企业文化建设实操系列（七）

作者大川howard 更新于：2020-06-04 19:27 56451

内容来自 2020-06-05 打卡话题

本周自由分享专场，由老师为大家带来各模块的HR干货进阶专业知识，欢迎各位同学一起参与讨论，多多评论~

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【大川说量子HR】
上次说了企业文化的文件设计专题，接下来我继续为大家介绍，企业文化诊断结论中经常出现的一些普遍性问题。说问题总是轻松的，也是无意义的。所以，我会尽量用量子管理心法为大家深一步进行拆解这些问题的症结，让大家有一些更透彻的了解。
列夫·托尔斯泰曾经有句名言，“幸福的家庭千篇一律，不幸的家庭各有不同。”这在企业文化建设中，也是一样的道理。所以，先提醒大家一句，下面分享的问题，大概率也会在你们的企业存在，但背后的原因那就千丝万缕、各有不同了。读几本医学书，并不能让你成为一名医生，关键还是在于经验的积累，切记生搬硬套，在企业文化建设领域尤其如此。

先讲讲组织存在的底层逻辑。大家想想，企业是不是工业文明的代表性产物？因为瓦特发明了蒸汽机，使得纺织的效率大大提高，作为原材料的羊毛紧缺，英国等西欧国家进行了圈地运动。在这种情况下，泥腿子农民再想保留原来的自给自足模式其实已经是不可能的了。因为效率发展过程如“逆水行舟”，你坚持低效模式，你的生活状况只能越来越糟糕。所以，大量的农民被裹挟着“上田去工厂”。这一刻，其实整个社会也被效率裹挟了，全人类被迫调用生存能量配额（想想老子在道德经为什么强调希望保持“小国寡民”的状态？有点扯远了）。总之，传统而言，组织的存在逻辑就是效率原则。
但我要说的是，效率原则被运用了那么多年，其实是被榨干了油桶里的最后一滴油。我们其实已经进入了“效率反噬”的时代。西方文化思维可能觉得我是在胡说八道，比如芯片产业的摩尔定律，只听说过瓶颈，哪里还会反噬倒退的？但如果你是一名东方人或者中国人，你一定知道“月盈则亏”、“物壮则老”的规律。或者你了解量子心法，你就会知道量子有个基本定律叫跃迁。当量变集聚到一定程度，就必然会瞬间质变。原有的体系会在一刹那间颠覆。况且，组织是由人的不同个体构成的，而人和机械零件存在本质差别，那就是“人是不确定的”。不确定的基本构成单位+“返动”的变化规律，就一定不仅会造成“瓶颈”，而是“反噬”。
诺基亚CEO约玛奥利拉在被微软收购的时候，说过一句名言，“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了”。这其实是单一性目标造成认知遮蔽的绝佳注解。所以，当今时代的组织逻辑正在渐进地发生转变，所谓的关注不确定性，其实就是告诉你不要一味地追求效率，而要保留一定的短期冗余；这样的话，创新才有发芽的土壤，组织碰到巨变时才更具敏捷性。但问题是，冗余是效率的大敌。其中的平衡，其实只有认知一种“唯一”的衡量尺度。这是目前西方科学管理体系的短板，它们的思维很难接受“答案因人因企而异”的观点。我也据此认为，新时代中国智慧可能会在管理方面做出特殊贡献。毕竟我们对于“平衡”、“调和”的研究，有着几千年的沉淀。
所以，企业文化诊断，其实就是把握知行两个维度，“两度两性”四个关键词（详见下图）。很多病灶都是因为在这四个方面产生偏离，再夹杂人性复杂的反应，导致了一系列的怪相。
企业文化建设实操系列（七）
关于企业文化的认知，内维度指的是内容本身，即“观念匹配度”，主要指的是企业文化内容核心与企业经营战略、与核心管理团队认知的匹配。企业文化的核心内容就是使命愿景价值观的提炼。虽然，你相信什么是你做成什么的首要前提。所以，真正的价值观都是团队在战争中慢慢形成的；或者是来自企业初创者多年执着（solid）的信念。这其实指的是，企业的文化内容形成1）受限于企业在受限资源情况下的竞争和生存打法；2）受限于核心团队的世界观认知。如果从历史来提炼价值观，那么观念匹配度一般不存在问题。但是很多企业希望学习先进企业的价值理念，或者在企业转型中需要融入新认知。这些观点对于组织来说，其实都是崭新的，没有经过本企业实战检验的。如果只是做到抄作业这一步，匹配度的问题就已经存在了。但这个问题，就像一个隐患，你不拍个张CT，或者受生存检验，你永远不会发现匹配度问题。毕竟，抄个作业，你也就学个皮毛而已。而真正的价值认知，理论上是要深入骨髓、深入肌肉记忆的，甚至你都不用思考，就会按照这么个标准去实践。所以，刻意练习是关键。

内容的外维度，我称之为“内容澄清度”。因为企业文化、组织价值观，不是一两个人的私事。群体知行一致性，是企业文化追求的终极目标。而要做到这一点，首先第一步就是大家都知道你所谓的使愿价到底是什么东西。一千个读者，就有一千个哈姆雷特。一部被百年传颂的莎翁经典，都能衍生出那么多的认知差异，何况是企业那薄薄地一本文化手册？你认为很清楚的内容，大家的理解可能就是不一样的。当然，可能是观察视角的原因，可能是个人经历的牵引，或者是个人利益导致的认知扭曲，甚至是汉语言特征导致的意义留白等等。而这部分，是很容易根据不同调查对象的回答，来整理和识别出来的。
其实，“内容澄清”的问题还是比较容易解决的。我们可以通过案例说法，专项培训，甚至是闭卷考试的方式，来解决知识认知方面的差异性。

但是，行为层面的“理念渗透性”则更加地难以一致。理念渗透指的是个体存在组织认知指导行为的发生情况，要判断有效性，有两个层面指标：1）组织渗透率。即对基层人员的行为指导情况；2）行为渗透率。即对某个员工而言，认知改变行为的情况。在事务中，我们经常用“亲近调查”的方式，即调查员工的不是关于他本人的知行合一情况，而是让他评价身边人的情况。毕竟，自知原难于识人。企业要提高理念渗透性方法也比较简单，那就是营造氛围，慢慢将文化差异的个体排异到组织外。另一方面，就是把认知标准真正地融入企业经营具体动作，比如增加组织内部的正反面案例教育，假期日常培训等。

“行为一致性”与“理念渗透性”其实是行为的一体两面，侧重点不同。前者更侧重身边人的感知。我们在介绍洋葱模型的时候，为大家解释得很清楚。企业文化建设的成功，是希望在物质层面让企业利益相关方能感知到的。对外是CI识别系统，对内则是大家对于公司积极、活力氛围的评价。尤其是后者，要做好其实很不容易，因为基层员工的认知方式是很不相同的。他们不会理性地思辨一些问题，更愿意从身边的一些故事中来自我进行总结。举个例子，一个招聘HR主动提出来负责空中校园宣讲会（本职没有这项安排），而当天因为网络问题，效果不是很好。作为他的HR上司，你会如何处理？80%的人会说，我会表扬他的积极性，同时让他从结果导向的角度去反思自己的错误。但那名HR真的会跟你一个想法，接受批评吗？如果你是暗骂一句“MD，真是多做多错。下次再有这种事，我可是不能没事找事了。”记得留言，写个1。这种行为一致性，不但是要求员工的，其实是对公司里面的每一个人的行为进行了约束。而这位HR上司的表现，其实是不合格的。

企业文化是一本永远也读不完的书，因为它的底层逻辑就是不确定。但有一件事情是确定的，那就是倡导每个人滋生“行有不得反求诸己”的观念。
让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。
文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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