”唠唠嗑”系列——关于HRBP:
引子:HRBP这几年特别火,有业务思维的HR也特别吃香。几年前我从专业经理晋升到事业部人力资源部总监的时候,并没有意识到,我已经是个大BP了,当时我快速的获得了事业部总经理的认可,在事业部内部也有一定的影响力,后来业务进行各项政策调整、改革的时候,领导们也喜欢叫上我,听听我的意见和看法,再后来,我的管理能力和业务思维被老板赏识了,所以我直接从后台走到了前台,全权管理公司业务,担任公司业务管理中心总经理,转型当月就给公司交上了华丽丽的成绩单,各项指标均破了当年度公司记录。现在回想起来,有些过程还真的挺有意思的,写出来和大家唠唠呀。
“唠唠嗑”系列——关于HRBP《我是如何打入事业部的?》3
你是来搭台的,还是来拆台的?
事业部内部每周都有周例会,由事业部总经理主持会议,各部门总监汇报当周工作完成情况和下周计划,还有一个特别的环节是,哪些需要其他部门支持的事项,会上可以直接提需求。汇报自己部门的工作,相信大家都和我一样,熟悉的配方熟悉的味道,好办,可是这个“需要支持的事项”,可就有点意思了哟。
除了我部门,当时事业部内部有营销管理部、运营管理部、贷后管理部、产品部、资产管理部、综合管理部,人力资源的工作是和所有部门链接的,这每个部门我几乎都有需要配合的地方,比如人才盘点时候各部门的进度追踪,比如招聘面试安排时候的面试官协调问题,比如工资核算过程中业绩提成核对的口径及时效问题,等等等等。看起来是工作推动的需求,请求其他部门支持,实际上,侧面反应的是,其他部门工作中的问题,比如跨部门工作的配合度,比如部门内部管理问题等。好了,话说到这里,请问,如果是你,周会上,这个部分你会全部如实说么?
开始的时候,拿捏不准小心为上,会上我什么也不说,有问题私下里单独说,大部分部门总监都还是很好说话的,可是重来不在周会上提需求,时间长了,也会很奇怪啊,事业部总也会点名问,好像咱工作没上心,工作没价值一样,所以,这个“需要支持的事项”,当然不能一点都不说。
那是不是把所有实际情况都拿到台面上来说呢?我见过有的领导,在没有任何私下沟通的前提下,当着其他部门领导们的面,直接在会议上对某个部门提需求,正面钢,亲们,这不是专业、认真、正直的体现,这是傻,被提需求的部门当下变成了会议的焦点,事业部总会紧跟着追问,为什么没有及时配合?哪里有问题?如果换了你是被提需求的部门总监,你会怎么想?“这什么情况?她对我有意见么?”我还真就见过人力资源部的总监,就是这么钢,看起来很专业也很敬业,却惹出了一堆怒火。为什么有的HR明明很专业也很认真,就是得不到业务领导们的认可呢,就是因为事是做的不错,但是不会做人。明明人力资源部门是支持部门,是来给其他部门搭台子的,这下好了,变成了拆台的。
自从我调动到业管中心,换了个身份,来对接HR的时候,对于会议上哪些能说哪些不能说,我有了更深的感悟,举个例子,公司每个月的月度经营会,各中心、部门进行月度工作总结汇报,职能部门还会有一些动态数据的分析,某次会议上,人力资源部汇报说在检视薪酬的时候,发现我业管中心两个客服中心同岗位初中高级别的人数占比差异非常大,了解原因是因为同岗位基本工资一致,但是深圳比武汉消费水平高,在招聘过程中工资太低无法招人,所以有经验的新人深圳都按照中级(比初级多500块)定级,HR建议设置地域系数,单独给深圳调整基本工资,后续逐步优化各级别人数占比。首先,事情的处理建议上我完全赞同,不过这件事不是当月发生的,是历史遗留问题,属于重要但不紧急;第二,会议现场还坐着深圳和武汉两个中心的负责人,在这之前,两边负责人均不知道对方人员的职级和工资,毕竟两中心是有竞争关系的,这个会议一结束,武汉负责人就来找我了,你说,这不是给我找事么?在会议之前,HR并没有给我透露任何一点信息,嗯,保密工作做的非常好,请问这件事情需要上公司月度会,当着所有部门领导,当着两个直接关联业务团队负责人的面,进行现场请示和决策吗?单独邀约老板、业管中心领导(也就是我),私下汇报讨论决策,难道就不香么?其实我能理解,HR这么做的原因,除了工作推进之外,还公开展示了HR的专业和价值。我只想说,作为业管中心总经理,我的内心是抵触的,要不是我自己也是人力资源出来的,我真的会冲去人力资源部原地爆炸!
刚刚我分享了,周会也好月会也好,这个提建议和需求的环节,不能什么都不说,也不能什么都说,那到底应该怎么做才更合适呢?我整理了几点,供大家参考:
1、开会之前做好材料,至少有一到两条可以上会的需求;
2、上会的需求中,不要包含薪资等敏感信息,这类需求和建议,会后单独邀约相关领导参会讨论、决议即可;
3、开始会议之前,把自己准备的需求材料,提前和相应部门负责人进行沟通,把你的建议也一并告知,让对方心里有数,必要的时候,还要和他对好“口供”,找到问题原因的合理解释及后续工作计划,毕竟我们的共同目标是解决问题;
4、如果这个需求或建议,上周你已经提过了,请记得一定要说明,事件有进展,但还需要更多支持。
融入事业部,先从不拆台开始,信任是需要逐步建立的,一次不好的拆台事件,需要很久很久才能淡化,这就和交朋友一样,千万别被打上“拆台专家”的标签哟!
1楼 紫墨轩
学习了