,如果该HR仅仅是通过一些岗位设定一些题目和问题,然后在Word里面或Excel里面将问题汇总,这个不叫建立面试题库。我们姑且不论他设定的面试题目有无科学性,建立题库肯定是要通过数据库建立的。

 

因为一旦你将数据库建立之后,你只要维护后台即可,把心修订的题目添加进数据库,然后各个部门通过软件接口,登陆用户名、密码后直接调用即可。可能各位HR伙伴们觉得笔者有些跑题或偏题了,但是笔者认为既然做这件事情了,就要把他做好。做好的原则就是题库便于更新维护,同时便于各部门使用。

 

因为谁也不能保证一次性建立的题库就非常科学、有效,如果发现建立的题库内容有瑕疵的,我们可以及时修订整改,但是及时修订整改,用人部门并不一定知情,如果用人部门还是使用过去老旧的题库内容,可能对HR的工作能力持怀疑态度。用人部门心里想,这个问题不是在上次面试的时候,发现有瑕疵了吗?怎么到现在还没调整、整改?

 

如果真正自己去建立每个岗位的面试题库,是非常花费时间的一项体力活,你费时费力完成的面试题库,在经历几次真实招聘面试之后,用人部门会发现很多问题。因此,HR部门拟定的面试题库一定要和各部门的经理、主管进行有效沟通,对有明显瑕疵的问题进行删除或者修订。

 

根据笔者多年的招聘、面试经验,建立面试题库,不管从哪些维度去思考,但是下面这几个最基本的核心要素是必须具备的【面试题库还必须将应届毕业生和社会招聘的区分建立】:

 

第一,候选人的沟通能力需要测评。

 

第二,候选人的抗压性需要测评。

 

第三,候选人的逆境性需要测评。

 

第四,候选人的情商需要测评。

 

第五,候选人的人际关系能力需要测评。

 

第六,候选人解决问题的能力需要测评。

 

第七,根据不同岗位,部分候选人的专业知识、管理能力需要测评。

 

第八,候选人的office办公自动化(word\Excel\PPT)需要测评。

 

上述8个内容应该是HR重点考虑的面试题库KPI项目,也不是上述8个项目内容都必须建立面试题库,可以通过性格测评软件、职业倾向测试题目统一测评的,那在设置的时候,面试题库就少一些,但是也得有部分题目,可以在汇总每次面试标准的时候,每次只抽取1个题目作为提问标准即可。毕竟,性格测评软件、职业倾向测试题目也有一定的弊端,有时候还是需要靠人的直觉观察力去根据候选人的回答进行判断的。

 

笔者这里和大家分享几个面试题库中经常用到的题目【即结构化面试的面试题】,仅供参考,大家需要的,可以收藏并打印留存。

 

由于篇幅的原因,各位伙伴请到本周五(2021年8月13日)的打卡话题中查询笔者与大家分享的即结构化面试的面试题。

 

此结构化面试题主要是针对应届毕业生的,如果大家想要拟定非毕业生面试题库,可以根据这种逻辑架构进行调整,但是调整的同时必须依据上述8个核心要素进行,否则面试就失去了重心和目的。

 

总而言之,建立题库需要两种思路齐开进,第一个思路,即要改变自己对业务层面的认知。第二个思路是既然建立面试题库了,那么必须根据便于使用及修订的原则,建立一个计算机数据库。让这个面试题库变成你们公司招兵买马的一个重要利器,已获得用人部门及老板的高度认可。

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题库案例解析

李继超
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题库案例解析备注:本篇取自于《结构化面试》系列的《题库设计思路》中的七型题库解析。由于一些日常话题比较贴近某个版块,提前调用了部分讲义。需要系统学习的伙伴,受累自行梳理整合一下。(题目标序没做好,抱歉抱歉)在分类题库中,为了更好的收集题目、分析题目和应用题目,我们将题型分成了七个类别:时事类、历史类、社会类、哲学类、职场类、生活类和心理学。1、时事类:时事类题目,是最常见的分类之一。纲要中有相当比重的题型,都是出自时事类。案例:近日,杭州灵隐寺的一则招聘启事引起了社会的关注。要求学历为全日制本科,在寺里每天8点半上班,下午4点半下班,工作量不定考核:不必强求,一切随缘。请说说你对灵隐寺招聘事件的看法?佛系的管理是否可以同样应用到企业当中?A、素能维度:能力、动机B、题目考点:分析判断、成就导向C、评价标准:分析判断(能力):理解能力:根据题中信息,结合自己...

题库案例解析

备注:本篇取自于《结构化面试》系列的《题库设计思路》中的七型题库解析。由于一些日常话题比较贴近某个版块,提前调用了部分讲义。需要系统学习的伙伴,受累自行梳理整合一下。(题目标序没做好,抱歉抱歉)

在分类题库中,为了更好的收集题目、分析题目和应用题目,我们将题型分成了七个类别:时事类、历史类、社会类、哲学类、职场类、生活类和心理学。

1、时事类:

时事类题目,是最常见的分类之一。纲要中有相当比重的题型,都是出自“时事类”。

案例:

近日,杭州灵隐寺的一则招聘启事引起了社会的关注。要求学历为全日制本科,在寺里每天8点半上班,下午4点半下班,工作量不定考核:“不必强求,一切随缘”。请说说你对“灵隐寺招聘”事件的看法?佛系的管理是否可以同样应用到企业当中?

A、素能维度:能力、动机

B、题目考点:分析判断、成就导向

C、评价标准:

分析判断(能力):

理解能力:根据题中信息,结合自己以往的经验与知识,对事件的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。

判断能力:对事件的是非、对错、好坏、真假等性质做出恰当的评判和区分。

推理能力:对事件经过分析、理解、判断以及逻辑综合后,得出结论。

决断力:对零散的信息进行整合加工,选择出最合适的方案。

高分案例(应用场景:某互联网企业储备干部竞聘选拔):

a、杭州灵隐寺招聘,要求学历为全日制本科。在一定程度上也反映出了现代组织在用人上,对学历的要求是越来越普及了;

b、“每天8点半上班,下午4点半下班”,这与企业中的考勤制度本质上是一致的,“工作量不定考核”并不意味着“随心所欲”。即便是寺中僧人,也有早课的要求。

“不必强求”更加要求自律,“一切随缘”实质是因果印证。

c、职场有职场的规则,寺中有寺中的规则。在某个层面上讲,是没有区别的。

d、场景、背景不同,管理方法也会不同。就像在企业管理中,我们不能将其他企业的管理经验“拿来即用”一样,佛系的管理并不一定适合企业。

但佛系导人向善和强调自律的精神确是企业应当学习的。

成就导向(动机):

自我愿景:个人的理想与企业或社会利益是一致的,愿意为实现它而不懈努力,能够承受困难与挫折,甚至牺牲眼前利益。

内激励:做好本职工作是成功的基础,成就的动力不完全依赖于外在的荣誉和报酬。

行动力:乐于不断采取行动以推动事情进展,对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。

挑战性:不满足于现状,敢于冒险,擅于设定挑战性的目标,不断追求超越自我,开发和调动潜能。

高标准:对人对事有比较严格的要求,努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。

高分案例:

a、我相信,这个要求是对办事员的要求,或是普通僧人的要求。对于优秀者而言,无论在哪里工作,都应该努力进取。佛以普度众生为目标,没有高深佛法和对佛本质的认知,自己都渡不了,还怎么渡众生呢?

b、以盈利为目的,是企业的基本属性。只有更加严格的要求自己,为企业实现更大的价值,才能获得更多的回报。

c、企业的文化和目标中都在强调“艰苦奋斗”,企业目前的成就也同样源自“追求创新、不懈努力”。我认同企业的文化,这也是我自己的价值观。对于销售人员来讲,市场就像地狱,“我不入地狱,谁入地狱”;市场也是天堂,没有勇闯地狱的勇气,有什么资格登上天堂的阶梯。

 

2、历史类:

案例:

唐太宗李世民曾言:为官择人,唯才是与。苟或不才,虽亲不用。但当下职场中,家族式企业别比比皆是,许多名企、大厂概莫能外,有人说存在即合理。职场中,素有“任人唯亲”和“任人唯贤”的两种说法,请问你怎么看?

A、素能维度:能力、认知

B、题目考点:识人用人

C、评价标准:

识别能力:对人才的性质、特点、优势等有比较深入的了解,对员工的素能价值有一定的预测和判断能力。

优势使用:用人之长,尽可能使下属做自己擅长做的事,并为其发挥优势创造条件。

激励能力:能够注意到员工的需要,并有针对性地采取激励措施,激发员工的工作热情。

促进发展:将员工的成长和发展视为自己以及团队的责任,努力为员工创造发展的空间和机遇。

参考高分(应用场景:某国企管理岗的招聘选拔或竞聘题库):

a、亲与贤都是一种才能。在企业管理中,用亲也要用贤。血缘裙带毕竟牢靠,更有“举贤不避亲”的说法。亲属并不一定无才。

无论是用亲,还是用才,关键还是要看领导者。要是能做到均衡有度、不闭塞言路。用人功过首在领导,次在人才。

b、人才也分很多类,有的擅长出力,有的有专长技能,有的能力突出,有的格局广阔,有的品质高尚,有的动机和价值观高度契合。只要将合适的人放到合适的位置,就能够产生价值。

c、不同的人才,成本和代价也不同。有的只看中物质,有的还看重荣誉,有的看重身份和职务,还有的追求权力和财务自由。用人的要点之一就是:性价比和投资回报率。

d、赋能有潜力的员工,是最有经济价值的人才投资。一个优秀的管理者,首先是能够为员工创造发展空间和机遇的领导。

 

3、社会类:

案例一:

2020年,因为新冠疫情的影响,全国各地采取的“封城”的措施。有人说新冠疫情封城不利于经济发展,是措施过头,请问你怎么看?

A、素能维度:认知、品质

B、题目考点:价值观

C、评价标准:

价值判断:对事件的是非、对错、好坏、真假等性质做出明确的判断和区分。

价值维度:以自我利益为中心、以组织利益为中心、以社会利益为中心

价值观动机层次(格雷夫斯的价值观类型):

第一级【反应型】:根据基本生理需要做出反应,类似婴儿。

第二级【部落型】:依赖于大众,服从于传统习惯和权势。

第三级【自我中心型】:个人主义者,自私和爱挑衅,是非取决于利益,但服从于权力。

第四级【坚持己见型】:有自己的主见,并排斥不同的价值观。

第五级【玩弄权术型】:摆弄他人,篡改事实,以达到个人目的。现实主义者,积极争取地位和社会影响。

第六级【社交中心型】:非常看重自己是否被别人认可,有时甚至比是非、对错更重要。

第七级【存在主义型】:能高度容忍模糊不清的意见和不同的观点,对制度和方针的僵化、空挂的职位、权力的强制使用,敢于直言。

备注:一般企业人员的价值观分布于第二级和第七级之间。大多管理者分布于四至七级。

本题评分标准(应用场景:某企业校园招聘项目):

(1)、“封城”措施有效的保护了人民的生命和财产安全。观点错误或模糊的,判定为不合格。

(2)、高分参考:在价值维度上,具备大局观,观点有理有据,并能够思路清晰的排列出各维度的优先次序;

(3)、备注:本题不对“价值观动机层次”进行评价。

案例二:

对于“焚书坑儒”事件的功过,历来都有争论。有人认为,“焚书坑儒”是惨无人道的暴政表现。也有人表示理解,认为这只是秦朝建立专制主义政治体系的需要。还有人说,焚的是《秦记》以外的列国史记,为的是思想统治;坑的方士,也不会儒士。“焚书坑儒”功过参半。请问你怎么看“焚书坑儒”呢?

价值观,更多是品质和动机素能的综合表现。在结构化面试场景中,一般仅能评价出相对显著的是非标准或立场问题。实践中,很难通过结构化面试技术对“价值观”进行深层次的评价。

因此,在测评技术上,我们可以换一个方式,采用“评价中心技术”中的无领导小组讨论(无情境性讨论)来进行“价值观动机层次”的测试。

(同样的案例,还有“团队协作”)

 

4、哲学类:

案例:

培根说:“金钱是忠实的男仆,也是恶毒的女主人。”请谈谈你对这句话的看法?并结合这句话,谈谈如何正确的理解我们的工作岗位?

A、素能维度:能力、认知

B、题目考点:辨证分析

C、评价标准:

辨证判断:对事件或观点能够做出辨证的判断,对事物判断至少具备两面性。

信息加工:能够从诸多的信息中,敏锐地洞察方向、趋势,并判断出潜在的机会。

整合与应用:能够将不同的信息整合起来,提出预见性建议,为规划提供依据。

高分参考:(应用场景:疑似某年国考,也曾在某校招考题中出现)

(1)、正确的金钱观:金钱仅是工具,本质上没有善恶之分。金钱表现出的结果取决于使用者以及动机。金钱的本质是货币,不是欲望。

(2)、案例描述:能够至少列举正反两面的现实案例。

(3)、如何正确的管理金钱(货币)。自律、严谨,按制度完成本职工作,尽心服务客户。

 

5、职场类:

案例:

A、在一次任务执行中,你与同事在具体实施上发生了分歧,你该如何处理?

B、在一次任务执行中,你与同事在具体实施上发生了分歧,实践中证明你是对的,你该如何处理?

C、在一次任务执行中,你与同事在具体实施上发生了分歧,实践中证明你是对的,但你的同事还是“胡搅蛮缠”,并在领导面前说你独断专行。你该如何处理?

A、素能维度:能力、认知

B、题目考点:团队认知

C、评价标准:

积极沟通:重视且乐于沟通,愿意与人建立联系;在遇到沟通障碍时,能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾,而不是强权或回避。

善于沟通:善于通过正式及非正式的形式与他人进行沟通,及时了解他人的需求和观点,澄清自己的要求和认识,以便迅速明确问题、达成默契,开展工作。

集体荣誉感:能够为团队目标的实现尽心竭力;不计较个人得失,能够以团队整体利益为重,以作为团队的一员而骄傲。

高分案例:(应用场景:某私营企面试题库)

(1)、积极沟通,不刻意回避问题。尝试换位思考,从对方的角度和立场考虑问题,体察对方感受,促进相互理解。

(2)、及时反馈重视信息,并用心倾听各方的意见,并根据实际情况及时做出调整和回应。

(3)、可以尝试非正式场合的沟通,尽量达成一致,快速展开工作。

(4)、以完成目标为第一要务,如实反馈工作过程和进度。

 

知识拓展:为什么说“团队合作或团队协作”不适合结构化面试呢?(本题考察的是“团队认知”)

我们看一下“团队合作”的评价标准:

团队合作(TMW):

建立信任:能够以务实、勤恳的工作作风、诚信守言的良好品行、聪敏的专业形象等,赢得他人的信任和尊重;同时能够以开放的心态对待合作者,懂得欣赏他人、信任他人。

善于沟通:善于通过正式及非正式的形式与他人进行沟通,及时了解他人需要和观点,澄清自己的要求和认识,以便迅速明确问题、达成默契,开展工作。

角色调适:能够在较短时间里,找到自己对于团队的最佳贡献区,调整并承担起相应的角色职责。

集体荣誉感:能够为团队目标的实现尽心竭力;不计较个人得失,能够以团队整体利益为重,以作为团队的一员而骄傲。

在以上四个评价维度中,“建立信任”和“角色调适”并不适合“问答式”评估。在处理这个需求时,与“价值观”一样,“团队合作”更加适合“评价中心技术”。

 

6、生活类:

案例:

俗话说:“多个朋友多条路”,但现在的朋友圈和微信群,不是发广告就是晒吃喝,有心维护,但无心应酬。你是怎样看待“朋友越多越好”的?人脉是一种资源,又该如何管理好自己的人脉资源呢?

A、素能维度:能力、认知

B、题目考点:资源整合

C、评价标准:

洞察资源:具备开阔的视野和敏锐的直觉,能够洞察内外部各种资源的价值、需求和增值前景。

资源集成:善于将各种分散的资源集中和组合起来,通过全盘思考与协调组织,将这些资源进行统一的分配使用,使其使用率达到最大化。

成本/效益分析:在制定各种决策和计划时,客观地考虑资源投入的成本、预期的回收价值和回收期长短。

借力:通过对外部资源的有效利用,弥补自身资源的不足,缩小战略目标与资源条件的差距。

高分案例:(应用场景:某企业校招选拔)

(1)、并不是所有通讯录的人都是朋友,交朋友还是要先看德行、兴趣,是不是聊得来,有共同的价值观;

(2)、我习惯将微信中的好友分类备注,必要时,还会建立自己的群聊;

(3)、对于工作上的朋友,知道他是做什么的就行了,真正的朋友关心一下对方的饮食、爱好也能理解;

(4)、我是一个爱交朋友的人,平时也喜欢融入不同的圈子;

(5)、微信只是沟通的一个工具而已,真正交心,还需要付出更多的时间和情感。

 

(本篇完)

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面试问题不要高大上,要易用、易落地

郑军军
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HR打怪晋级系列丨65.面试问题不要高大上,要易用、易落地不同的公司规模,可以采用不同的方法。例如集团性公司、上市企业,可以花钱请咨询公司来构建胜任力模型;中小企业则可以从网上搜集素质模型卡来构建胜任力模型。然后,再通过各岗位胜任力模型来开发相关面试题目。但是,开发相关面试题目,费事费力,最好的方法还是要简单、易操作,推荐使用行为面试法,熟练使用STAR提问法来解决面试精准度的问题。01.从专业角度来说从专业角度来说,面试问题是基于岗位胜任力要求来开发的,而胜任力的理论基础是冰山模型。即胜任力=知识+经验+技能+基本潜力+基础工作能力+专业能力+管理能力+个性+价值+兴趣+品德。(冰山模型)而胜任力的构建需要获取大量的效标样本有关胜任力的数据资料,一般情况下,通常会采用归纳法、行为事件访谈法(BEI)、专家小组法、问卷调查法等来获取数据。而常规情况下,为了省事,...

HR打怪晋级系列丨65.面试问题不要高大上,要易用、易落地

 

       不同的公司规模,可以采用不同的方法。例如集团性公司、上市企业,可以花钱请咨询公司来构建胜任力模型;中小企业则可以从网上搜集素质模型卡来构建胜任力模型。然后,再通过各岗位胜任力模型来开发相关面试题目。但是,开发相关面试题目,费事费力,最好的方法还是要简单、易操作,推荐使用行为面试法,熟练使用STAR提问法来解决面试精准度的问题。

 

01.从专业角度来说

 

       从专业角度来说,面试问题是基于岗位胜任力要求来开发的,而胜任力的理论基础是冰山模型。即胜任力=知识+经验+技能+基本潜力+基础工作能力+专业能力+管理能力+个性+价值+兴趣+品德。

 

(冰山模型)

 

       而胜任力的构建需要获取大量的效标样本有关胜任力的数据资料,一般情况下,通常会采用归纳法、行为事件访谈法(BEI)、专家小组法、问卷调查法等来获取数据。而常规情况下,为了省事,会用能力素质卡片建模法。

 

       即从网上搜一堆能力素质词典,进行筛选、优化,然后组织个研究小组进行筛选。例如:50个素质,首先拿掉10个最不重要的,再拿掉10个不太重要的,然后对剩下的进行权衡和排除,最后剩下的就是企业的素质模型。这种方法虽然最终效果一般,但还是相对省事、省钱的。

 

       最后,针对每个岗位的胜任力,开发相对的面试问题。例如:团队领导力。请描述你最有效的领导团队的一次经历。你是怎么做的?你的团队和组织从中有哪些收益?请描述你领导一个特别有挑战性的团队项目的经历。你是如何克服你所面临的困难的?

 

02.从常规角度来说

 

       实际中,大多数企业是没有做这些的,毕竟胜任力属于重火力级别。因为做这些对企业目前的阶段来说是否有必要,能否起到想要的效果,或者说现在公司的HR是否具备这样的能力、有这个时间精力,再或者老板是否愿意花这个钱来请咨询公司做,都是个未知点、难点。

 

       所以大多情况下,HR设计面试题库都是从网上搜各种面试题目,然后结合公司目前的岗位JD,来设置通用类面试问题、专业类面试问题和测试工具。通用面试问题即价值观、能力一类(沟通能力、组织协调能力、管理能力等),专业类面试问题即专业需求的技术(PS技术、SolidWorks、Bim等,专业类主要由用人部门设置),测试工具一般以性格测试为主(行为风格PDP、性格及能力DISC、职业性格MBTI、领导力LASI等)。

 

       无论是否设计问题,是否用测试类工具,最终目的都是要准确识别简历信息的真假、水分的多少、面霸级人物,提升招人的精准度,实现人岗匹配。所以建议大家,主要还是做好几方面事情。

 

       1.招聘前,与用人部门充分沟通,用人需求,明确需招岗位的核心能力、素质要求,需要来解决什么问题,要聚焦这个岗位价值贡献点、核心条件,不要大而泛。在招聘过程中,如果出现市场上这类人员稀缺或压根没有,那么要和用人部门再次沟通,重新调整相关要求。

 

       2.在面试的过程中,更多的是要挖掘候选人所说内容背后的行为逻辑、所处角色、负担的责任、做出的贡献,以及内容的真实性。因此,要熟练运用行为面试法,并通过STAR提问法来深度挖掘一个事件的全部。

 

       行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。行为面试法的基本假设是:一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。

 

       STAR法提问:    

       S:情境(Situation)“遇到的情景或当时的背景”

       1)请描述当时的情景、背景。

       2)为什么你当时要…….

       3)当时的环境是什么样的?

       T:任务(Task)“在上述情景下与需要完成的任务”

       A:行动(Action)“怎么做的”

       1)请描述这个项目的分工、职责,你担当的角色?

       2)请具体描述你当时是怎么做的?你首先做了什么?然后你又做了什么?为什么这么做?

       R:结果(Result)“上述行为带来的结果”

       1)结果是什么?

       2)事情是怎样结束的?

       3)这事情的结果后存在怎样的问题或有什么样的成功经验?

 

       提问要注意

       相似性,候选人所说的情景与所面试的岗位是否有关?

       影响程度,候选人所说的情景或结果有多重要?

       时间性,候选人描述的行为是什么时间发生的?

 

所谓的成功就是在平凡中做出不平凡的坚持。共勉!

 

好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!

(本文系个人原创,版权所有,任何形式的转载都请注明出处或联系本人,侵权必究!)

 

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面试题库分开设,人力业务两相宜

丛晓萌
11821人已关注 关注
本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!一、面试题库分开设:在切入正题之前,我跟大家分享一个心理学上的特别著名的理论素质冰山模型,这是美国著名心理学家麦克利兰在1973年提出的。冰山模型将人员个体素质的不同表现,划分为表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分。其中,冰山以上部分包括基本知识、基本技能。知识就是指个人在某一个特定领域所拥有的事实型和经验型的相关信息,技能也就是结构化的运用知识去完成某项工作的能力。这里的能力是指对某个特定领域的具体的知识和技能的掌握情况,这一部分是外在表现,是容易了解与测量的部分,相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动机。社会角色就是指一个人基于态度和价值观的行为方式和风格;自我形象是指一个人的态度、价值观和自我印象;特质是指个性、身体特征对环境和各...

       本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!

一、面试题库分开设:

        在切入正题之前,我跟大家分享一个心理学上的特别著名的理论——素质冰山模型,这是美国著名心理学家麦克利兰在 1973 年提出的。冰山模型将人员个体素质的不同表现,划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

      其中,“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能。知识就是指个人在某一个特定领域所拥有的事实型和经验型的相关信息,技能也就是结构化的运用知识去完成某项工作的能力。这里的能力是指对某个特定领域的具体的知识和技能的掌握情况,这一部分是外在表现,是容易了解与测量的部分,相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。

     “冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机。社会角色就是指一个人基于态度和价值观的行为方式和风格;自我形象是指一个人的态度、价值观和自我印象;特质是指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续的反应;动机就是在一个特定领域里自然而持续的想法和偏好,比如成就、亲和力、影响力等等。它们都是驱动引导和决定一个人外在行动的表现。特质和动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态,所以,这四项是内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变,但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

       对企业的面试官来说,我们做招聘不能只局限于技能和知识的考察,而要更多地从个人品质、价值观、自我认知、动机等等做一些综合的考量,进行综合的判断。其实,如果没有良好的求职动机以及个人品质、价值观等等相关素质的支撑,我们个体能力越强,知识面越全面,反而对企业的负面影响越大。这也是我们在聊到面试时一定要让大家明白“素质冰山模型”概念,才能够全方位的了解候选人。

       分享完“冰山模型”,再回过头来了解一下我们面试的目的和本质是什么。面试是企业招聘工作中的一个非常重要的环节,面试之前,人力资源部门一定要考虑周全。我们一定要清楚,通过面试我们要达到一个什么样的目的。

      一般来说,面试的目的其实不外乎以下三点:

       第一,考核候选人仪表、性格、知识、经验、能力等等的特征;

       第二,考核候选人的动机与期望值;

       第三,对候选人履历中难以获得或者是需要核实的信息做出判断。

       面试的本质就是通过面试,深度挖掘信息(候选人简历中难以获得的,或者是需要核实的信息,要做出判断)。通过面试我们既要探查候选人内心的期望也要探查候选人的动机。分享“冰山模型”的主要目的是,希望题主在整理面试题库之前能够明确面试的目的及本质,如果在面试过程中,题主能够抓住面试的目的及本质,并做好面试的问题准备及问题回答记录,继而逐步建立起适应不同职位对应的选拔标准,假以时日,相信题主的招聘技能和水平就能上一个新台阶。

       当然,整理面试题库是面试准备的一项准备工作之一,那如何“由零开始”建设贵司的面试题库呢?我建议题主不妨把面试题库分两部分来建设。第一部分,是通用题库,这一部分建议由题主所在人力资源部出题,第二部分,是专业题库,建议由各业务部门根据不同的业务岗位来出题。

        本文第一部分先说一下通用题库如何来设计。

        第一部分:通用题库,建议由题主所在人力资源部出题。

        通用面试题库这部分是针对候选人的学历背景、基本素质、过往经历以及履历里面需要再次核实的信息来进行提问,建议以开放型问题设计为主,因为开放型问题在面试过程中最能帮助题主获得相关信息。

        开放型问题一般以“什么”、“何时”、“为什么”和“如何”之类的疑问词开头,比如“您一开始是如何对***工作感兴趣的?”就是一个典型的开放型问题。

        以下是面试中经常问候选人的问题,可以供题主在进行通用题库的时候予以参考:

        您为什么此时要换工作?

        您以为您的优势有哪些?

        迄今为止您职业发展过程中有何闪光点?

        迄今为止您的职业发展中的不足之处有哪些?

        您与前上级的关系如何?请举例说明。

        您在解决问题方面有何经验?请就具体案例说明。

        您的长期职业发展的目标是什么?您认为在我们公司能实现这个目标吗?为什么?

        您与同事关系相处如何,请用具体事例来举例说明?

         您作为团队领导是如何带领团队克服困难的?能举一个相关的成功带领团队克服困难的事例吗?为什么这么分工、这么处理?您是如何考虑的?

        除了上述问题之外,题主还可以根据特定候选人简历里存在的问题来增补题库的提问内容,可以设计的问题如下:

         您的本科和硕士之间空白了一年,能说一下这一年是如何度过的吗?

         您本科的时候读的是计算机专业,为什么读硕士的时候会选择更换到***专业?

         您2019年3月-2019年6月之间的工作经历有三个月的空白期,请问这三个月的空白原因是为什么吗?

         上一家公司是一家上市公司,还是500强名企,请问您考虑离职的原因是什么?为什么?

         题主可以依据上述的思路把通用题库予以完善、细化,可以根据考核候选的不同方面来出题。

         通用题库设计好之后,HR作为面试官面试时,题主或贵部门面试官完全可以根据特定候选人的简历,从通用题库里面抽取特定问题——事先准备好一份问题清单,有助于面试进行。问题的清单准备,不一定拘泥于问题的次序,也不一定每个问题都问到,因为面试毕竟是一个双向沟通的过程。问题清单的好处在于,能够给面试官一种心理上的安全感,有“问题清单在手”,你就会感觉到自己已经考虑周全,在面试中必要的时候可以予以参考。

       除此之外,还要准备一下下列问题的答案,以备候选人在面试时可能的提问:

       候选人的大致工作范围、具体职责;

       候选人如果顺利应聘到该职位,实际工作中向谁汇报;

       公司可以提供的工资范围,何时会有加薪机会?

       该工作是否需要加班?

       晋升机会如何?

      工作福利如五险一金、补充保险、休假等怎样?

      说完了通用题库设计,那接下来,就要谈到专业题库试题设计了,对于这一块,题主可能觉得“难如登天”,对,这一块如果放在人力资源部来做的话,那肯定是难于登天,那如果这一块放在业务部门来进行,那就是另一番景象了。

二、人力业务两相宜:

        我在前文中其实已经解密了,“专业题库”的设计并不能由人力资源部来负责进行,“专业题库”的设计者应该是各业务部门的面试官乃至各业务部门的第一负责人。为什么这么说?因为一般企业的面试都会分为两部分进行,一部分就是人力资源部的初面,另一部分就是业务部门的复试,人力资源部的初试是对候选人的基本素质、技能、动机与期望的探查与把控,第一部分合格了,只能是初步合格,至于这个人来了能否胜任、经验技能能够达到公司岗位要求——专业性方面的探查——就是业务部门面试官的重任了。

        说到这,我想起来很多公司业务遇到困难的时候,一般业务部老大都会这样甩锅:把桌子一拍,两眼一瞪或者是手按胸口做林黛玉状,来对人力资源部展开讨伐:”都怪人力资源部,这都是给我们招的什么人?这人不行,可真给我们业绩拖了后腿了。我这真是有苦难言。“

        看看这嘴脸、再听听这抱怨,如果对于招聘流程不熟悉的人还真能着了他们的道,奥斯卡真欠这些所谓的”领导“一座”小金人“,人力资源部可以这样正大光明的怼回去:”我们人力招聘是有流程的,人力负责候选人的基本素质、技能、动机与期望的探查与把控,第一部分合格了,只能是初步合格,至于这个人来了能否胜任、经验技能能够达到公司岗位要求——专业性方面的探查,可是一直都是以业务部门意见为重的,我们人力当初面试人的时候动机与期望没问题,基本素质也没问题,这人干不了活,可不是人力判断的,这锅我们人力不背。”

       怼一次,他们就应该长记性了,不过这种事情最好还是不发生的好,如何不发生?那就要人力在平时下功夫——给业务部门洗脑——让他们背负起非人力资源管理者真正的责任来,这不,就有一个天赐良机摆在题主面前,题主大可以趁着这个机会,给业务部门洗一把脑,让业务部门背负起该背负的责任来。

        第二部分,是专业题库,建议由各业务部门根据不同的业务岗位来出题。

        我不知道贵司的架构,那不妨用我亲身经历的案例来给题主示范一下如何请业务部门配合。

        背景:我们公司在招聘业务部门同事的时候,总会对业务人员的动手能力进行多方提问,但是我和我的业务部门同事发现,只停留在口头上的提问探查不了员工的真实动手水平,这对于候选人的判断造成了很大的困扰。

       我:“这次给贵部门招聘分析师岗位,我发现对于候选人的投研能力方面的考验好像两位有困扰?”

       两位是业务部门两位面试官:一位是投资总监、一位是MD。

      投资总监:“是呀,这投研方面的问题我们也尝试了您给我们提示过的面试题库了,想通过提问方式来探查。”痛苦地望了一眼MD,“结果,您看到了,很纠结,我们发现——问是问不出来的,我们最担心的是遇到嘴上说得很漂亮,上手做的时候一塌糊涂的,那不是浪费时间和精力吗?”

      我:“那也不能裹足不前,这个职位必须本月close。“

      MD:"您怎么比我们还着急,我们合伙人好像没催您。”

        我:“一分析师两位就纠结来、纠结去,试问如果我们招投资经理、投资总监怎么办?看着两位我就痛苦,这成了困坐愁成了,得想办法。反正这人招进来能不能干活,我们人力资源部肯定不负责任,这方面的考察必须由你们来,但是,也不能这样悬而不决。”

        投资总监:“正是因为能不能干得了活我们来负责,我们才会这么纠结,那好,您给我们俩指条明路吧。”

       我:“不就是考验他们的动手能力吗?你们直接让他们上手做,出笔试题。”

       投资总监和MD对视了一眼,投资总监说:“能行吗?”
       我:“能行,你们把笔试题出好之后,放在你们俩的面试后面,你俩面试觉得靠谱的候选人,我们直接让他们做笔试题,笔试时间控制在一小时之内,我们通知候选人复试的时候也会告知候选人的具体复试流程的,候选人如果接受,那他们来的时候就自然能参加笔试。”

       投资总监和MD:"那好,我们回去考虑一下,出笔试题。”

       很快,笔试题目出好了,同样的财务部门的招聘由财务总监出了一套笔试题目,放在财务部门面试之前进行。

       业务部门的反馈就是通过笔试环节的设立,作为面试环节的有益补充,财务部门的面试官可以探查到财务候选人的财务知识掌握程度及业务熟悉程度,业务部门的面试官则可以通过候选人的笔试则可以对候选人的投研能力、逻辑分析能力有一个相对准确的研判。

        可能题主会问我:“业务部门的面试题库应该如何跟业务部门商谈呢?”

        可以仿照以上思路,由题主或者题主所在人力资源部更加合适的人出面来跟各业务部门的面试官甚至是第一负责人来沟通——建立专业题库——这个帮助业务部门在面试中精准识人的有力工具这个问题。

       对于面试题问题的设计思路、问题的设计理念,贵司人力资源部完全可以针对业务部门面试官或者是业务部门第一负责人进行一次培训,主题就是“面试专业题库设计“,帮助业务部门的面试官或第一负责人认识到面试题库的重要性、设计原理、设计理念,原理及理念告诉他们了,相信他们完全可以知道如何设计问题。

        如果遇到不想出这份力的人该怎办?虽然已经立秋了,但是凉菜还是很受欢迎的,来个凉拌比较不错,完全可以这样说:“高手一伸手,就知有没有,我想您是这个方面的业内专家,总之比我们人力资源部的人专业,那设计出来的问题肯定也是专业的,什么?您不想做?知道的是您人忙事多,不知道的,还以为您是哪”滥竽充数“之辈呢,这话传出去好说可不好听。您看这面试题库的设计?”只要他不是个傻的,他就知道这背后的轻重,他不接也得接。

     Tips:不管是通用题库还是专业题库,都是为了成功的面试做准备的,只有人力资源部和业务部门分工合理、各取所长,我相信题主的面试题库设计应该能够贵司招聘方面的需求的,预祝题主一切顺利。

 

 

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真做HR,就不要假面试,会被嘲笑不专业

崔文彬
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先讲个段子吧,我在做求职辅导的时候遇到一个自我感觉爆棚的销售总监,这货竟然给我说:其实我很想找一个销售领域的面试辅导官......我问他:为什么?他说:我参加过好几次面试,都是HR给我谈的,他们除了问我简历信息,离职原因,期望薪水外,没有什么实质对话,纯属浪费时间......当时我就心想:管中窥豹,不知天高,太膨胀要倒霉呀....我告诉他,你把你意向面试单位和职位发给我,咱俩谈20分钟,如果你能接的住,代表你不需要辅导,如果接不住你给我付费。拿到他的意向单位和岗位要求后第一个问题问他:你过去是城市总,现在要面大区总,你能不能告诉我一下,城市和大区的管理区别,以及大区里不同业务成熟度城市之间的管理要点?他有点懵逼,一句没说点上.......第二个问题问他:大区的业务份额是你单体城市的几十倍,客户不能靠一个个谈,你能不能给我说下,针对这样的业务场景,市场和品...

先讲个段子吧,我在做求职辅导的时候遇到一个自我感觉爆棚的销售总监,

 

这货竟然给我说:其实我很想找一个销售领域的面试辅导官......

 

我问他:为什么?

 

他说:我参加过好几次面试,都是HR给我谈的,他们除了问我简历信息,离职原因,期望薪水外,没有什么实质对话,纯属浪费时间......

 

当时我就心想:管中窥豹,不知天高,太膨胀要倒霉呀....

 

我告诉他,你把你意向面试单位和职位发给我,咱俩谈20分钟,如果你能接的住,代表你不需要辅导,如果接不住你给我付费。

 

拿到他的意向单位和岗位要求后

 

第一个问题问他 你过去是城市总,现在要面大区总,你能不能告诉我一下,城市和大区的管理区别,以及大区里不同业务成熟度城市之间的管理要点?

 

有点懵逼一句没说点上.......

 

第二个问题问他大区的业务份额是你单体城市的几十倍,客户不能靠一个个谈,你能不能给我说下,针对这样的业务场景,市场和品牌的开拓建设思路?

 

他又懵逼了,除了开发渠道外同样一句没在点上......

 

第三个问题问他 刚才你也说到了渠道,姑且算一个有效市场开拓方式,那你能不能告诉我一下对于渠道商/分销商的管理,激励、考核方式?

 

他懵逼三连.......

 

我都没好意思再补一枪,你知道营销和销售是啥区别么

 

 

其实很多求职者对HR的专业性都是存有质疑的,但这也是事实,很多的要素你不太会去评判,就比如:

 

  • 跳槽频繁就代表不稳定么?
  • 被辞退就不是好员工么?
  • 过了35就没竞争力么?
  • 没做到管理层就代表能力不行么?

 

管理的细则就是靠流程和机制如果没有这些永远都是看人下菜跟着感觉走;这是一种不靠谱;

 

面试就是评估和测量评估是评估能力结构是否完整测量是测量细分能力能否达标,如果没有这个结构化思维,这是另一种不靠谱;

 

两个不靠谱加在一起,你就失去了存在价值,这就是面试题库建设的必要性。

 

重点来了,建设面试题库,总共分三步

 

第一步建立衡量标准用HR的话讲就是任职资格你要先知道面啥

把这个岗位下要求具备的因素提取出来,然后在提取衡量标准,建设完了,它大概就长这个样子

 

如果有你不知道到底该面什么的问题,你可以去跟业务部门共同磋商,如果有的问题你不知道,你可以让业务部门给你出答案,这是了解业务的最佳途经呀

 

第二步你要知道具体怎么测评也就是怎么面试怎么衡量

这一步其实是真正的难度,尤其是对于素质类的面试,比如说:

啥叫学习能力?

啥叫团队意识?

啥叫成就导向?

没点专业技术,你自己都会蒙叉了,不过你不用担心,我告诉你这些都能既定的衡量方式,你照抄就行,简单不? 它叫胜任素质词典,就长这个样子

 

会告诉你每个素质的定义是什么纬度有哪些怎么去衡量简单不

你拿着抄就行了,千万别在外面丢人

 

 如果你没有就找我来领,我的主页可以找到我,敲门暗号:我想要词典

 

第三步是题库在面试场景的应用设计

得先补充个基础知识你知道怎么将一个人面清楚么看准一个人来自四方面

 

四种面试方法,考核的纬度和深度各不相同,四种组合起来完成对一个深度洞察,是一点毛病都没有。

重点来了,我用四张图告诉你,在这四个纬度下如何具体开发面试题:

 

01:知识类的题库开发

 

 

02:技能类的题库开发

 

03:文化环境匹配题库开发

 

04:仿真性面试题库开发

有哪里看不懂的可留言,提供解释;想系统学习的可关注课,提供精讲;

 

 

我,是专门研究战略型HR成长的,期待和你多交流,

我们一起做思想的朋友,深见远虑。

 

留个言再走吧不花茅豆的

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面试题:眼光向内来设计,实践检验出真知

秉骏哥李志勇
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  针对面试题库,我认为,可以如下思考:1、分好类  既然是题库,就可以由以下几类题来组成:1)笔试题  所有岗位都应当设置,篇幅、题量、题型、难易程度等,应当根据岗位、专业以及企业实际工作需要来设计,满分100分。2)实操题  可以根据岗位面试需要来设计,目的是检验求职者在面对实际工作时的动手能力。比如:研发人员,就要拿公司研发部已经形成的成果或正在进行的研发项目;招聘HR,就可以将公司现在正在招聘的岗位,让求职者进行方案设计并表述。  这些题,可以是单独的,不形成整体性的试卷,具体测试几题,届时面试时再讨论决定。3)专业问题  每个岗位都会涉及相应的专业理论知识、技能等,针对这些方面,也应当设计一些问题来提问,以求证求职者在专业上的水平情况,在记说做几方面的一致性、体系性如何。4)HR问题  求职者在求职动机、心态、思维、稳定性、职业目标、期望薪资等方面如何...

  针对面试题库,我认为,可以如下思考:

1、分好类

  既然是题库,就可以由以下几类题来组成:

1)笔试题

  所有岗位都应当设置,篇幅、题量、题型、难易程度等,应当根据岗位、专业以及企业实际工作需要来设计,满分100分。

2)实操题

  可以根据岗位面试需要来设计,目的是检验求职者在面对实际工作时的动手能力。比如:研发人员,就要拿公司研发部已经形成的成果或正在进行的研发项目;招聘HR,就可以将公司现在正在招聘的岗位,让求职者进行方案设计并表述。

  这些题,可以是单独的,不形成整体性的试卷,具体测试几题,届时面试时再讨论决定。

3)专业问题

  每个岗位都会涉及相应的专业理论知识、技能等,针对这些方面,也应当设计一些问题来提问,以求证求职者在专业上的水平情况,在“记说做”几方面的一致性、体系性如何。

4)HR问题

  求职者在求职动机、心态、思维、稳定性、职业目标、期望薪资等方面如何,是需要了解的,尤其需要关注“说写”或前后不一致的地方。

5)临时性问题

  包括HR/用人部门或面试官需要临时提问的,也需要给予提问的范围、时间、题型限制,不能天涯海角的乱问。

6)背调问题

  背景调查,HR或其他管理人员,在不同岗位时,具体提问也是有所区别的,还是应当设计好,防止换一个调查时问题千差成万别。

  既然叫题库,每个岗位的测试题,在第一次设计时,至少要提供三套以上,以便在面试时挑选,随着时间的推移,还应增加更多的套数,越多越好,既可以直接采用,也可以打乱后再组合使用。

  另外,问题设计好后,一定要附有答案和评分规则,这样方便改卷和给分。

2、以我为主

  不管设计什么类型的问题,以下几个办法是值得注意的:

1)眼光向内

  面试各个测试问题出台并不难,难的是是否适合公司,或者说是否被各级领导/各部门大致认可和采用,如果从网上或别的大公司借鉴来的,虽然有一定知名度,但是否适合公司,是非常值得怀疑的,即使硬性推行,大家心理接受程度可想而知。

  如果让大家头脑风暴,让大家从实际的面试过程中总结、提炼相应的问题,然后开会“举手表决”,这样形成的测试题,适合性、接受度一定是不错的。

2)可以借鉴

  在设计面试题或题库还没有清晰思路的时候,可以到网上参考下载别人成熟的做法,仔细研读,激发思维;然后结合公司和岗位实际,从而找到相应的测试题。

  那种直接搬用、简单省事的抄袭做法,我始终是反对的,不动脑、可以捡的,除了施舍,就是收废品的了。

3)实践检验

  问题设计得好不好,领导审核审批很重要。但更重要的还是“通过实践来检验”。

也就是说,问题能够设计成题库,只是万里长征踏出了第一步,后面的不断实践检验,才是真正的试金石。

  实践中,有的问题必然会得到某些不认可甚至强烈的意见反馈,这时,HR是以牙还牙、认为是对HR的求全责备、故意挑毛病,还是心平心和坐下来认真研究讨论、修改完善,这是一个HR自我认识、否定、革新的过程,既有煎熬,也有痛楚,而且不是一次两次,而是长期会面对的,这个过程,甚至比长征更痛苦,毕竟长征有结束的时间,而HR这个实践和检验的过程,只有起点,没有终点,没有最好,只有更好,永远“也不可能达到各部门和公司领导都满意的程度”。

3、完善更新

  面试题,必须要不定时给予增删、修改,特别是在实际工作中遇到新情况、领导临时要求、岗位职责变动、客户要求或法律法规有变化等。

  不断变化,既是适应环境和要求,也是让求职者始终无法全部把握所有问题,如果不变,求职者就可能部分追踪到面试问题而提前准备,让面试测试失去必要的可信度。

4、题库管理办法

  既然有了题库和数量众多的问题及答案,那么,对它们的管理,如果不是“想到什么就做什么”,而是想规范起来,还是有必要小拟一个题库管理办法的。

  这个管理办法,可以从目的意义、职责、流程及内容、保密要求、违反处理等几个方面来规定,对这个办法,也有必要每年底进行讨论修改,以适应公司和面试发展的需要。

  制订这个办法,还可以在此题库原责任者离职后,接任者可以依此而对问题和题库进行相对标准化的管理,而不至于失传、失真。

 

  当然,至于公司领导在面试中要问些什么问题,HR就不方便过问了,对职责范围的事情能够控制好就行。

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面试题库设计思路

L老蓝
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一、有一个朋友有一个朋友去一家国企面试人事副部长一职,公司人事分管副总与我朋友对话如下:分管副总:(临时看简历)哦,是XXXX学院毕业的是吧,看你学校的名称,应该不是很好的学校。朋友:是的,只是一个二本院校。分管副总:你是党员吗?朋友:不是,是积极分子,但是名额有限,一直没正式入党。分管副总:哦,不是党员啊。也不是重点院校毕业的,才本科,是不太优秀。朋友:是的,还有很多需要持续提升的地方。分管副总:你为什么从上家公司离职?朋友:因为。分管副总:好吧,我的问题问完了,你有什么需要跟我了解的吗?朋友:打扰各位领导,我没什么问题。他回来后认为应该是没希望的,对方非常在乎学历和政治面貌。但万万没想到,半个多月后,他接到公司的电话,对方非常委婉的说:面试了这么多人,还是觉得你比较优秀,想邀请你入职公司,。我朋友思考后,决定放弃这个机会。第一,从公司的面试过程来看,...

一、有一个朋友

        有一个朋友去一家国企面试人事副部长一职,公司人事分管副总与我朋友对话如下:

分管副总:(临时看简历)哦,是XXXX学院毕业的是吧,看你学校的名称,应该不是很好的学校。

朋友:是的,只是一个二本院校。

分管副总:你是党员吗?

朋友:不是,是积极分子,但是名额有限,一直没正式入党。

分管副总:哦,不是党员啊。也不是重点院校毕业的,才本科,是不太优秀。

朋友:是的,还有很多需要持续提升的地方。

分管副总:你为什么从上家公司离职?

朋友:因为······。

分管副总:好吧,我的问题问完了,你有什么需要跟我了解的吗?

朋友:打扰各位领导,我没什么问题。

       他回来后认为应该是没希望的,对方非常在乎学历和政治面貌。但万万没想到,半个多月后,他接到公司的电话,对方非常委婉的说:面试了这么多人,还是觉得你比较优秀,想邀请你入职公司,······。

       我朋友思考后,决定放弃这个机会。

       第一,从公司的面试过程来看,公司傲气十足,对人不是很尊重(院校和政治面貌简历上都已体现),让人感觉公司管理极其不规范。当然,如果有力量去改变这些,都是富有成就感的事情,但是副职岗位需要隐忍时间太长,这段时间内较难改变,涉及深层次思想的问题。

       第二,公司能给的工资,在市场薪酬的40%左右,除了稳定到老,没有其他具有吸引力的地方。

 

二、招聘的各环节

1、招。

       为了规范,以往的专家们把人力资源管理划分成了六大模块,招聘是其中之一。

       招聘是一个比较大的环节,在招聘开始之前的准备工作,还包括了公司规划的分析、定岗定编定员定额、招聘需求分析等各环节。

       招聘中可以分为招募、选拔、录用几个环节。这里用单独一个“招”字主要还是为了便于理解,有招揽、吸引客户之意(来啊,客官)。这个环节中,要求我们在经费、实力允许的情况下,尽可能多的或者针对性的吸引更多的人过来。很多公司死在这个环节,人都没有,咋选? 让“找到一个合适的人选”都变成了一种狼子野心。

       这个环节能否更好的达成,与很多因素有关,例如企业宣传、招聘渠道、实力和声望等,有一家国企到一个重点大学校招,现场来了四百多人,最终选择5人。而有一家“气质平平”的公司,同样到这个学校校招,计划招聘20人,但是宣讲会只来了10人。

 

2、选。

       选拔环节是上个环节的工作延伸,上个环节效果不好,会影响到这个环节的运作模式。例如,A公司在“设计师”岗位上,筛选简历、电话沟通、预约面试,就“牺牲”掉了95%的候选人,虽然招聘人员很忙,但是每周也只有几个人零零散散的过来公司面试。 在这种情况下,我们设计了笔试、心理测试、情景模拟面试、行为面试,有可能会把公司玩死,因为结果有可能会是半年/一年都找不到一个合适的人。

       所谈主题的内容,基于我们有足够的吸引力,可以吸引供我们双向选择的人来应聘。

       选拔环节基于公司和劳动者的相互了解和选择,重点是如何判定对方是否是我们想要的人和如何让对方对我们更感兴趣。传统做法是直接和候选人聊天、吹牛,从对方传递的信息中去判断适合与否。虽然各类面试官都有自己的选人思路,但是这种方式还是过于随缘。为了打破这种困局,就出现了各类选择方法,例如常见的笔试,标准化(结构化)面试,智力测试,心理测试等。根据岗位的要求去选用和设计每个细节,面试题库也总结诞生。

 

3、录。

       录用是基于我们的选择下做出的决策,以及跟进候选人到公司入职的整个过程。

 

三、面试题库

1、前提

       要想设计好面试题库,我们需要先知道我们要什么样的人,就像射手需要靶子,我们得有目标方向。否则从网上下载了一大堆面试题库,也用这些面题库问了一大堆问题,才发现和传统的闲聊效果无异。

2、冰山模型

       做人力资源或学人力资源的,应该有听过冰山模型。在冰上以上,是能被我们所直观了解的是知识、技能和经验,这部分信息可以说是去承接一项工作的基础或硬件。

       对于知识、技能的考量,我们可以通过笔试、操作去了解,也可以通过面试获取相关信息。

       对经验的考察,除了从简历上了解,并判断其真实性外,还要了解对方以往经验与我司经验需求的细节是否匹配。  例如,我们公司的研发团队很大,部门负责人是研发经理,下设设计组、开发组、科研组,下属共20人。求职者以往所在公司任职研发总监,下属均只有2人。我们需要考虑候选人的团队管理能力和领导力是否足以完成现招岗位工作。

       冰山以下的素质考察,存在一定的难度。虽然我们可以了解候选人的处事风格,推论其价值观、态度、个性等,但还是存在不可控的因素,我们能做的是提高判断的准确性。

 

3、面试题目设计的思路

      如文中开始描述的例子,即使我们再问细一点,找到一个知识达标,也操作过某项特殊任务,技能尚可(例如承接部门系统开发),经验与我们后续的经验要求类似的人。也有可能会因为员工的价值观、个性特质和动机不匹配,而影响稳定性。

       为了针对性的进行考察,我们要对这个岗位的需求先进行“临摹”,也就是要做胜任模型或人才画像。做“临摹”的时候,常见的问题在于指标多和不明确。一个岗位十来个考察指标(意图培养下一任国家领导人员),或者所有岗位都用一种指标和标准,没有侧重点,所有工种都适用于统一标准。

       这种“临摹”的方式很多,最简单粗暴的是,中高层领导确定某类型岗位需要着重考察什么类型指标。另外,还可以使用能力库、关键事件、现岗位人员测评、周边人群调研等方式来选指标。

       根据以往经验,建议选用公司通用的1~2项关键需求特征,层级通用的1~2项关键需求特征,工种的1~2项关键需求特征。当然,部分任务单纯,替代性强和人才市场匮乏的岗位,也可以降低要求。  例如,公司持续扩张期,理念看重持续提升产品质量和价值,可以考察求职者的持续提升能力(包括意识和行动)。中层管理岗位,未来三年看重团队目标达成和下属培养,可以考察团队执行、凝聚力和人才培养。工种方面要求在复杂的情况下,与内外各部门做好衔接,可以考察逻辑和沟通协调。(仅作为举例,具体情况需要分析再作出)

       确定了指标之后,我们还要设立相应的标准。不是求职者非要达到每项考察点的最高分才算合格。各考察点都非常优秀的人,也有可能在入职后觉得工作没挑战而选择离开。我觉得比较好的方式,可以把考察点先列出不同描述和分值,再对现有岗位或层级优秀的人进行访谈,根据结果去调整这个标准。

       有了考察点要求,我们可以针对性的设计面试问题。例如用行为面试法追问:

      (1)请举例说明以往带领团队完成特殊或重大任务的例子。 在本次任务达成过程中有存在哪些不足? 为避免问题出现,我们做了哪些调整? 调整过程都有哪些阻碍?(可以考察求职者的持续提升能力、团队执行力)

       (2)请举例说明针对不同类型下属,你的管理方式。这些类型的下属,都是怎么分配工作和授权的?  完全胜任的下属和不胜任的下属,您有为他们提供过哪些帮助?(可以考察人才培养、逻辑和沟通协调)

       除了行为面试法,我们可以设计情景模拟、案例分析、实地考察等题目。可以把不同岗位、不同考察点的题目分类汇总。同样的考察点设计不同的题目,然后对各部门的面试官进行培训并在使用过程中不断的优化调整,形成标准化的面试题库。

       除了面试环节的题目设计,招聘过程中还可以设计知识笔试、技能实操、心理测试、公文筐等方式对一个人进行考察,根据实际情况选用和设计。

 

       本文主要讲解面试这个环节的题目设计思路,可以在操作中思考是否使用某些环节,切莫当作标准使用。每个公司的管理就跟每个人的行为一样,多有不同。盯紧和达成公司和任务的目标,才是所有管理动作的原力所在。(请原谅我一本正经的胡说八道)

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招聘91好题库,来自匹配需求的设计  

阿东1976刘世东
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招聘之91好用的题库,来源于匹配需求的自行设计(本文学习思路:设计的起点设计的方向设计的内容答案设计)其实看到这样的题干问题,我就觉得我时常说的要学会理解别人话语中的意思这是真的没错的。毕竟,别人想要问的其实可能真的不是你感觉的意思。不过对于本话题,我们还是就两个问题进行分享:一是面试题库好用不好用?二是面试题应该如何设计?只是这真的是一个很大的问题,并不那么容易回答。一、面试题库好用不好用?当然好用。1、有题库自然比没有好。这其实应该是一个毫无争议的问题。做面试,如果有一个满库的专业面试问题放在你的面前,帮助你来甄别候选人的能力。无论你是否具有更高的专业面试能力,那肯定都是有所帮助的。如果你想不到面试题,有此库作参考选择,自然会很轻松。就算是你能轻易的想到面试题目,但有此库作借鉴也同样会让你对候选人的能力评估角度更为全面。所以,在面试时,有面试题库作...

招聘之91——好用的题库,来源于匹配需求的自行设计

 

(本文学习思路:设计的起点——设计的方向——设计的内容——答案设计)

 

其实看到这样的题干问题,我就觉得我时常说的要学会理解别人话语中的意思这是真的没错的。

毕竟,别人想要问的其实可能真的不是你感觉的意思。

不过对于本话题,我们还是就两个问题进行分享:

一是面试题库好用不好用?二是面试题应该如何设计?

只是这真的是一个很大的问题,并不那么容易回答。

 

一、面试题库好用不好用?——当然好用。

 

1、有题库自然比没有好。

这其实应该是一个毫无争议的问题。做面试,如果有一个满库的专业面试问题放在你的面前,帮助你来甄别候选人的能力。

无论你是否具有更高的专业面试能力,那肯定都是有所帮助的。如果你想不到面试题,有此库作参考选择,自然会很轻松。就算是你能轻易的想到面试题目,但有此库作借鉴也同样会让你对候选人的能力评估角度更为全面。

所以,在面试时,有面试题库作参考,这绝对是比没有参考会更为轻松的

 

2、有题库你还是需要懂岗位与题库才能用得好。

当然,有题库,你能否用得来,是否用得好,还是要看你是否理解该题库中的问题与答案所影射、反应的候选人显现的能力。

这正如前在“对于中小企业的HR来说,结构化面试好用吗?”的话题中,我在《招聘之90——结构化面试如手中刀,刀利合手则好用》说的一样:

只有你懂得你握在手中的面试工具,知道你所招聘岗位的胜任能力特征。你才能有效的挥动你手中的工具去为你甄别候选人是否具备你想要的能力。

否则,你再面试的时候再天地北的测试得凶,询问得厉害,那也只能是南辕北辙,找不到岗位真正需要的能力特征,

因此,要想面试题库能在你中起到真正的帮你甄别能力作用,你需要知道以下三个方面的内容。

一是要知道。你要知道所需要招聘的岗位其真正的能力胜任标准,应具有的潜质特征。只有这样你才能有针对性的去辨别候选人的能力潜质特征。

二是要懂得。你要懂得面试题库中的问题,其可能的选答所针对体现的能力与潜质特征。只有你找到适合的工具与方法,并知道如何运用,你才能通过他们去寻找你要的能力和潜质。

三是要熟练。你要能熟悉题库的架构与能力模块,能做到拿来即用。没有人会等你戴着个眼镜低着头在题库里去翻找问题来问他的。

 

二、面试题应该如何设计?——针对岗责设计

 

曾经当过几天的代课老师,也曾经做家长辅导孩子学习,在辅导他们学习的时候,会有一个很常规的动作——设计试题来检查他们学习的结果。而这在以前那个没有网络的时代,一里两里,都不近。因此,很多老师都是真正的自行设计过的。可以将你想要检测的内容进行针对性设计。

当然,现在这个没有距离的时代,更多人做检测题设计,都不再是设计,而是搜寻组合。在网上进行自己想要的关键词搜寻,然后按自己想要的布局进行组合。就是自己的测试卷设计了。但这毕竟也算是设计的一种方式。

 

那么对于招聘中的面试问题,我们又该如何设计呢?

这其实与考题设计并没有多大的区别。毕竟这也同样是做能力测试评估的。

 

1、搞清楚设计的方向是什么?——评测人的综合素质

在读书的时候,学校要检测学生的是德智体美劳。追求的是有“良好的道德、智力、体能、审美、劳技”等五个方面皆具的五好学生。

那么在企业职场,我们对员工的要求是什么?

都说社会是一个人天然的大学校。而企业作为职场的最明显的载体,在劳动法规中也同样有明确有培养员工的责任。

因此,作为企业的HR我们在选择考核评估候选人时,其实同样需要关注道德、智力、体能、审美、劳技这五个方面。这综合起来其实就是一个人的综合素质。也是我们在招聘中常常要追求的——招一个综合素质好的。

 

只是在企业工作实际,我们赋予了这五个方面与在学校时相比更深一个层次的特有的职业意义。

德——职业品质:企业需要一个人在岗位上具有的职业品质。一般情况为责任与忠诚。

智——知识潜质:智慧随着知识经验而增加,同时也会让一个人具有更好的发展前景。

体——体能抗压:职场要有收获,需要完成任务与目标,而身体与性格决定人的工作负荷。

美——价值认识:只有与组织的价值观相合,只有正确的职场认识才能做出有效的成绩。

劳——技能经验:这是工作最明显需要的标配。也是进入企业职际,企业选择的最基本素质。

(当然这五个方面,在很多时候于企业的能力评估中会缩减为知识、技能、经验、行为这四个方面。)

这五个方面在企业岗位工作上,都是属于必备的基本要求。而也恰恰就是我们做招聘,对候选人进行能力潜质甄别的主要工作

只是,在招聘时对候选人进行能力潜质的检测评估中,会因岗位需求的不同,这五个方面所占的比重会相对不同而已。

 

2、在进行综合素质测评的问题设计的依据是什么?——依据现有岗责与岗位发展去设计

 

一是找对要面试题目设计人。

在上述五个方面的素质要项上,我们可以看出,其实可以分为两大部分:

一部分为业务类,一部分为潜质类。

这正如我们在招聘中说的:

前者:由业务部门对候选人的业务能力进行面试,主要是验证工作经验积累的深度以及与招聘岗位的适合度,同时评估在岗位技能发展需求上是否有培养前途等。

后者:由人力资源部门对候选人的资格与品质部分进行面试。主要验证应聘者做过什么,有哪些优势,是否和简历中有矛盾之处。同时从价值观、个人潜质等方面评估其发展潜质。

这其实也是由企业岗位所承载的责任与企业发展中岗位所需要同步发展所需要的发展潜质。

 

而我们做招聘面试题目的设计,自然了也是为了帮助业务与人资对候选人这两个方向的检测评估。

所以在设计面试题库的时候千万别搞成了人力资源部门的闭门造车,还要是将工作交给专业的人来做:业务部门设计业务相关的的问题,人力资源部门设计资格与潜质方面的问题。

 

二是在设计上要找对主要的设计方式。

在招聘面试中,我们都知道工作经验的考察主要遵循STAR法则(情境、任务、行动、结果),而询问的方式则主要以5W1H的形式提问。

只是正如上述业务部门与人资部门考察的方向不一样,则两者在进行询问的方式也同样不应该一样。

人力资源部门的面试目的要是其任职的资格与整体素质。是为岗位主要胜任能力确定服务的。

因此,人力资源部的面试官应该侧重以“What”与“Why”的形式提问。从内容和动机两个方面进行考察,为用人部门在业务能力及业务发展潜质上的深入提问提供知识基础。

比如:

“您在上家公司的重点工作是什么?”

“您最有成就感的工作是什么?为什么?”

在询问过程中,面试官应该关注是应聘者陈述是否坦然,神情是否自然,是否有面霸“背书”现象,是否有明显的前后矛盾,内容是否空泛,解决问题的思路是否清晰等。

因此,人力资源部门主要是对候选人的工作内容是否符合逻辑、工作业绩是否合理等进行鉴证。

 

★业务部门的面试主要是为辨析其岗位能力与技能发展潜能。是为解决岗位现有问题及未来发展可能面对的问题服务。

因此,用人部门的面试官侧重以情景模拟面试、行为面试法为主,以“How”、“When”、“Where”的形式提问。从完成任务的方式和环境进行考察,从而判断应聘者的专业性。

比如:

“你是怎么完成这项任务的?”

“是在什么时候完成的?”

“当时你负责的是哪些业务?”

在询问过程中,业务部门需要更关注候选人的知识积累、工作经验积累是否符合公司要求,工作业绩是否符合客观事实,是否具备培养潜质等。

 

★面试问题应该具有三种类型。

所有都知道问题一般有三种。封闭式、开放式、追问式。

一是封闭式提问:给予对方几个选项。

如:

面对天气太热已经预约拜访客户的情况下,你是选择去还是不去或者另约时间去?

 

二是开放式提问:这没有具体的答案,但可根据回答的情景进行评价。

这是为更好地了解他人想法,或者想要更好地知道某个人对某个问题的真正看法时,采取的提问方式。

如:

当时本该去拜访客户,你为什么要选择另约时间呢?

 

三是追问式提问:这是一种常见的打破砂锅问到底的方式。

在提问中通过层层递进,以寻求最核心的问题,找到解决问题的根本。

如(在网上见到的一个追问式提问):

1) 为什么你在全球市场都成为了领先者了,还需要培训呢

——因为需要不断提高销售人员的能力

2)为什么需要提高销售能力呢?

——这样的话,销售人员在开发新客户方面更有效率。

3) 为什么需要增加新客户的开发呢?

——因为现在的客户不足以支撑公司的增长目标。

4)为什么不能让客户增长地更快呢?

——我们都会20%的客户流失。

5)为什么客户会流失?

 

3、一个优秀的答案应该具有什么特征?——找到回答中的能力潜质元素。

在设计面试问题的答案的时候,我们一定要知道一个优秀答案所具有的显性特征。

候选人应该在该回答中讲明以下内容:

他在该问题场景里是什么角色?

他在里面做什么事情的时候遇到了什么问题?

他在对该问题进行解决时做过什么事情,卡在哪里?或者解决了什么?

他在遇到卡壳的地方之外想要什么帮助?或者他解决问题后有没有更多的思考?

 

总之:

设计面试题库,其实是百企百样,虽然有些素质是大家都差不多需要的。但在背景、业务、认知不同的时候,我们的答案却不一定会相同。

毕竟,不同的企业人才的标准本就不应该相同。

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基于胜任力的面试题目设计

黄兰兰
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基于胜任力的面试题目设计文/黄兰兰,人才选拔与管理、职场成长,为管理者赋能!(文章一律原创,抄袭必究)大家好,我是爱写爱分享,愿意带着HR共同学习与成长的黄老师,咱们又见面了。所有的面试题目设计一定都是紧紧围绕特定岗位的胜任力展开的,因此需要遵循这样的3个原则,避免浪费面试时间,甚至是把错误的人招进来。1、实际能力导向原则在面试过程中,真正要评价的是应试者的实际能力,而不是其所具备的外在条件。所以我们设计的面试试题,会要求应试者讲述他具体经历的事件及他在其中的表现,而不是去想象他会怎么做。比如你这么问:如果这件任务交给你,你会怎么做?对方的答案有可能是对方的一种想象,而不是真实发生的。所以应该这么问:在你过往的生活或工作中,遇到xx事情时,你是如何处理的?当时是什么情况,你为什么这么处理,处理的结果是什么?你是怎么看的?这就是通过行为化的事例去提问和评估对...

基于胜任力的面试题目设计 

    

 文/黄兰兰,人才选拔与管理、职场成长,为管理者赋能!

(文章一律原创,抄袭必究) 

 

大家好,我是爱写爱分享,愿意带着HR共同学习与成长的黄老师,咱们又见面了。 

 

所有的面试题目设计一定都是紧紧围绕特定岗位的胜任力展开的,因此需要遵循这样的3个原则,避免浪费面试时间,甚至是把错误的人招进来。

 

1、实际能力导向原则

 

在面试过程中,真正要评价的是应试者的实际能力,而不是其所具备的外在条件。

 

所以我们设计的面试试题,会要求应试者讲述他具体经历的事件及他在其中的表现,而不是去想象他会怎么做。

 

比如你这么问:”如果这件任务交给你,你会怎么做?“对方的答案有可能是对方的一种想象,而不是真实发生的。

 

所以应该这么问:”在你过往的生活或工作中,遇到xx事情时,你是如何处理的?当时是什么情况,你为什么这么处理,处理的结果是什么?你是怎么看的?“

 

这就是通过行为化的事例去提问和评估对方实际的能力状况。

 

还有人认为,只要具备了足够的工作经验、技能、学历,再加上性格上的某些特点就完全可以满足工作所需要的工作能力。

 

这其实是一个错误的逻辑。

 

一位应试者可以具备上述所有条件,但是依然有可能无法胜任某一项工作。

 

相反,有很多人可以胜任这项工作,但是可能并不具备上述全部条件,尤其是那些工作能力很强的人更是这样。


因此,应该考虑那些因工作业绩突出而得到升迁的人员,是他们运用自己的技能、经验和能力在实际工作中取得了成功,而不仅仅是由于他们具备了某些外在条件。

 

我们需要将面试提问的注意力,从提问和评估应试者具备什么外在条件,转移到去提问和评估应试者的实际工作能力上。


所以,在设计面试题时,我们应该更多地考虑使用行为面试法,设计行为面试试题,让应试者讲述他遇到的某种情形,具体是如何处理的,引导其讲述真实发生而非杜撰出来的故事。

 

而在面试过程中,一方面我们要倾听应试者的故事内容以判断其实际处理问题的能力,另一方面还要通过追问来判断该故事的真实性。

 

2、针对性原则

 

针对性是指面试题的编制必须围绕目标职位的关键胜任力特征,并考虑到应试者群体的特征。


首先是目标职位的关键性胜任特征。

 

由于不同的职务层次、工作性质、岗位类别所需要的关键胜任力不一样,编制的行为性面试题也应有不同的侧重。

 

在试题编制中,要注意选取那些带有岗位特定要求的典型性、经常性、稳定性的内容

 

例如,对于商业银行来说,岗位存在职务的不同。对于正职而言,“团队建设”能力是非常重要的;而对于副职来说,“角色定位”则显得非常重要。

 

还有些比如业务类岗位,HR不是很熟悉,我们就需要与业务领导沟通,让其提炼出这个岗位日常,或能产生高绩效的一些具体场景和任务是什么。

 

也就是出现什么样的行为比较多的时候,有助于这个岗位高绩效的产生,那就可以围绕这个来去设计相应的题目,以此来精准评估对方的胜任力。

 

3、可行性原则

 

可行性原则是指面试题目在实际操作中具有可行性。

 

通常我们不能等到实施面试时才发现试题不可行,而是在命题时就充分考虑其可行性。

 

比如在设计题目时,不妨换位思考一下,假如自己是应试者,能否回答这个问题、可能会出现哪些情况。

 

例如:
面试官:“请谈一个你在工作中做得最成功的决策事例。”
应试者:“我工作时间不长,而且只做一些事务性的工作,还没有独立决策的事例。”

 

这就是一道失败的题,因为该应试者身上还没有发生过这样的事例。

 

但是如果我们稍作修改,这个问题谁都可以回答:
“请谈一个你在过去的生活或工作中做得最成功的个人抉择或决策事例。”

 

也就是说,有些候选人可能在工作上没有类似的行为案例,但生活上一般都会有。

 

这就像如果生活中他是一个很有责任心的人,他工作上的责任感也会更强;

一个生活中能吃苦的人,工作中的韧性也不会太差。

 

所以,问对问题很重要,很多时候不是对方回答不好,是你的提问有问题,让对方不好作答,影响了他可以表达的空间和可能性。

综上,总结一下,所有面试试题一定要仅仅围绕岗位胜任力来设计。

 

而设计的时候我们要遵循3点:实际能力导向、针对性、可行性的原则,相信你的题目设计就会精准而高效,帮助你轻松招到合适的人。

 

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