空降HRD如何做好团队管理——第一步，了解团队

作者张俊同学 2020-11-03 20:39 1859

那年我从经理岗位晋升到HRD的时候，是空降到公司最大的事业部，该事业部是当时公司核心业务单位，门店数量100多家，遍布全国30多个城市，那时事业部人数有一千余人。以前事业部没有人力资源部，只有几个做人事、行政基础工作的同事在综合管理部，事业部内部共有四个层级，总部、大区、区域和门店，每个层级都有人事行政岗，上上下下做着人力资源相关工作的员工，将近200人，后来随着事业部扩大，当员工达到9800人时，HR团队峰值人力达到了300人。这么大的团队，还几乎都是在外地，我一个新HRD，是如何开展团队管理工作的呢？

第一步，了解团队现有成员。

团队这么大，我一个人要在短时间内全部认识、了解，这几乎是不可能的，所以我的策略是抓主要人群，从核心骨干开始。于是，我把团队按层级进行了分类，不同层级用不同方式，总部伙伴第一时间面对面逐一沟通，大区和区域逐一视频沟通，门店则挑选口碑特别好和坏的电话沟通，其他剩余的门店伙伴则通过钉钉线上沟通。同时，我要求伙伴们在沟通前，提前准备回答三个问题：1、自我介绍；2、在公司工作的感受；3、现在工作中遇到的问题和建议。

开始沟通之前，我自己也有做了一些准备工作，首先是每个人的履历和过往绩效表现认真的阅读了一遍，然后和事业部总和业务团队的其他领导逐一沟通，了解大家印象中比较特别的HR小伙伴，开始沟通之前，我手上已经有了一份特别的名单。

大区层级，当时共有5个大区，这个层级的人事经理那时在编只有2人，我逐一进行视频沟通，每人40多分钟，围绕着三个问题，我做了一次较深入的沟通，除了和大家认识，也希望通过这次沟通树立我的个人形象；区域层级，当时共有32个区域，按照省份划分，每个区域有一个人事主管，全部满编，我也是逐一视频沟通，平均一个人20分钟，这个层级的沟通，聊的没有那么深入，我摸盘一轮之后，提出了两个拟提拔名单，预备由区域人事主管晋升至大区人事经理岗位；门店层级，我只挑了10个人事行政专员沟通，口碑好的几位，我总结了大家的个人性格、工作特点，还摸索了业务团队比较喜欢的风格，踏实、灵活和沟通顺畅。口碑不好的几位，各有各的特色，侧面也反应了业务团队不喜欢的风格，死板、沟通不畅和办事磨蹭。

这一轮沟通下来，我花了一周半时间，手上的部门架构和人员花名册，也被我的笔记涂的花花绿绿，总结一下，我在了解团队成员中遇到的难点和我的做法如下：

1、抓紧时间，抢占先机。我的任命红头文件发出的当天，我就已经开始沟通了，我的所有准备工作和计划安排都在发文之前完成了，因为我知道，第一印象很重要，如果大家通过道听途说了解的有偏差，要修正大家对我的第一印象，那就非常非常难了，我要让我的团队看到红头文件还来不及私下打听的时候，就第一时间接到我的视频电话，真真实实的看到、听到；

2、缩短距离，感受真实。总部的HR小伙伴们，都在一个办公室，咱们沟通起来也很方便，可是那些分散在全国各地的伙伴们，没有办法当面沟通，那咱们尽量用视频沟通，因为看得到的，才足够真实；

3、好记性不如烂笔头。一口气沟通这么多人，很容易出错，所以我对自己要说的话，是有写稿子的，以防说多了嘴瓢，这些小伙伴们也一定会私下沟通的，一旦出现了信息偏差，发现我和A说的话，和B说的不一样，那我刚建立起来的好印象立刻就翻车了，保持形象的一致性特别重要。另外，我还会在沟通的时候做笔记，一方面把关键点记录下来，以防后期记混了，另一方面也是让视频对面的小伙伴看到，我对她说的话足够重视；

4、如何服众？找出自己的闪光点，适当放大，一招制敌。在我阅读所有人简历的时候，发现因为工作时长等原因，大家几乎都没有在知名大企业工作的经验，一般人在听到比较知名的公司的时候，多少都会有一点心生佩服，而我恰好在平安工作了四年多，我就在做我自己的个人介绍的时候，稍微说了下这段工作经历，能明显看到大家在听我介绍到这的时候，面部表情和眼神是不一样的。这里要说下，因为我当时是在金融行业，所以我拎出来的是平安的工作经验，如果我是在地产行业，我可能会拎出来的，就变成另一段上市地产集团总部工作经验了。当然了，工作履历一定不能造假，真实是第一要素。第一次正式沟通，我的经验是，咱们态度可以很谦和，但是在服众上一定要一开始就一招制敌，尤其是面对非常傲气的下属。

下回我们再聊聊第二步，搭建会议管理机制。

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