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个人绩效,由群体创造的利润价值,在公司与群体之间进行分配。设置基准利润额为目标,达标,设置基准提取百分比。
组织绩效,超额利润也就是超过基准利润率部分,构成组织绩效奖金来源。
组织绩效的划分原则:1、以当年净利润的1%(或者超额利润的2%;万华是超额利润的20%)作为公司当年的组织绩效奖金包;随回款进度当期核算,以当期绩效成绩为兑现依据。2、按照高层、中层、基层占比50%、30%、10%来核算与纵向分配组织绩效奖金包。出发点是倾向管理团队带领大家创造更多的利润价值。3、组织绩效奖金包划分到部门,然后在部门内根据当期员工的价值贡献的大小进行分配。是当年全部分配完毕还是分配一部分“丰年补缺”一般留置10%。
个体或组织的价值系数划分原则:1、个体按照职位序列,参考工资数,以平均工资为分母,个体工资为分子,进行提取优化;2、组织绩效,按照销售、研发、售后、生产、采购等等目前设置的部门数量,按照生产、销售、研发、售后、职能、其他大类进行归类大类为1、0.8、0.7、0.6、0.5、0.4 ,先确定你公司的核心岗位是什么,如果是生产导向型那就生产类为“1”,如果是销售导向型,则销售类为“1”;先归类,然后再在大类内,进行细分组织的区分,方法一样。3、所有岗位价值系数的平均数≤1.
组织绩效的用途:1、组织绩效用来补充个人绩效激励不足问题--------用来将个体与组织捆绑帮,特别是高层与中层2、可以用来作为奖金的补充或者工资调整资金的来源3、用组织绩效来调节个人绩效----将个体的表现与组织经营的质量密切关联起来,当然这里面可以根据前几年的数据测算,对于个体与组织奖金部分设置一个横向比例,可以强化个体绩效与组织绩效的关联度。对于固定奖金基数的绩效模式,也就是个体奖金的基数以组织绩效成绩好坏作为调节按钮这样更简单直接。也就是个人奖金基数=组织绩效成绩*个体奖金设计基数(3、6、12个月工资)
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