解决问题，HR职场生存之王道

文|李炳峰

解决问题，HR职场生存之王道

  上周末，我有幸被王跃红董事长邀请参加了广东度才子集团有限公司组织的“企业培训展开与管理咨询实施”HR人研讨会。会上很多HR人抱怨自己在公司实际运作中根本没有权力，总是背锅侠！业务部门才是老板的心肝宝贝，才有话语权！今天又看到这个案例，我相信很多同学一定很愤慨、很无语、很无奈。

  人力资源专业性极强，人力资源部更是公司战略支撑与展开的关键部门，是公司持续经营的发动机。怎么能成为被动签字或被动执行的“跑腿部”呢？如此人力资源部还有什么存在的意义与价值呢？所以愤慨！而现实很残酷。在很多企业，不单是薪资调整，在绩效评价、奖励分配、人员任用、培训实施……在人力资源管理的方方面面老板特批现象普遍存在，人力资源部不被尊重、两头受气、缺乏权威的现象比比皆是！所以无语！我也想做出业绩，我也想坚持原则，但是公司管理太不规范了，老板总是什么都干预，啥事都要说了算，规章制度形同虚设，为了保住饭碗，不睁只眼闭只眼，不和稀泥，我还能怎样？所以无奈！

  遭遇如此窘境，到底是谁之过？如何破局并防止再发生？结合本案例，我和同学们一起来抽丝剥茧，探个究竟。

  一、案例解析：HR的过，老板才是真正的背锅侠！

  大家总说中小企业管理不规范，人治大于法治。老板一方面要求企业必须制度化、流程化、规范化，一方面又是流程规范、规章制度的最大破坏者。看上去道理十足。不是吗？本案例中的老板就是个典型的例子。就本案例我倒想问同学们几个问题：都说老板抠门、爱钱，老板完全可以人力资源部审核不通过为由拒绝签字，既维护了公司制度权威又可节约了人力成本，可老板这次为什么要签字？哪怕是业务部门说得再有道理，也总得听听人力资源部负责人的意见吧，至少也要把HR与业务部门负责人叫到一起，共同讨论后再做决定吧，老板怎么就甘愿违背公司制度流程，仅听业务部门一面之词而让人力资源部成了个被动执行的部门？这叫人力资源部以后怎么开展工作？难道老板糊涂到连这点都想不到？果真是业务部门个个都是香饽饽而人力资源部就是个花瓷瓶？我看不然。通过本案例，我们可以得出以下结论：

  1、该公司的HR不作为。部门员工因待遇问题离职这种情形已经发生，人力资源部有没有主动出台相关的措施、政策和工作指引以防止事态恶化？指导并培训业务部门如何应对？实际帮助业务部门解决这种棘手的问题？我看没有吧。否则，业务部门领导不会一根筋地为员工提出加薪申请，当人事部门审核不予通过时，还坚持找老板继续去争取。作为HR从业者，我们是不是要检讨一下自己？我们的日常工作是否存在“老板不说不动，老板一说乱动”的情形？其实这就是典型的懒政，不作为！

  2、该公司的HR乱作为。业务部门为了留人提出给员工加薪，人事部门以“破坏企业公平性不予通过”，用公司制度做挡箭牌，以维护公平性为借口，理由充分，冠冕堂皇。下文呢？我怎么知道怎么办？你爱咋地就咋地！加薪，我不同意！留人，自己想办法！业绩，关我什么事！如此人资管理，不聚焦业务单位的需求，不帮业务单位解决实际问题。单纯地从本位主义出发，按条条框框办事。其实这就是典型的官僚，乱作为！

  3、该公司的HR瞎作为。部门提出了加薪申请，人力资源部除了否决外，有没有与当事员工沟通过？有没有确认过员工真实的需求？有没有评估过该员工如果离职了可能带来的损失与潜在风险？有没有给部门长出谋划策，与他一起来共同承担并解决问题？显然没有！有很多公司存在员工在职时不予重视、员工波动时加薪挽留、员工离职后高薪返聘的情形，我们往往把责任归咎于老板，说老板抠门、小气、舍不得钱，可现实中又有多少HR管理者正干着这种只管不理，还美其名曰控制人工成本、增强薪资公平性的事呢？其实这就是典型的无能，瞎作为！

  4、该公司的HR还有可能“任性作为”。HR负责薪资事宜审核，可谓大权在握，难免滋生“本位主义”和“权威思想”，HR假借维护公司制度之名来达成个人意图的事情绝对有可能发生。如果HR专业能力足够且品德可靠，恭喜老板。如果不是呢？谁跟我好我就同意，我对谁有意见，嘿嘿，刚好可以借这个机会为难为难对方，杀一杀对方的锐气，树一树自己的威信、小小的打击报复一下，你奈我何？业务部门负责人呢，必须礼尚往来啊：你HR不同意我的申请是吧，OK，我去找老板，拿老板来压你。老板若不同意，业务部门一定会说老板不支持一线部门工作；老板如同意，HR绝对说老板带头破坏公司制度。若果真如此，两部门掐架，老板躺枪，你说老板冤不冤枉？无不无辜？说实话，大家口口声声说自家企业管理不规范，殊不知很多时候，老板的干预与“人治”都是被这些所谓的职业经理人给逼的啊！

  作为人力资源部管理部，你已经不作为、乱作为、瞎作为而且还有可能“任性作为”了，难道还要老板为了顾及你的颜面、威信或所谓的严格执行制度流程而必须放弃公司的根本利益吗？绝对不可能！若导致关键员工流失，责任谁来负？若产生示范效应导致公司运作困难，后果谁来担？越俎代庖，快速决策必然是老板的不二选择！如此看似老板破坏了企业的流程规范、规章制度，实则是HR的过，老板才是真正的背锅侠啊！

  二、案例运用：HR的功，如此破局为上策

  1、做在前，让老板做选择题而不是做判断题

  在企业实际经营管理过程中，我们会发现一个现象：再强势的老板也不会指导或决策技术部门的具体作业细节。如研发工程师开发产品要如何设计？品质工程师建立检验标准要如何考量？PE工程师制定生产工艺要如何优化？但对管理类事务，特别是对人力资源管理却往往情有独钟，如跟谁调薪？调多少？什么时间调？甚至还会参加调薪沟通和面谈，为什么会这样呢？自古以来，文无第一，武不第二。业务部门的流程规范通常有可以量化的国际或行业标准，结果输出也能立马判定好坏。而管理类的决策一定是仁者见仁，智者见智，只有更好没有最好，更没有可以照搬照抄的通用标准，而且还必须经过长时间的实施验证后才知道决策正确与否。谁能保证他的决策就一定是正确的呢？老板要对自己的企业生死存亡负责，喜欢参与，情理之中。不要以为老板发表意见、参与管理就是在干涉你的决定权，否定你的权威。我们常说专业的人做专业的事，对于专业的HR而言，专业不是简单地强制输出自己的想法和认知，创建一套自以为是的管理制度和工作流程。而是要因地制宜地制定方案和规范，解决实际存在的问题，循序渐进地帮助企业逐步成长。多和老板沟通，针对同一事情提供2-3个备选方案供老板决策，不但可以体现你的专业性，更能让老板知道在专业上与你的差距，如此老板才会逐步信任并依赖你，真正放心授权并放权给你；

  以本案为例。如果HR在否定业务部门加薪申请的同时，能根据各部门人员因待遇问题而离职的具体情况，向老板提出针对性的留人改善措施，包括薪资调整、留任激励、福利改善等等，努力做好与业务部门和核心员工多探讨，与老板多沟通，颁布实施多跟进，实施效果多反馈，我想业务部门应该不至于再拿着员工调薪单去找老板，即使去了结果也可想而知。这才是一个专业HR应对突发情形应该有的作为；

  2、变在中，让老板看到改善而不是听到抱怨

  什么叫管理？管就是把复杂的事情简单化，理就是把混乱的事情规范化。什么叫规范？规就是行之有据，范就是为之有度。简单而言，就是做任何事都有行为标准，而且这个行为标准是可以被具体化、被严格执行的。事物是不断发展变化的，管理和规范也绝对不能一成不变。发生“被通知”、“被签字”、“被执行”的时候，HR更要多多反省自己工作中的过失，而不是一味的抱怨。把业务部门都逼得去找老板了，如果HR还固执己见，自以为是地坚持，那就麻烦了。如果用人部门人员流失，工作没人干，业绩出不来，公司经营受损，你HR主张并维护的这些条条框框的制度还有什么用？制度、规范必须为经营管理服务，为最大限度地发挥人的主观能动性、充分调动员工的工作激情并创造最大工作业绩而服务，这才是制度、规范存在的根本目的与最大价值。绝对不能因为制度、规范已经存在，就一成不变，就机械执行。

  以本案为例。如果“被执行”已经发生，说明自己的工作一定有不当之处，我绝不会把它当成个案而放弃追根求源，我一定会积极应对并主动改善而不是不停抱怨。

  1、主动与各业务部门沟通，摸排可能存在的同样情形，统计相关数据，拟定针对性薪资调整计划，报请公司批准并执行。薪资调整本身就包括定期调薪和不定期调薪两种情形，没有什么好遮遮掩掩的，不要等到其他部门提出同样要求时，自己再疲以应对，如果再次“被执行”，就真得颜面扫地，威信荡然无存了。

  2、人们往往不患寡而患不均。薪酬的激励作用才是薪酬公平性的最大体现。既然是个案调薪，就一定要控制好价值导向，避免大家争相效仿，恶意申请。不妨就业务部门提出并经老板批准的加薪申请一事出一个通告。一明确什么情形下部门能为员工申请个案加薪，为员工树立了奋斗目标，鼓励员工为实现目标而努力工作，多付出多收益；二规范个案加薪的标准和流程，避免争议情形再次发生；三就个案调薪的情形接受全厂员工监督，杜绝营私舞弊情形发生，给业务部门领导的权力安装安全锁；四检讨人力资源部在此次个案调薪中的过失，表明自己的态度，争取业务部门的理解和老板的认同，为今后工作的顺利开展奠定基础。一举四得，何乐不为？

  3、善在后，让老板认同制度而不是横加干涉

  上述的“变”只是临时措施，下面讲的“善”才是终极对策。面对突发情形或已经发生的不利局面，优秀的HR必须具备因势利导，变被动为主动，把坏事变好事并以此推动人力资源管理不断进步的能力。

以本案为例。梳理薪酬设计方案，调整薪资结构往往因为会动到老板的“根本利益”而被HR视为禁区。 机会来了，我岂能放过？以下三件事，我一定会立即行动并全力以赴：

  1、做好薪酬调查，推动薪资区间、薪酬级差、薪资结构的调整。在企业支付能力允许的前提下，最大化或逐步最大化满足员工的根本需求。老板开了头，我就喊加油！机会千载难逢；

  2、完善薪酬异动管理制度，规范试用、转正、晋级、嘉奖、年度调薪等薪资异动作业流程。部门有需求，我就顺势走！一定事半功倍；

  3、完善薪酬管理体系，导入薪酬管理委员会，让薪酬制度建设与实施管理能得到更多人的参与与认同。唯有如此，薪酬管理才能得到大多数人的认可与拥护，HR的决策才能代表大多数的利益，才能打破部门壁垒，减少本位主义，杜绝公说公有理婆说婆有理的现象再发生，薪酬所得才能真正做到用业绩说话，按劳分配而不是按“闹”分配，调薪才能真正打破常规的“排资论辈”，老板才不会因为要当裁判而再次“横加干涉”，人力资源部才能真正梳理权威，真正保障制度执行的有效性和公平性。制度要完善，大家一起干！绝对皆大欢喜。

  每个老板都希望自己的企业管理规范，有规有矩。人治往往是老板不得已而为之。作为职业经理人，我们需要多站在老板的角度思考问题，多站在业务部门的角度处理问题，多运用自己的专业解决问题。这才是专业HR之作为，才是HR职场生存之王道！

  通过本案例，我们还能解析更多，收获更多。篇幅所限，上述个人见解，权当抛砖引玉。欢迎各位同学在留言区发表自己意见，交流探讨。大家集思广益，共同进步。

  如喜欢我的分享，别忘了点赞、订阅哟！

【评论有奖】16:00前在此文章下面评论10字以上，即可获得《2019年度中国企业人才流动及离职动态研究报告》，奖励于17:00发放，届时点击此处领取奖励，昨天奖励已发~