薪酬体系、绩效体系改革有利有弊

作者他乡沈冬青更新于：2021-04-21 20:55 40063

内容来自 2021-04-22 打卡话题观看本期直播

我们是一家设计公司，以往公司销售人员薪酬结构为低底薪+高提成，没有绩效考核。这种情况导致很多销售为了成单不注重项目跟进，造成回款不畅。为了解决这一痛点问题，老板准备变革，目的是为了让销售更多参予设计项目，做好后续服务促进回款。因此决定对销售团队的薪酬模式进行改革：1、提高底薪；2、在薪酬结构中增加绩效工资，主要考核是销售对客户维护的绩效指；3、原有销售额提成调整为项目奖金的形式，奖金系数根据项目回款情况变化。按照测算结果改革后年度总薪酬并不会比以往的低，但是薪酬变化较大，所以员工反弹比较大。主要有如下几个方面原因：
1、员工认为在业务高峰期的月度薪酬降低了，而承担的责任反而更重了；
2、许多员工不愿意去协调甲方与设计团队之间的工作，认为这些杂事阻碍了开拓新客户；
3、员工认为该薪酬方案太麻烦，有绩效有奖金，内心有抵触情绪。
由于这场薪酬变革，导致团队人员动荡，面对这一情况，HR该怎么办？各位大咖，你又如何看待这一案例？
薪酬变革引发团队动荡，HR怎么办？你如何看待这一案例？

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薪酬体系、绩效体系改革有利有弊

记得上个星期，某体育用品企业HR向笔者咨询工资条设置问题。因为是微信发文字内容速度太慢，笔者就用语音通话的方式和该企业HR聊了一下，经过聊天之后发现，根本不是设置工资条结构那么简单。他们公司领导指派他做的工作实际上是在做薪酬体系及绩效考核体系调整。后来语音通话1个小时后，该HR表示暂缓操作工资条改革问题。

其实聊1个小时的内容，主要聊什么呢？其实就是和他聊薪酬体系如何建立，如果现在强制调整，会带来什么负面作用？因为他们公司要改的地方太多，基本工资，岗位工资，绩效工资，车间计件工资，加班费等。这些内容都是涉及到“钱”的问题，几乎公司所有员工都涉及到，所以建议他们慎重行事，如果强制改革，肯定会带来阵痛。

笔者和该HR举了一个车间计件工资修改带来的后果，这家公司车间操作工是靠计件工资核算的，纯计件工资，没有基本工资（即所谓的底薪）。也就是说，如果车间工人一个月没活干，那么这个工人一个月一分钱没有，如果干得好，一个月可以有七八千元工资收入。如果大家学过劳动法的就知道，一个月如果没活干，企业也得发放当地政府规定的最低工资（比如：1800元）。

但是现在领导要求改革，就必须有基本工资（或者说底薪），如果基本工资按照1800元计算，那么员工的工资结构就变成基本工资+计件工资+加班费，原来是没有底薪，计件单价假设是3元钱一件，现在你设置底薪1800了，那么就要把计件单价3元进行降价，车间工人们明显感觉就是企业在变相地降他们的工资，无论如何你怎么解释，都解释不通的。毕竟车间员工习惯了干一个月多劳多得，不干活没有收入的状态。而且此次改革，还涉及到加班费问题，老板又不可能多花一些人力成本出来，这就给改革带来了实际困难。

就像今天的打卡话题一样，对公司的薪酬、绩效体系调整过程后，员工有很大的反弹。这个反弹属于可控范围，或者说企业改革是必须的，案例中的企业经过此次改革，最起码会在资金回笼方面有一个明显改善。对于薪酬体系的改革，从理论上说，一个科学的薪酬体系的设计应该建立在四个方面的依据之上。

第一个也是最重要的依据是岗位价值，即薪酬体系的设计应该反映企业内部各岗位对组织的价值和贡献大小，以此保证薪酬体系的内部公平性。

第二个依据是市场，即岗位的薪酬水平应该尽量和市场接轨，根据市场“价格”为相应岗位的技能、知识及经验付酬，以此保证薪酬体系的外部竞争性。

第三个依据是业绩，即在薪酬体系的设计中应该和业绩挂钩，岗位总体薪酬水平应该根据员工绩效的不同而有差异，以此激励先进、鞭策落后。

第四个依据是能力，虽然说同岗同薪是基本原则，但这里的“同薪”不能机械地理解为一个数字，而应该是一个幅度范围，在这个范围中，根据员工能力、素质和经验的不同而应该有所差别，以此鼓励员工通过各种学习、培训提升自我的能力和最终绩效表现。

根据以上四个方面的依据并结合企业的具体情况设计薪酬体系时，体系设计并实施成功的前提也有三个。首先是企业应该有合理的组织结构。组织结构的设置符合发展战略，岗位和人员设置达到精简合理，管理体系明确。其次是员工的思想有所改变。通过细致深入的思想动员，使员工调整心态，从思想上接受新的薪酬方案，尽量减少方案执行中的阻力。第三是企业逐步建立开放进出机制，员工能上能下、能进能出，内部人员可以通过流动得到更新，也使庸才能被淘汰，这样才能使薪酬方案真正具有激励作用。

这就是笔者为何建议这家体育用品公司的HR谨慎改革的原因。绩效和薪酬体系两个模块都改革，对企业的影响还是蛮大的。企业的领导想把企业做好情有可原，但是在改革之前，可以通过开会的形式征求大家的意见。

比如销售回款问题，可以召集所有销售部员工、财务部员工、人力资源部、工会代表等一起开会讨论，让他们销售部、财务部的人提出工作改进建议。财务部提出现在公司的资金回笼速度较慢，对公司的整个运营产生影响，甚至工资发放都产生困难，要求销售部员工提出改善意见，这是一个现实问题，必须要解决的。而不是说，各管各的，只要不影响自己的工资待遇、绩效考核方案，就不用问、不用管了。如果销售部所有的人都是抱着这个态度，笔者倒是认为可以进行“思想”整顿了。

如果销售部的员工提出来，可以加强对回笼资金的跟踪，加强对回笼资金的考核，那么公司可以根据此次会议的会议纪要，改善、修订公司的考核体系、薪酬体系，就不会有这么多的阻扰，最起码销售部的人不会明着阻扰。

总而言之，薪酬体系、绩效体系改革有利有弊。各位HR伙伴们一定要记住，公司如果想要调整薪酬体系及绩效考核方案，笔者个人观点是先动绩效体系，然后根据绩效体系调整情况，再改善薪酬体系，同时在调整过程中，一定多征求员工意见，体现公司“先民主、后集中”的工作原则，要比你强制执行领导的调整思路，带来大家的反弹要好得多。如果大家对绩效考核有疑惑的，欢迎关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。

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