如何处理核心员工“绑架式”调薪？

大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，本期为你分享的主题是如何处理核心员工“绑架式”调薪？本节内容选自三茅专栏作家仲丹。
 
“绑架式”调薪指的是某些员工“绑架”公司的核心项目或者是重要资源，以此为由提出涨薪，这个时候，公司就很为难了，如果不能满足涨薪的要求。又担心员工因此离职，对项目进度，甚至公司发展会造成一定的影响。面对这种情况，应该如何是好呢？本期就来聊聊当核心员工“绑架式”调薪时，HR应该如何处理？
 
这个问题涉及到不少专业知识，还有情商和思路，是个相对复杂的问题。所以还是要先来理清这里面的头头道道。在一个理性的思维和有序的企业管理下，大家应该都能考虑到这三个方面：第一，调薪的目的和依据是什么，有什么基本套路？第二，员工离职为什么会对企业造成损失，到底是多大的损失？第三，加薪多少，本质上是员工自我价值和老板定价的问题。
 
首先看第一个问题，调薪的目的和依据是什么？企业知道，调薪的目的不是让所有人满意，而是留住该留的人，激发高潜的人，奖励业绩好的人，同时做到内部分配的公平，外部具有薪酬竞争力。
 
简单来说，岗位不同，调薪的目标也不同。这里我们只讨论执行岗位，不讨论中高层管理岗位。如果我们简单粗暴的把岗位分为前场和后场。前场就是冲锋陷阵的生产、销售等业务岗位，后场就是后勤、财务等保障岗位。后场岗位属于支持服务内容，工资基本是固定部分高，浮动考核少，这也是由工作性质决定的。前场是直接产生经济效益的岗位，固定部分相对小，主要靠业务量来提成和奖励。具体到人，就是看人岗匹配，胜任力和实际工作业绩，来给他一个薪酬水平的定位。
 
这个弄清楚，就明朗多了，这个核心员工他是前场，还是后场。如果是承接重点项目，那应该是业务类岗位。所以他的调薪特点就是，固定部分浮动不宜过大+项目提成和绩效要正确回报。涉及到工作量、工作质量和提成比例等方面，要清晰界定，有激励作用，体现价值和及时兑现。
 
再说第二个问题，员工离职为什么会对企业造成损失，到底是多大的损失，根本联系是什么？核心员工承接负责重点项目，所以不能走。但理性来看，到底是现在不能走，还是项目结束前不能走，还是企业打算长期留用？这里面需要考虑他对团队的影响是临时的、无持续性的，还是长期的、稳定的。从大的方面来说，长期稳定的影响代表团队需要的专业和业务能力；临时无持续性的影响代表因为公司给了参与承担重点工作的机会，又在推进过程中，因为换人成本高，对工作的阶段性影响大。
 
企业如果一定要撕破脸，应该先选择哪种员工呢？显然是能力业务一般，对企业的影响是临时性的这类。即使是这样，也不一定就马上和这位员工决裂。还要评估项目的价值和员工离职可能造成的损失。如果损失很小，不能让这个员工投机取巧绑架调薪，打破了内部平衡。如果损失重大，应该考虑临时性的留。项目结束，老板解除了损失利益的危机，显然会对薪资能力不对等的人进行清理。这里说的有些腹黑，但现实确实是这个道理。
 
重点还得明白，加薪多少，根本上是自我价值创造和老板定价的问题。核心员工承担着重点项目，属于有明显自我价值的人。如果老板给他的年收入是20万，并且年度调薪给他增加2万，是符合内部分配平衡和价值体现的。如果员工不满意，那是没有自知之明。而如果这个员工拿着20万，一直干着30万岗位的活，这就是老板在压制员工，违背了规律，很可能造成员工的流失。所以就要理智地给予接近员工真正价值的薪水。
 
明白了这三点，再回到问题本身，如果老板明确说了不能直接满足这种过分要求，HR还要把人留下来，怎么办？总结起来有四步：找员工确认需求、找老板要授权、找部门明确定位、找员工谈解决。
 
第一步：找员工确认需求。不管你愿不愿意给钱，给多给少，你都得先了解对方胃口有多大，详细询问员工的调薪需求到底是什么？这个询问，可不是随便问问他要加多少工资才满意。要和他一起探讨出可能实现的客观要求。要和他讨论内部同岗薪酬水平，个人价值的差异和企业薪酬政策，甚至是个人职业规划和个人在企业的发展空间，都要深入交流。有的时候，员工并不知道自己调薪对团队影响有多大，过度要求不仅仅是看起来那不多的几万块钱的问题，是内部伤害有多大。
 
还有，就是要明确调薪的基本依据是哪些，专业、业绩、素质等客观稳定因素要理智看待，因为手上临时掌握重要资源，那可不是自己的本事，不是调薪的必然依据。但是也要肯定，能够参与重点工作，也是一种能力的体现。所以HR最终目的是摸到员工对薪资增长的心理下限。
 
最后就是政策宣贯，不同岗位薪酬结构也不同，工资构成和灵活浮动比例也不同。如果是一般的业务岗位，除非是走上管理岗位，否则固定工资的部分不宜过高，企业会更多从业绩和业务量提成奖励的方面来增加员工收入。
 
与员工本人访谈的目的和效果达到后，就可以去找能够拍板的老板了。也就是第二步：找老板要授权。员工有需求，如果在合理范围之内，或者稍有偏出，不那么离谱，就要做好总结和汇报，请示老板该怎么办。这个总结不是单纯的员工要加多少工资，老板能不能给这些事项。而是要全面的考虑解决方案，首先是加薪幅度和额度，与内部做对比，高出平均水平多少，达到什么等级的薪资。有哪些依据可以支撑他的这种诉求，离职风险、项目价值、个人业绩、业务能力，以及其他有利的客观依据。根据这个增长的额度和岗位的特点，结合公司的政策，试着给出单独的调薪方案。比如说工资增长底限是5万，这五万可以分成哪些部分，固定占多少，业务考核占多少，让增长的薪资有具体的经济来源，比如来自业务提成就更多是员工自己创造的。
 
除了工资增长之外，还可以从个人发展机会方面要一些政策，给予优先晋升的承诺，制定个人职业规划书，结合软激励一起来做好留人。老板看到这样的方案，就很容易做出判断了。先看个人要求是否符合依据，再看这个要求怎么来化解解决。能不能用，就可以下结论了。
 
上下都沟通过，到了方案落地的阶段，就要介入部门和团队进行交流了。能不能用，好不好用，值不值得留，最终还要落在用人部门。员工的诉求是问题的矛盾，老板的授权是底牌，用人部门的态度和建议是解决问题的杠杆。找用人部门聊什么呢？主要是员工在团队中的梯队和价值，是不是核心员工，团队对他个人的发展和定位如何，是不是长期储备和发展的潜力员工，是不是可以信赖的可靠人才？这些问题的答案如果是肯定的，就给了HR继续推进调解工作的信心和决心。
 
三方单独商谈之后，收集到了足够的信息，可以开始最后的进攻了，找员工谈解决办法。再次找员工谈之前，要根据岗位特点、岗位价值、人的匹配度和潜力、团队关键性，制定正式的薪酬调整方案。
 
一个岗位要动起来才会产生价值，否则固定工资已经高到员工不愿意迈步了，业务谁来做，市场谁来开发呢？所以，设计好长期的，对岗位具有激励行动的薪资方案，是劳资双方都能够接受的。前面说过，不可能全部通过薪资一个途径来解决长远问题，还要将个人发展规划纳入到方案里来，让员工产生凝聚力和团队精神，希望和企业共同发展。说到底，只有尊重员工了，才是解决问题的开始，最难的开始过去了，员工慢慢也就接受了企业的安排。接下来，就是流程工作了。继续找部门落实方案，部门内部做好对员工的关注和内部调整，做好宣贯和跟踪。这件事情就基本告一段落。
 
一个员工的问题解决了，不代表今后不会发生类似的问题。所以还要考虑提前预防和系统性地管理这类隐患。一般来说可以从这几个方面入手：
 
首先，回顾薪酬管理体系和制度，优化薪资结构，体现岗位特点，将针对性激励、短期激励和长期激励相结合；其次，做好人才盘点和评价，完善公司人才梯队。及时识别核心员工，日常做好对核心员工发展的关注，了解具体需求，辅助部门进行发展和管理；最后，进行价值观引导和企业文化建设，建立健康的工作理念。企业要足够开放，但员工也要在轨道上解决问题，通过正常渠道反馈、理性地解决问题。企业和员工相互坦诚，让问题解决在平时，就不会有核心员工绑架调薪的问题了。
 
最后总结一下本节的内容：员工想要工资高一点，平时没机会提，提了老板也不重视。好不容易找了合适的机会，先绑架重要项目，再来谈调薪，这个套路本身无可厚非。但站在老板的角度，就算是坐地起价了。遇到这种情况，HR首先得找员工确认需求，看看对方的胃口有多大，是不是除了涨薪，还有什么其他诉求。如果诉求在合理范围，就可以去找老板授权，如果老板不能直接满足涨薪需求，能不能间接满足，根据业务给提成奖金，或者给予优先晋升的机会等等。接着找用人部门了解情况，结合员工在公司的定位，理智地看待员工的价值。最后再与员工谈解决，给出长期的，有激励性的薪资方案，还要将员工的个人发展规划纳入其中，让员工看到诚意。