当组织绩效遇上个人绩效
为什么要实施组织绩效，这实际上是公司战略落地实施的必然要求。公司战略来源于董事会，需要总经理、副总经理等经营层予以承接，但是却需要企业内的各功能部门进行落地实施。因此，企业战略的实际实施载体为企业内的各个部门。这时，对企业战略进行有效的战略解码，把公司战略目标逐步分解到公司内各个部门目标，所以这些目标便构成组织绩效目标的来源。组织绩效指标不能仅仅包括经济指标，也需要包括为实现这些经济指标的关键行动，可以参考BSC战略指标解码方法实施。
二、组织绩效管理的实践过程---组织绩效奖金来源与有效分配。
组织绩效是最近几年HR领域的热门词汇，一浪组织绩效的培训课程后，众多HR们均想在本企业内推行组织绩效，但是到底如何操作组织绩效，如何与现有的绩效管理体系进行对接，这是HR在实际工作中面临的首要问题。组织绩效是战略的承接，个人绩效是个体价值贡献的体现。
我们先来看看组织绩效的定义，组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利情况。很多企业考虑实施组织绩效，实际上是为了解决个人目标完成，但是组织目标完不成的情况下，如何进行绩效分配的问题。今天我们对组织绩效重要性不进行过多的阐述，而是分享一下作者，在组织绩效应用过程过程中的一些方法。
我们经常面对的现状是，有的部门绩效完成的好，但是公司整体业绩却不好；有的员工绩效成绩完成的好，但是部门业绩却不好；各个部门各自为战，围绕着自己的KPI指标，担心多干了少分了；而部门内部各个员工自己盯着自己的KPI自己干自己的，也不愿意承担部门内的其他工作，更不用说帮助同事完成一项任务了。这种部门墙现象、员工各自为战的现象，是很多HR在绩效管理中面对的共性问题。解决此类问题，HR们一定要有创新思维，不能局限于传统的方式方法。
解决这类问题，个人建议采用弹性组织绩效与相对稳定岗位绩效相结合。在价值创造的过程中，根据价值贡献程度进行价值分享。组织绩效的实施，可以保障公司战略的有效落地实施。年度创造的价值（理论分配值）=经济指标达成情况*提取比例；当年可分配的价值（理论值）=当年度创造的价值*当年度组织绩效成绩（公司级）也就是说根据公司战略要求，通过组织绩效的承接与落地实施，让企业内的各个部门感受到组织绩效的价值创造过程，以及组织绩效能够给个体带来的价值分享的感觉。
企业当年完成的经济指标情况，决定当年可分配的价值（理论值）也就是组织当年的组织绩效奖金包的大小，然后依据各个部门在本年的价值贡献，在各个部门之间进行奖金包的划分。这里需要特别注意：
- 弹性的组织绩效分配法：根据经济指标达成情况预算奖金包大小，根据当年组织绩效成绩，测算当年奖金包的兑现比例，根据各部门的价值贡献比率，核算各部门的年度奖金包。
- 先根据组织绩效奖金与经济指标的联动关系，依据公司级组织绩效成绩，核算得到该本年度公司整体可以兑现的组织绩效奖金包。因为组织绩效指标不仅仅是经济指标，还要关注那些非经济指标的完成情况。然后依据各个部门价值贡献的占比进行内部分配。各个部门的价值贡献=本部门组织绩效成绩*本部门的价值系数
- 公司组织绩效奖金包=组织绩效奖与经济指标占比部分*公司级组织绩效成绩（使用公司级组织绩效，可以增强各部门之间的联动。）
- ）部门组织绩效奖金包=公司组织绩效奖金包*（单一部门组织绩效成绩*单一部门价值系数/∑团体以上数据情况）
- 个体组织绩效奖金=部门组织绩效奖金包*部门级组织绩效成绩*（个体绩效成绩*个体岗位价值系数/∑团体以上数据情况）（个体绩效要与部门组织绩效挂钩，形成联动关系，有利于增强部门内部的联动合力。）
- 如果出现大部门内部有小科室，且人数较多的情况，例如研究院下设研发1部，研发2部。则可以使用人均绩效对标法，倒退各部门的部门绩效奖金包。如果各部门之间价值有所不同，则使用部门价值系数进行区分（类似一个小公司的模式）。如果没有则直接使用下面方法即可。
- （研究1部的组织绩效成绩/研究院内各部平均组织绩效成绩）*研究院内人均绩效奖金额=研究1部内人均奖金额---这种方式适合同类型组织互相区分，例如都是销售1部、销售2部，不适用于行政部与研发部，这种差异较大的组织类型。如果是不同类型组织，则要借助于部门价值系数进行区分。
- 研究1部内人均奖金额（修订后的）*研究1部的部门人数=研究1部的部门奖金包总数；然后再按照绩效成绩与岗位价值系数的大小进行内部个体的区分。
- 注意组织绩效是鼓励组织协同、创造更多价值，所以在经济指标选择上，多是以鼓励创造超额部分，例如超额利润、超额合同额等等；在非经济指标的选择上，主要是公司层面的年度重要工作。随年度回款进度当期核算，以当期组织绩效成绩为兑现依据。
- 组织绩效奖金包划分到部门，然后在部门内根据当期员工的价值贡献的大小进行分配。是当年全部分配完毕还是分配一部分“丰年补缺”，各部门可以根据实际情况进行区分。
不同企业在推动开展组织绩效管理的时候，即可以在现有绩效奖金包的基础上调整为个人岗位绩效与组织绩效，原有总包模式不变。也可以利用组织绩效鼓励创造更多价值，在原有总包的基础上增加额外的绩效奖金包，构成组织绩效奖金包。但是各个企业要根据自己的实际情况进行选择。
个体或组织的价值系数划分原则：
1、个体按照职位序列，参考工资数，以平均工资为分母，个体工资为分子，进行提取优化；
2、组织绩效，按照销售、研发、售后、生产、采购等等目前设置的部门数量，按照生产、销售、研发、售后、职能、其他大类进行归类大类为1、0.8、0.7、0.6、0.5、0.4 ，先确定你公司的核心岗位是什么，如果是生产导向型那就生产类为“1”，如果是销售导向型，则销售类为“1”；先归类，然后再在大类内，进行细分组织的区分，方法一样。
3、所有岗位价值系数的平均数≤1.
个体岗位绩效分配方法：个体岗位绩效=个体绩效成绩*个体奖金基数*上级组织绩效成绩等级（可以使用分数，也可以使用ABC等级，此部门作为修订作用）将个体的表现与组织经营的质量密切关联起来，当然这里面可以根据前几年的数据测算，对于个体与组织奖金部分设置一个横向比例，可以强化个体绩效与组织绩效的关联度。也就是个体奖金的基数以组织绩效成绩好坏作为调节按钮这样更简单直接。也就是个人奖金基数=组织绩效成绩*个体奖金设计基数（3、6、12个月工资）
4、销售类群体，还是建议采用净利润分享的模式，以当期回款进度与绩效成绩会兑现依据
- 销售个人绩效奖金=项目净利润*当期回款进度比*个体绩效成绩
销售个体的组织绩效，可以参考上面的方面，但是发放比例不能超过销售个人绩效奖金数量。因为销售团队要有竞争、优胜劣汰，看业绩说话。
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