涨薪！反而让员工满意度下降？

岁末年初，又到了企业给员工调薪的时候。按理，这是个令人皆大欢喜的好事。

但许多企业的人力资源部长却反映：这是他们一年之中最为头疼的事。因为加薪的结果往往是老板不满意，员工也不满意，这的确是个令人困惑的事。

毕竟能够给员工加薪的企业大都是效益递增的企业，而薪水的增加恰恰又是员工所期盼的。为什么双方都有利的事却是双方都不满意呢？

加薪，为什么反而会导致员工满意度下降？

现在企业界有一种怪现象：许多效益一般的企业几年甚至多年不加薪，但员工相安无事；可一些效益逐年递增的企业年年涨工资，员工的薪酬满意度却逐年下降，这是为什么？ 

造成这个问题的原因相对比较复杂，我认为造成上述现象的根源主要有以下几个方面的原因。 

首先是企业内部公平问题。在薪酬设计中，员工关注内部的相对不公平远远大于外部的不公平；员工关心的不仅是自己的工资水平，更关心与他人工资的比较。

他们认为同样内容的工作就应该拿相同的薪酬。当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度通常会下降；而且员工在比较时，往往高估自己的能力，低估他人的能力。值得注意的是报酬与满意度联系的关键不是个人的实际所得，而是对公平的感觉。哪怕别人薪酬比他高一点点，员工也会感觉不舒服。 

其次是期望值的问题。这里包含三个内容：

一是员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，投入与产出挂钩。当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满。

二是员工的个人差异问题。能力强、业绩突出的员工希望能多涨一部分工资，当他的期望值未能满足或他认为工作绩效与激励并不明确时，工作积极性会明显下降。

三是工资的有限激励问题，当工资低时，稍有上调激励作用就很明显；而当工资达到一定幅度后，员工更关注的是事业的感受、成就的认同、股票期权等非工资性因素，满意度也会从这些方面来衡量。这时的工资上涨对他的激励作用反而有限。 

再次是外部公平性问题。当员工认为他的工资与外部同行、同地区人员的工资相差很大时，他的不满情绪就会油然而生。尤其近些年互联网公司崛起，互联网公司的高薪酬、高福利会对员工形成极大的诱惑，这时虽然加薪，但与外部相比基数太低，仍会引起员工不满。 

加薪，为什么会让老板也不满意？

加薪，意味着企业效益不断递增；加薪，意味着员工将会受到激励，预示着企业效益将会再度上升。那为什么老板对员工的满意度也会下降？ 

造成老板不满意的原因：

一是期望值问题：加薪的最好结果是人工成本的绝对值上升，而人工成本的相对值要下降。本来老板希望工资上涨了，效益必然会同步上涨，但许多情况下却恰恰相反，工资上涨了，效益持平就不错了，更有甚者，工资上涨而效益递减。由于工资的刚性特征，上涨了就不可能降下来，刚性的人工成本上升，效益不上升，老板自然会不高兴。 

二是内部矛盾增加。原以为工资上涨了，员工会满心欢喜，没想到员工对加薪感觉不公平，积极性明显下降，又带来了更多的管理问题。员工之间相互不服、攀比严重，部门之间关系更难协调。不加薪有麻烦，加了薪找麻烦，内耗的增加让老板增添了更多烦恼，他当然不会满意了。 

加薪，为什么员工和企业难统一？

加薪不公平，员工不满意；加薪不增加效益，老板不满意，那么怎样才能既增加员工工资又增加企业效益？也就是说在加薪问题上员工和企业怎样才能达到统一？ 

作为企业来说，人工成本下降自然是好事；而作为员工来说，总希望工资多多益善，这永远是一对矛盾的统一体。

理想的结果是双方期望都向中间靠齐，彼此都满意。但不可否认的是，确实有很多企业加薪存在随意性，往往是老板的一句话就定了，缺乏合理的薪酬体系和相应的配套制度，导致员工的不满。

当然，从某种意义上来说，企业永远解决不了员工的绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。无论国内还是国外企业，也不管是年薪百万的职业经理人还是普通的低级职员，薪酬的满意度都不高，这是一个世界公认的事实。

因此，确定一个让全体员工和老板都非常满意的薪酬方案是很困难的，能做到让大部分员工，尤其是那些对企业贡献度较高的员工满意就足矣了。 

加薪，怎样才能皆大欢喜？

无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。那么什么时候该加什么时候不该加？加薪形式有哪些？ 

加薪似乎是天经地义的事，但如果企业的薪酬水平在同行业或本地区足够高了，那么是否有上调的必要或什么时候上调、上调多少？就需要企业认真探讨。因为是不是加薪就能提高员工工作效率？这需要认真的市场调查后才能知道。 

从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励作用大打折扣。

另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。因此，企业一定要把薪酬激励这个工具用好，才能促进企业更好的发展。 

如果一个企业的加薪形式是主动的，而又基本做到了公开、公正、公平，不是老板一言定乾坤，那么是否可以说就能够做到让多数人满意或皆大欢喜呢？ 

七步成诗，完成合理调薪

简单这么一说似乎很容易理解，但个人认为，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行，具体可概括为以下几点： 

1.明策略。涨薪是一个企业资源再分配的过程，有限资源的分配，肯定不可能让所有人都满意，该让谁满意、该让谁绝对满意，这方面要有个明确的说法。

要把涨薪的工作做好，首先需要调整或明确的就是薪酬策略，要把薪酬水平保持在市场的何种分位、哪些是企业的骨干人才、对上述人才准备采取什么样的激励组合和激励水平、涨薪的人工成本从哪里来、企业的经营情况能否承受等问题明确下来，这样，才能把一个迷乱而纠结的薪酬体系的方向理清楚，不但有利于把当次涨薪工作做好，也有利于把企业的薪酬体系向着期望的方向改造和推进。

2.定水平。定水平是涨薪的基础性工作。所谓的定水平，有三个方面的工作，一是厘定本次涨薪之后的薪酬总额或人均增薪幅度，二是明确增薪之后在可比劳动力市场的竞争力水平，三是确定公司内部不同层级、不同序列、不同岗位类别人员的增薪幅度和相互关系。

首先是薪酬总额的确定，对于很多企业来说，有个不成文的规定，即：薪酬的增长幅度不高于收入或利润的增长幅度，也就是说，企业一般会把增长的收益拿来与员工分享，在利润下滑的情况下，要为员工增薪，对于企业来说是有难度的。

其次是确定在可比劳动力市场的竞争力水平，一般来说，企业会比照同行业、特别是在同区域的同业或相近企业，确定薪酬水平，增薪的比例往往会依据这个既定的水平来确定。针对内部不同层级、不同序列、不同岗位类别人员，也会参考市场水平以及在企业内部的地位，确定涨薪幅度。

最后，在定总额、定水平的节点，企业拿到的薪酬调整的“子弹”比较多，这个时候往往是解决历史遗留问题的最好时机。

3.改模式。归纳起来，短期激励的模式，常用的无非计时/计件制、佣金制、年薪制三种主要类型，分别对应于一线作业、销售、管理等岗位类别。而很多企业在多年的经营活动中，已经形成了自己的薪酬体系，有的还存在一刀切的局面，没有根据岗位的工作特点进行薪酬模式的设计，或者形似而力度不到。

4.动结构。改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。比如说：员工是五级工资，范围在1000～1600元，中值为1300元；经理是六级工资，范围在1200～1800元，中值在1400元。这样设计薪酬，员工经过努力有可能拿到1600，上司不努力只能拿1200，员工比其上级拿的还多，这样的薪酬才会有较大的激励作用。 

改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。 

同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。 

5.看文化。任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。 

6.变差距。薪酬的弹性，也称为“固浮比”。低弹性的模式，薪酬的稳定性好，员工的忠诚度高、流动性低，但企业的刚性成本高；高弹性的模式，薪酬的激励性好，但波动大，引起员工的不安全感、忠诚度降低，但对企业控制成本有利，几乎所有企业都试图在薪酬弹性的调整中找到最佳的平衡点。

作为一个市场化的企业，由于不同层级人员的责任、能力要求不同，高、中、基层人员的薪酬应当有一个合适的比例。对于某一个具体企业说，由于历史原因，这一比例可能不合理，会为企业带来很多管理问题。

由此，对于很多企业来说，在增薪的过程中把薪酬的差距调整到与行业惯例相接近、与企业常规相接轨，是一项非常重要的工作，只有薪酬的差距体现了职务的差别，才能要求高层、中层恪尽职责，履行责任，也有利于面向市场，一斤、补充需要的人才。

由于资源有限，同时也考虑到员工的心理承受能力，有时薪酬差距调整要分几次到位，每次增薪，都是缩小差距、减小不合理性的良好时机。

7.讲公平。企业分配原则是“效率优化、兼顾公平”，这里的“公平”有着丰富的含义，除了技术上的公平之外，还有一个心理感受上的公平。具体到涨薪的实践来说，在水平、模式、结构、弹性、差距等技术环节都基本确定的情况下，最后一个需要考虑的因素，是特定历史原因的影响、员工的心理公平感和企业、社会的和谐与稳定。

比如：许多企业内部存在多种身份的人员，比如某校办企业就存在学校编制、校企编制、聘任制、派遣制、临时工等多种劳动契约形式，不同形式的人员在从事同一工作时，收入差距可能是数倍，这是不符合《劳动合同法》要求的，如何向统一的方向调整？

类似的问题很多，因此，许多企业在增薪的过程中，也会把这些问题提前纳入考虑，因为：首先，这些调薪要占用薪酬总额；其次，这些问题处理不好，可能会引起企业内部相当多人的不公平感，从而导致对薪酬改革的全面抵触。