【理论学习】业务部门无视人事审批权给员工加薪，HR应该怎么办？

文|茹菓

  员工要是离职，要不就是钱没给够，要不就是做的不开心。

  有定薪和调薪的决策权、建议权或者知情权，可以大概决定了HR部门是一个决策部门或者支持部门。做为职能部门，都希望自己成为决策部门（政委），再不济也是个参谋部门（建议权），但往往事与愿违，被老板或者业务部门用成了支持部门（后勤大队）；

  诚然，比起业务部门，职能部门天生劣势，但这不是理由，只要专业度上来之后，HR部门领导说的话有影响力之后，可能成为决策部门有一定的运气成分（比如老板就是职能出身，公司管理文化重），但成为参谋部门应该是问题不大的；

  通过案例可以判断出来：

  1、公司管理并不规范，刚在建立部分流程制度，公司应该是往更好的方向发展；

  2、人事部审批在业务部门后面，证明HR不是简单的执行者，至少在流程层面拥有了否决权，也侧面证明领导或者老板是支持职能部门做监管工作的；

  3、部门直接找到老板，老板是支持制度建立，又同意了部门的观点，直接调薪，要不就是部门比较强势（强盈利部门），要不就是确实有点根据。

  4、员工的选育用留应该都有HR的身影，如果体系化的公司，应该在离职访谈沟通的时候，已经有一个结论和对策了；

  5、突发性加薪不算常见的事项，目前公司还没有相应的审批流程通道；

  总结来看，就是想要往好的制度流程去发展，但是还没有到相应的程度，并且HR部门的有决心但还没有相应的影响力（个人觉得，决心态度比影响力更重要，HR如果都做小白兔，对公司危害更大）；

  从判断出来的内容，我们再来商量解决的办法：

  关于这件事情，原则是做到影响力最大化：

  1、再尝试影响一下老板的决策，HR需要找到老板，站在公司的角度陈诉利弊，如果能影响到老板的决策固然好，如果不能影响到老板最后的决策，但也表达了HR部门的态度，不是简单的执行工作，并且在老板心理留下印象，刷一定的存在感；

  2、与部门多做沟通，不要因为这件事情让双方产生隔阂，与业务部门多沟通，了解他们的难处，是不是确实部门薪酬没有太多的竞争力，是否有一定的薪酬调整办法；

  3、对于这位待离职同事，最好的办法是延迟满足，首先沟通协调的办法是奖金包或者绩效奖金，并且把兑现周期往后推延，尽量往调薪的周期上面靠；这样又能满足同事个人愿望，也能满足部门的期待；

  再站在HR部门的角度：

  1、制度一定要继续推进，以这个为契机（以上文的方式把危机转化成契机），做成宣贯的内容，从上往下的宣贯；制度的推荐往往需要契机：要不就是公司面临转型，或者刚好出了薪酬相关的危机，老板意识到这是个推进制度的好时机，借势赶紧赶紧有相应的动作；

  2、定薪酬制度一定要考虑对公司整体的影响，如果不是以变革为目的定薪，就先把默认的规则先固化下来，然后慢慢调整，不要想着一口吃成胖子，对于中小公司来说，没有变革的压力的过大变动影响会很大；

  3、要有配套的制度：比如绩效制度才能推导出对应的薪酬调整，让薪酬调整有理有据，有相应的人工成本的测算才能有明确的薪酬规划和薪酬管理，制度一定要站得住脚，不要拍拍脑袋就定了。

  4、在试错中固化：尽量在制定制度的时候把风险考虑在内，风险规划做的越详细，考虑的内容越多，出错的差池就越少，特别是制度化的内容，越少空子，就越容易形成权威效应；

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文/黄海柳

奋斗一生，就为了薪，升职加薪是每一位职场人梦寐以求之事。这句 “名言”是我本人说的，有理不？

我们经常谈到，做招聘工作，要经常与人打交道，凡事与人打交道事情，它都不是个简单的活儿。

因为人心隔肚皮，人性多变又复杂，非专业人士无法100%揣磨透他人的心思。

然而，在职场中还有一个更复杂的事情，那就是跟有调薪需求的人打交道。每一个职场人出来奋斗的最终的一个目的，就是为了薪酬这个“大蛋糕”。

这个“大蛋糕”和每个职场人的利益息息相关。一旦触碰这块“蛋糕”的边缘，HR如果处理不好，那么问题就变得更加的复杂。

在薪酬管理实操当中，HR也会经常遇到因为加薪不成导致员工离职的问题。

伸出一只手，5个手指头，每个手指头都有关系到这只手的功能。该给哪些招手指加薪成了大问题，调薪这把天平线是一个技术活，不好把控。

企业存在加薪难，调薪难的原因在于：

一个企业里面有没有建立薪酬管理制度；

有没有规范加薪晋升调薪的一个步骤流程；

建立了调薪流程，全体员工是否知晓；

员工在哪种情况下可以申请调薪？

应该在什么时候申请？申请的额度是多少？

企业没有健全的调薪机制，就很容易出现加薪“跟风潮”，蝴蝶效应。

比如，A员工是一个工作能力不错的人，他看到B员工（能力一般）在写调薪申请单，通过某种关系让经理和老板给批准了，B员工达到加薪目的。

于是，A员工如法炮制，也写一张调薪申请单。

A原工资4000元/月，他认为他自己值6000元/月，于是申请调薪6000个月，否则就离职。还有另外一种情况就是，员工申请的是加2000元，可是到部门主管那同意他加1500元。但是他自己跑到老板那里去巧言善辩，老板居然同意给加2000元。最后到HR这里来一看，按照公司的制度只能加1000块钱。

这种“做得好不好说得好，说得好不如唱得好”的现象在小公司里很常见。

那么，先来回答案例中的第一个问题，既然部门经理已经通过老板批准签字同意，这是特例，你照着执行就可以了，难道你还想“抗命不从”？

与此同时，HR还可以找到老板，说出自己对待此事的看法，比如从公司的薪酬管理标准，一次次搞特例对其他员工造成的心理波动。通过事实分析，摆明事实，好让老板知道经常搞特例会影响一大片的后果，往后就不会这么轻易去批准了。

这么做，既体现HR对本职工作坚守原则的态度，同时提醒老板意识到特例加薪会破坏薪酬生态平衡。一石二鸟，一箭双雕。

一、建立调薪机制的重要性

企业里为何经常出现特例加薪？

说到底，就是企业里面没有一个系统的调薪流程和规则，或者说有制度，但并没有严格的执行。

这种局面造成“会哭的孩子有奶吃。老实的人只能吃干草”

调薪，它属于薪酬管理的一个小板块。

调薪包括企业年度调薪、物价型年度调薪、市场型年度调薪、绩效型年度调薪、能力型年度调薪、晋升型年度调薪、年资型年度调薪、效益型年度调薪。

在这几种调薪的类别当中，年度普通调薪相对的好操作，也就是说，企业以年度为单位综合考虑社会物价水平、行业薪酬变化、企业效益变化、员工激励等因素进行的企业薪酬总体调整。同时，它又包含了宏观调薪和微观调薪。

它主要是根据以下这4个因素来进行。

一是国家或地区物价指数的影响；

二是行业性市场薪酬水平的变化；

三是员工绩效、能力、职位、服务年限的变化；

四是企业经济效益的变化。

物价型年度调薪，它主要解决的是物价水平上涨，通货膨胀引起物价水平的变化。例如，2019年猪肉价格上涨飞快。由原先11块钱一市斤的价格涨到现在的猛涨至32-35一市斤。这种情况就属于物价水平的上涨直接关系到民生问题，也关系到员工切身利益问题。这种情况下可以进行年度普通调薪。

能力型年度调薪，是要根据员工的能力进行一个调整的规定。目的是要保留有能力的员工在公司继续服务。

除了年度普通调薪以外，还有根据员工业绩/能力评估为员工进行调薪。这就需要建立考核机制、将业绩考核结果和调薪的具体比例挂钩。例如：

1、对于业绩和能力都不合格的员工，不但不能加薪，反而应给予辞退处理。优胜劣汰就是这么个法则；

2、业绩和能力有一项合格，你可以得到加薪。但是按照比例3%-5%来给予加薪；

3、对于业绩或能力都合格的，可以少量加薪5%-8%；

4、业绩和能力有一项优秀，另一项合格，可以提升一定幅度加薪8%-12%；

5、业绩和能力都良好的，一项优秀，可以提升幅度加薪12%-18%；。6、业绩或能力都优秀，这类员工就是公司的核心人才，值得公司重点培养，大幅度加薪25%左右。

（以上的比例只是一个参考，具体情况应根据企业需求而定）

二、建立调薪机制的几个好处

1、让员工知道每年都有调薪的机会，同时也知道调薪的标准是什么不会再私下“要挟”加薪；

2、同时让经理知道加薪的流程是什么？加薪的幅度是多少？先由谁申请，谁复核谁批准到谁执行？流程一目了然。制度是用来管人，流程是用来管事。

3、对HR来讲，建立有规则规范的调薪机制，可以为HR的工作开展打下个非常好的基础。

4、老板来说，建立了调薪机制，以后审批就有依据了，控制薪酬的方法就是设计好的各个等级和标准，也不需要为某一个部门经理为员工加薪遭到“逼宫”；

进而规范了整个调薪管理体系。

三、哪种员工可以特例加薪？

特例加薪，在很多企业都会出现，接下来，我们要看看哪几种员工可以特例加薪？

1、具备有高超技术和工作能力，对公司的发展有“缺之不可”的地位

这种类型的是技术人才比较多。他掌握了某项产品的核心技术，一般人在短时间内很难达到炉火纯青的程度。我们给他们定的标签就是不可替代。

举一个例子，某混凝土公司技术员，他能靠听觉就能辨别出碎石机里面的石头搅拌的粗细程度，如果没有10年以上工作经验的人，绝不能够掌控这石子打碎程度。因为，石子如果打的时间长就会碎成粉状；如果打的时间过短，石子的碎度较粗，达不到这个标准。

那么，具备这种高超技术和能力的稀缺人才，他们往往就会受到公司的抢夺，主动加薪是必然的。

2、销冠人才

用销售业绩来说话，每年能够给公司带来巨大效益的一个销售高手。这种人才，他的关键词就是用业绩来亮剑。

每交都能够在原定的任务基础上超额完成，也就是，说一个人能够完成五六个人的业绩量。同时给公司带来优质的客户源，还有丰厚的收入。这种业绩是他们最强的竞争能力。如果这种员工要求加薪公司。您主动批准。再比如招聘专员。公司规定在一个月内招到。500名普通员工。那招聘员工招聘专员，他就在规定的时间内还招到了600名合格的员工，这种就是她的业绩能力非常的强。

3、不犯错，在公司踏踏实实工作的员工

这种员工在公司勤勤恳恳、踏踏实实工作多年，对公司忠诚，在工作上不犯大错，人品又好。领导安排什么工作，他能够保质保量的完成。这种人他能够静得下心来在一家公司里面十年一日工作，这是很多人难以做到的。这么踏实认真的老员工，他对这个岗位的作娴熟程度非常高。我们就可以给员工加工资。

4、工作态度好，主动积极

每个领导都喜欢积极主动干活的员工。如果为了把工作做好，还能主动地加班，而且不计较。加上情商高一点，又能够和同事搞好关系和老板走的近。提加薪也容易得到同意。如果说员工油腔滑调的工作没做好，还会一个劲地埋怨公司这不好那不好。这类员工虽说有口无心，但是在嘉兴之路上是越走越远。

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文|陈道华

　　作为职业经理人的HR，遇到未经HR审核但直属领导甚至是老板已经签批好的调薪文件，你能做什么呢？我认为首先是做职位上该做的事，履职到位、严格执行，在执行这个问题上就别想太多了。当然，在执行之外，我们还得与老板和领导继续沟通，与业务部门相关领导充分协调，为公司能逐步建立和执行规划化的制度、流程，避免再次出现类似事件履职。

　　首先，HR是否应该执行该文件？

　　应该执行。该讨论话题中明确关于调薪、调岗和转正的流程都是需要经过业务部门领导、人事部审核，最后报老板签字审批后生效的，而文中也明确了因“人事部认为这种加薪会破坏企业公平性不予通过”的前提下，业务部门领导签字审核后直接找老板了，老板已经在该调薪文件上签字审批了，因此老板已经行使了最终的审批生效权，人事部的签字审核权未正常行使这个情况不可能影响到更高级别领导签字审批生效的有效性问题，因此，经老板签字批准的该调薪文件应当执行。

　　当然，业务部门领导在层级上报流程中经HR部门否定，不予通过后，还是继续往更高级领导申请，这从大方向来说无可厚非，毕竟他要为自己部门负责。从正常的情况分析，若HR部门明确不通过而业务部门还向更高级领导汇报争取签批下这个调薪文件，也证明这个因为待遇问题要离职的人员应该也是部门业务的骨干，甚至是中流砥柱，而且业务部门领导在找老板申请签批该调薪文件时也应该是做了全面分析，给老板汇报了利弊得失，然后老板站在更高位置上综合权衡后还是批了这份调薪文件，HR部门也要检讨是不是纯粹是因为自己部门刚建立的流程制度要被异常情况打破而自我保护性质的拒绝不通过，未站在公司全局层面上考虑。

　　另外，老板最终确定还是制度外给予该业务部门特殊情况的支持，是否应当找来HR负责人进行沟通分析，这再另当别论。要是老板在这种异常签批文件时找来HR部门长与该业务部门长，三个人一起针对这种异常流程签批的原因和自己的综合考虑谈出来，甚至是等谈完后HR部门长行使完职能部门的审核权后老板再加意见以行使审批权，既达成了业务部门的调薪诉求，又维护了HR部门权威，不至于出现“导致HR最后成了被通知执行的对象”，这样就更完美了。

　　当然，若什么都没有，只是已经签字审批的文件下发到HR要求执行，HR负责人也应当主动找找老板等进行沟通，讲明自己不签字审核的原因，阐述流程制度规范伊始能得到老板支持的重要性，陈述这种异于制度的特殊性对制度本身的破坏力，让公司高层也体会到流程制度推行中的难处，则公司高层逐步也会减少这种异常批单。

　　其次，流程和制度规范化、标准化的工作是否继续推行？

　　答案是肯定的。公司要进一步提升发展，流程和制度的规范化、标准化是必由之路，要做到“制度管人、流程管事”，才能达到公司管理的法治，逐步摒弃公司发展初期的人治。

　　话题中开首已经明确说了“我们是一家管理并不规范的中小企业，最近刚刚建立了部分流程制度”，这也给当时HR两个信息：第一，公司之前不不规范的，因此这些流程制度在刚执行中，更应该与老板等高层和各业务部门多沟通，争取得到公司高层、各兄弟部门、各级员工的支持，保证刚刚建立的这些流程制度得以顺利贯彻执行；第二，公司老板等高层也意识到了企业自身的不规范，也下大决心通过逐步建立规范化的流程制度来提升公司的管理，HR作为公司的战略性职能部门，在这个过程中是有很大的发挥空间（有些公司甚至是牵头部门），所以HR应该还要坚定不移地做好流程制度的规范化工作。

　　最后，公司的流程制度规范化，HR，你准备好了吗？

　　随着国内经济社会发展和不断引进国际先进管理思维，很多公司都逐步重视起HR，逐渐把HR作为战略性部门，甚至兼任公司的运营部门，推进公司的流程制度规范化，HR责无旁贷，必须勇于承担起责任。

　　在流程制度规范化推行的过程中，我认为负责推行的部门需要做到如下几大方面：

　　第一，在制定制度流程前要充分调研、仔细观察、详细盘点，严谨制订出草拟稿。

　　第二，将草拟稿相关细节与各部门进行充分沟通，征询各部门的意见和建议，必须疏漏、充分完善，同时也可以通过征询阶段获得各部门的支持。

　　第三，将草拟稿、征询意见和建议后的修订稿等资料汇总，综合向老板和主管高层汇报，阐明起草原因、主要目的、各部门意见和建议、预计达到效果、需要公司何种资源等，以此征得老板及公司高层的支持，为接下来的推行铺平道路。

　　第四，将经过公司签批的流程制度进行全面宣贯，若有必要时甚至可以召开专题宣讲会，让各级员工充分了解、理解颁布实施的流程制度，取得全体员工的支持。

　　第五，跟踪流程制度实施效果，监督各级人员依章办事，遇到特殊情况则及时沟通解决，并及时收集相关问题，若需完善调整则及时完成，并进入下一轮实施、完善。

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文|刘恒恩

       话题中的情形，前几年遇到过，而且还不是偶然遇到，这几年偶尔遇到过一、两次。或许再好的管理制度都会有缺陷的存在，正因为缺陷的存在，就有可能出现异常情况。在异常情况出现之后，我们是维系制度的严谨性，还是按照特殊情况处理？大多数情况下应该是维持制度的严谨性，但小数情况下，或许我们还真要特殊处理。本文结合本人经历的案例，对话题中的问题如何解决，以及中小企业HR可以利用这些特殊的事件提升自己在企业中的影响力做一些说明，供感兴趣的朋友参考。

一、影响老板，取消加薪

       （一）事由：技术部工艺工程师以工资低为由提出离职申请，技术总监找我说要给技术部工艺工程师加薪，我拒绝了，理由是：“该工艺工程师入职不满一年，不符合加薪条件，且以离职为由加薪，会破坏公司风气”。技术总监直接找总经理，总经理签字同意。

       （二）处理：我随即去找了总经理，向总经理阐述下列问题

       1、破坏制度：按照公司加薪规定，该工艺工程师是不符合加薪条件的。

       2、岗位重要性分析：工艺工程师在人力资源市场上并不是稀缺人才，也不是公司的关键岗位，岗位在公司中可相互比较的范围较广。

       3、离职影响分析

       工艺工程师离职，新人招聘进来要一个多月的时间，工艺工程师一个月内会离职，这样可能会有短暂的空缺期，技术总监和技术部设计工程师对工艺或多或少都有些了解，工作方面应该不会有明显的问题，只是技术总监自己可能会辛苦一点。

       4、掀起加薪风波

       工艺工程师岗位价值在公司中可比的范围较广，该工艺工程师离职的事情很多人都已经知道，加薪而挽留的事情很难保密得了。如果别的部门、员工效仿这种行为，我们是否可以拒绝？手心手背都是肉。如果我们这次特殊处理，而后完善加薪制度，那么技术部之外的部门会不会有怨言？一件事情可能会引发后续一系列问题，特别是有可能掀起一个不好的风气，我们还是要慎重对待。

       总经理点了点头：“还是你考虑得全面，看来以后加薪必须要由HR部门把关，不能直接到我这里来”。说完，便打电话给技术总监，要求撤回加薪申请，而且态度很坚决……

二、影响下级，执行加薪

       （一）事由：某办事处经理以薪酬太低为由提出离职申请，因当时我在休假，营销总监便向人事经理提出给该办事处经理加薪50%的申请（销售人员薪酬的40%为基本工资、60%为绩效工资），人事经理以不符合公司加薪制度为由予以拒绝，营销总监直接找老板，老板签字同意。

       （二）处理：我回公司上班后，人事经理问我该怎么处理？我说执行加薪。人事经理有些不满地说：“那我们制度的严谨性和公平性不就被破坏了吗？以后你让我怎么做呢？”我不动声色地慢慢开始阐述我的观点。

       1、离职影响分析

       （1）该办事处销售额占公司的30%左右，而该办事处经理自己直接对接的客户占其中的40%左右，也就是说，该办事处经理管理了公司12%左右的销售业绩。

       （2）我们所处的行业，产品可替代性高，导致客户对企业的忠诚并不高，对销售人员的忠诚有时候反而会高于对企业的忠诚。我们的老板是怎么起家的你应该知道，十几年前他是A公司的销售经理，当时A公司在行业中排名第一，而现在，我们公司在行业中排名第一了，我们的前五大客户有3个曾经是A公司的客户。

       （3）假设该办事处经理可能会带走他手中客户的1/3的话，这种可能性是很大的，我们公司的损失大概是多少？估计一年得上千万吧。

       2、岗位稀缺性分析

       行业中销售人员，尤其是资深的销售人员，是稀缺资源，各家企业都在抢，薪酬也是不停地水涨船高，去年年薪30万能招聘一名销售人员，今年年薪40万都未必能招得到，这个你心里应该清楚。该办事处经理如果出去，自己开公司都没有问题，竞争对手给他的年薪估计不止增加50%吧。

       3、加薪影响面分析

       销售人员在我们公司乃至整个行业都是关键中的关键岗位，销售的重要性老板多次强调过，相信公司很多员工都知道。销售人员加薪影响面只是在销售岗位，其他系统的岗位，可比性并不强，我们完全有理由予以拒绝。

       4、市场热门岗位加薪机制

       我们之前对市场热门、紧缺岗位的加薪机制以及其他留人机制是有些问题的，正好以此为契机，好好梳理并完善一下这方面的机制，不但是这个办事处经理要加薪，其他业务人员我们也要考虑加薪了。

       5、制度严谨性为巨大影响让路

       我们制定制度的目的是什么？肯定是有助于减少企业负面影响、提升效益或者成本降低等。但如果因为制度的缺陷而可能会公司带来巨大的损失或者巨大的影响，这个时候严谨性还重要吗？你自己可以思考一下。

       刚才还有些不满的人事经理，笑嘻嘻地说：“领导，听你一分析，我豁然开朗，看来要学习的知识还蛮多的，谢谢领导点拨”。

三、影响同级，取消加薪

       （一）事由：质量部体系工程师提出离职申请，质量总监以加薪挽留，正好我不在公司，质量总监直接找老板签字，老板签字同意。我回公司后告诉老板，这个加薪不妥，老板说，你想办法和质量总监沟通一下吧，这是一个犟驴子，要说服他才行。

       （二）处理：原因分析同第一个案例。

       1、连锁反应的后果

       （1）我告诉质量总监，老板原则上是同意撤销加薪申请的，只是需要我过来和你沟通一下。

       （2）今年各部门加薪的力度都不大，如果该体系工程师以加薪挽留，很有可能会引起其他部门的连锁反应。老板的脾气你应该知道，偶然的情况无所谓，次数多了，他肯定会发火。说不定还会骂人，人事部门可能是首当其冲的，但如果我说是质量部挑起的头，而我也曾经和你沟通过，到时候老板会不会迁怒于你？

       （3）老板一旦对一个人印象不好，你要花多少精力才能挽回，你跟了他几年了，应该对他是了解的。

       2、招聘难易及离职影响：体系工程师岗位并不难招，我可以向你保证40天内招聘到位，不行我自己去招这个人。可能会影响你们部门的工作，但影响大不大你自己思考一下，有没有必要冒着被老板迁怒的风险。

       3、HR协助沟通：如果你愿意撤回加薪申请，我可以和这个员工去谈谈，虽然我不能保证说服这个员工留下来，但我肯定会做一个尝试。

       质量总监想了想说道：“兄弟，你都这么说了，我还能说什么，你能和员工谈好当然最好、实在谈不下来，那也只能招人了。而且，你说的后果影响也是有道理的，加薪单撤回吧”。

四、影响员工，不加薪、不离职

       接第三个案例，我找了该体系工程师，约他下班后一起吃饭，因为太正式的场合可能沟通效果会不太好。体系工程师受宠若惊，准点赴约，三杯酒下肚，我开始了正式沟通。

       （一）关于加薪制度的严谨性

       1、其实你是不符合加薪条件的。

       2、如果这次给你加薪，很有可能会引起其他部门的连锁反应。

       基于上述两个原因，我们决定撤销你的加薪申请，但我们也不希望你离职，所以和你聊一聊。

       （二）关于薪酬

       1、体系工程师告诉我，外面有一个单位开出的薪酬比目前高20%，我告诉他，企业的业绩和发展对企业薪酬的影响是比较大的。

       2、公司今年的业绩总体还算可以，根据公司的加薪机制，明年总体加薪的力度应该不会很小。

       3、我们看到一家公司开出高薪请我们过去的时候，不妨擦亮自己的眼睛好好看看，看看这家企业的行业与前景、看看这家企业的竞争能力。

       4、当你看到或听到企业外面和你做相同岗位的人工资比你高，你最好先详细了解一下这个人具体的职责是什么，他是什么样的背景和经历，以及他的技能到底有哪一些，综合比较一下、判断一下，不要只看薪酬这个数字。

       （三）关于公司前景和个人成长

       1、公司发展前景

       （1）稳定性与安全感：相信你之前也应该了解过，公司的客户群很分散，涉及各行各业，抗风险能力很强，也就是说公司的稳定性很好，这样的公司能够给我们带来安全感。

       （2）发展前景：公司在国内行业中排名第一，公司已经启动了上市计划。同时，公司也正准备并购德国的一家同行，意味着公司的全球化战略将被正式提上议程，公司将来成为国际化企业也未必没有可能。

       2、个人成长与发展

       （1）公司今年已经规划建立TS16949、CE认证等体系，并且有开展区质量奖（卓越绩效）的规划，据我所知，这些都是你之前没有经历过的，如果在这些系统方面积累了相应的经验，出去之后的竞争力应该会更强一些。

       （2）公司目前处于快速发展的阶段，快速发展的公司肯定会陆续有新的职位出来，如果你的能力符合，你完全可以去内部竞聘这些职位。

       （四）明年加薪规划

       在明年加薪前，我们会对体系工程师的岗位做比较详细的薪酬调查，如果市场薪酬调查下来，你的薪酬比市场低，我们可以给你调整至市场薪酬差不多的水平，我们在做明年加薪规划的时候就可以做进去，这个你尽管放心。当然，如果市场薪酬调查发现你的薪酬并不比市场薪酬低，那么，加薪的幅度应该就比较小了。

       （五）HR助力外部职业发展

       如果明年加薪幅度比较低，而你决定要离开，我可以帮你推荐一些好的企业，相信在这个城市，凭借我的人脉和资源，帮你介绍一份好的工作也并不是一件很难的事情。熟人介绍的工作，对企业相对会了解一下，这种了解在一定程度上能够降低你跳槽的风险，每一次跳槽都是有风险的，这个你应该知道。

       你可以自己思考一下，有问题也可以随时和我沟通。几天后，回复我，说不离职了，从此，质量总监对我更加尊重了，工作配合自然就不用说了。

五、加薪制度梳理与完善

       在我们处理了员工异常加薪问题之后，我们要梳理并完善我们的加薪机制，加薪机制受到公司薪酬战略和经营业绩等方面的影响，而薪酬战略受到很多因素的影响，并不是我们按照市场水平薪酬定薪就完事那么简单。加薪机制有好几种方式，因为篇幅有限，今天只做一些简单的介绍，有关薪酬战略的确定、加薪机制等方面，后续会做专门细化的分享。

       （一）基于业绩和加薪总额控制下的加薪机制

       有关这个方面的加薪机制，大家可以看一下我上周分享的《浅谈工资总额控制下的加薪机制》一文中的介绍。

       （二）基于员工表现的加薪机制

       1、这种方式是基于员工的工作表现，并结合市场薪酬调查，前提是需要公司有较为完善的绩效管理体系，有些公司也会设定一定的入职年限条件（比如：必须满一年等）。

       2、这种方式下，有些公司也会结合强制分布的方式，比如（仅是举例）

       （三）综合性加薪机制

       1、分岗位定薪酬战略：有些公司会对不同岗位，拟定不同的薪酬战略，比如：

       （1）核心岗位、关键岗位：领先型薪酬战略，即高于市场同行薪酬。

       （2）重要岗位：跟随型薪酬战略，即与市场平均水平持平。

       （3）一般岗位：低成本薪酬战略，即略微低于市场薪酬水平，采取这种薪酬战略的企业，需要考虑的是：如何降低岗位的用人条件，并如何建立完善的培训机制让新员工快速上手。

       2、结合公司业绩。

       3、采取总额控制。

       4、参考员工个人表现。

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文|李志勇

  管理并不怎么规范的企业，刚刚建立的流程制度，在起初执行过程中，难免出现这样那样需要“磨合”的地方，作为HR，不宜着急或上纲上线，可以本着为公司制度规范落地并养成员工行为习惯的长远角度着想，先弄清楚情况再说。可以按以下思路进行：

1、找老板沟通一下

  既然“通知HR执行”，作为HR，还是可以找找老板了解一下这样的情况，可以说说以下一些想法：

1）先听听老板的

  老板签字了，老板是怎么想的，或者说留人部门给老板讲了些什么，这时就可以了解一些。不管老板怎么讲，先不要讲自己的意见，更不能表示反对，可以“嗯嗯”的稍微点头。

2）说说自己的看法

  可以从两方面来说明：

  一是刚刚制订的制度是怎么规定的，有什么流程。说明既然制订了，虽然是刚刚制订的，也应当按照执行，不应置制度于不顾，否则，今后仿效者怎么处理，制度的严肃性和公司规范管理将怎么办。

  二是该员工加薪会破坏企业公平性，一旦其他员工了解到，将如何合理解释，加薪是需要从公司全局来考虑，不应只看到个别部门的利益。

  由此，请老板再思考一下，或者再商量其他办法。

2、有否其他接替者

  如果不给该员工加薪，导致其离职，那么，用人部门则可能找HR部门理论。

  所以，在找老板沟通前，HR部门就需要认真考虑或搜索人才库，甚至联系有关应聘人员，或者找找公司内部人员，有否适合该职位的员工。

  如果确有愿意前来面试的，可以给老板及用人部门建议：暂缓给该员工加工资，可以拖延一周或十来天，等面试相关人员，如果找到合适的人选，可以放他离开，如果实在招不到，再加薪也不迟。

3、服从老板的

  如果与老板充分沟通后，老板不愿意采纳HR的意见，坚持让HR执行加薪。

  我认为，HR部门也不宜着急，可以按照老板的意见办，但是：

  HR补签字的时候，可以给老板讲明，这次是特殊情况，可以补签字，但下不为例，请老板支持。HR都让步签字了，相信用人部门和老板也会点头同意HR的这个小要求。

4、事后找用人部门沟通

  不管最终是采用什么办法，HR都可以找用人部门负责人认真沟通一下，主要内容可以是：

  这件事的处理，得到老板认可的，虽然给我们两个部门带来了一些小事情，但还是最终处理好了，希望不要因此影响今后彼此的良好合作，有什么地方需要HR支持配合的，尽管讲，HR将尽全力配合好。

  公司以前虽然有些不规范，但制订了一些制度和流程，希望我们都按照实施，如果有些规定不太符合现实情况，欢迎及时提出来，以便修改完善。

  我认为，任何事情都可能出现我们意想不到的状况，只要不着急，冷静对待，认真分析，找有关部门和当事人充分沟通交流，仔细倾听他人想法，充分表达自己的看法，从多个角度来分析不同做法的利弊、影响等，特别是要从公司大局和整体利益以及长远考虑来分析，这样才具有说服力，老板或其他部门才可能不得不服。

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文|李炳峰

解决问题，HR职场生存之王道

  上周末，我有幸被王跃红董事长邀请参加了广东度才子集团有限公司组织的“企业培训展开与管理咨询实施”HR人研讨会。会上很多HR人抱怨自己在公司实际运作中根本没有权力，总是背锅侠！业务部门才是老板的心肝宝贝，才有话语权！今天又看到这个案例，我相信很多同学一定很愤慨、很无语、很无奈。

  人力资源专业性极强，人力资源部更是公司战略支撑与展开的关键部门，是公司持续经营的发动机。怎么能成为被动签字或被动执行的“跑腿部”呢？如此人力资源部还有什么存在的意义与价值呢？所以愤慨！而现实很残酷。在很多企业，不单是薪资调整，在绩效评价、奖励分配、人员任用、培训实施……在人力资源管理的方方面面老板特批现象普遍存在，人力资源部不被尊重、两头受气、缺乏权威的现象比比皆是！所以无语！我也想做出业绩，我也想坚持原则，但是公司管理太不规范了，老板总是什么都干预，啥事都要说了算，规章制度形同虚设，为了保住饭碗，不睁只眼闭只眼，不和稀泥，我还能怎样？所以无奈！

  遭遇如此窘境，到底是谁之过？如何破局并防止再发生？结合本案例，我和同学们一起来抽丝剥茧，探个究竟。

  一、案例解析：HR的过，老板才是真正的背锅侠！

  大家总说中小企业管理不规范，人治大于法治。老板一方面要求企业必须制度化、流程化、规范化，一方面又是流程规范、规章制度的最大破坏者。看上去道理十足。不是吗？本案例中的老板就是个典型的例子。就本案例我倒想问同学们几个问题：都说老板抠门、爱钱，老板完全可以人力资源部审核不通过为由拒绝签字，既维护了公司制度权威又可节约了人力成本，可老板这次为什么要签字？哪怕是业务部门说得再有道理，也总得听听人力资源部负责人的意见吧，至少也要把HR与业务部门负责人叫到一起，共同讨论后再做决定吧，老板怎么就甘愿违背公司制度流程，仅听业务部门一面之词而让人力资源部成了个被动执行的部门？这叫人力资源部以后怎么开展工作？难道老板糊涂到连这点都想不到？果真是业务部门个个都是香饽饽而人力资源部就是个花瓷瓶？我看不然。通过本案例，我们可以得出以下结论：

  1、该公司的HR不作为。部门员工因待遇问题离职这种情形已经发生，人力资源部有没有主动出台相关的措施、政策和工作指引以防止事态恶化？指导并培训业务部门如何应对？实际帮助业务部门解决这种棘手的问题？我看没有吧。否则，业务部门领导不会一根筋地为员工提出加薪申请，当人事部门审核不予通过时，还坚持找老板继续去争取。作为HR从业者，我们是不是要检讨一下自己？我们的日常工作是否存在“老板不说不动，老板一说乱动”的情形？其实这就是典型的懒政，不作为！

  2、该公司的HR乱作为。业务部门为了留人提出给员工加薪，人事部门以“破坏企业公平性不予通过”，用公司制度做挡箭牌，以维护公平性为借口，理由充分，冠冕堂皇。下文呢？我怎么知道怎么办？你爱咋地就咋地！加薪，我不同意！留人，自己想办法！业绩，关我什么事！如此人资管理，不聚焦业务单位的需求，不帮业务单位解决实际问题。单纯地从本位主义出发，按条条框框办事。其实这就是典型的官僚，乱作为！

  3、该公司的HR瞎作为。部门提出了加薪申请，人力资源部除了否决外，有没有与当事员工沟通过？有没有确认过员工真实的需求？有没有评估过该员工如果离职了可能带来的损失与潜在风险？有没有给部门长出谋划策，与他一起来共同承担并解决问题？显然没有！有很多公司存在员工在职时不予重视、员工波动时加薪挽留、员工离职后高薪返聘的情形，我们往往把责任归咎于老板，说老板抠门、小气、舍不得钱，可现实中又有多少HR管理者正干着这种只管不理，还美其名曰控制人工成本、增强薪资公平性的事呢？其实这就是典型的无能，瞎作为！

  4、该公司的HR还有可能“任性作为”。HR负责薪资事宜审核，可谓大权在握，难免滋生“本位主义”和“权威思想”，HR假借维护公司制度之名来达成个人意图的事情绝对有可能发生。如果HR专业能力足够且品德可靠，恭喜老板。如果不是呢？谁跟我好我就同意，我对谁有意见，嘿嘿，刚好可以借这个机会为难为难对方，杀一杀对方的锐气，树一树自己的威信、小小的打击报复一下，你奈我何？业务部门负责人呢，必须礼尚往来啊：你HR不同意我的申请是吧，OK，我去找老板，拿老板来压你。老板若不同意，业务部门一定会说老板不支持一线部门工作；老板如同意，HR绝对说老板带头破坏公司制度。若果真如此，两部门掐架，老板躺枪，你说老板冤不冤枉？无不无辜？说实话，大家口口声声说自家企业管理不规范，殊不知很多时候，老板的干预与“人治”都是被这些所谓的职业经理人给逼的啊！

  作为人力资源部管理部，你已经不作为、乱作为、瞎作为而且还有可能“任性作为”了，难道还要老板为了顾及你的颜面、威信或所谓的严格执行制度流程而必须放弃公司的根本利益吗？绝对不可能！若导致关键员工流失，责任谁来负？若产生示范效应导致公司运作困难，后果谁来担？越俎代庖，快速决策必然是老板的不二选择！如此看似老板破坏了企业的流程规范、规章制度，实则是HR的过，老板才是真正的背锅侠啊！

  二、案例运用：HR的功，如此破局为上策

  1、做在前，让老板做选择题而不是做判断题

  在企业实际经营管理过程中，我们会发现一个现象：再强势的老板也不会指导或决策技术部门的具体作业细节。如研发工程师开发产品要如何设计？品质工程师建立检验标准要如何考量？PE工程师制定生产工艺要如何优化？但对管理类事务，特别是对人力资源管理却往往情有独钟，如跟谁调薪？调多少？什么时间调？甚至还会参加调薪沟通和面谈，为什么会这样呢？自古以来，文无第一，武不第二。业务部门的流程规范通常有可以量化的国际或行业标准，结果输出也能立马判定好坏。而管理类的决策一定是仁者见仁，智者见智，只有更好没有最好，更没有可以照搬照抄的通用标准，而且还必须经过长时间的实施验证后才知道决策正确与否。谁能保证他的决策就一定是正确的呢？老板要对自己的企业生死存亡负责，喜欢参与，情理之中。不要以为老板发表意见、参与管理就是在干涉你的决定权，否定你的权威。我们常说专业的人做专业的事，对于专业的HR而言，专业不是简单地强制输出自己的想法和认知，创建一套自以为是的管理制度和工作流程。而是要因地制宜地制定方案和规范，解决实际存在的问题，循序渐进地帮助企业逐步成长。多和老板沟通，针对同一事情提供2-3个备选方案供老板决策，不但可以体现你的专业性，更能让老板知道在专业上与你的差距，如此老板才会逐步信任并依赖你，真正放心授权并放权给你；

  以本案为例。如果HR在否定业务部门加薪申请的同时，能根据各部门人员因待遇问题而离职的具体情况，向老板提出针对性的留人改善措施，包括薪资调整、留任激励、福利改善等等，努力做好与业务部门和核心员工多探讨，与老板多沟通，颁布实施多跟进，实施效果多反馈，我想业务部门应该不至于再拿着员工调薪单去找老板，即使去了结果也可想而知。这才是一个专业HR应对突发情形应该有的作为；

  2、变在中，让老板看到改善而不是听到抱怨

  什么叫管理？管就是把复杂的事情简单化，理就是把混乱的事情规范化。什么叫规范？规就是行之有据，范就是为之有度。简单而言，就是做任何事都有行为标准，而且这个行为标准是可以被具体化、被严格执行的。事物是不断发展变化的，管理和规范也绝对不能一成不变。发生“被通知”、“被签字”、“被执行”的时候，HR更要多多反省自己工作中的过失，而不是一味的抱怨。把业务部门都逼得去找老板了，如果HR还固执己见，自以为是地坚持，那就麻烦了。如果用人部门人员流失，工作没人干，业绩出不来，公司经营受损，你HR主张并维护的这些条条框框的制度还有什么用？制度、规范必须为经营管理服务，为最大限度地发挥人的主观能动性、充分调动员工的工作激情并创造最大工作业绩而服务，这才是制度、规范存在的根本目的与最大价值。绝对不能因为制度、规范已经存在，就一成不变，就机械执行。

  以本案为例。如果“被执行”已经发生，说明自己的工作一定有不当之处，我绝不会把它当成个案而放弃追根求源，我一定会积极应对并主动改善而不是不停抱怨。

  1、主动与各业务部门沟通，摸排可能存在的同样情形，统计相关数据，拟定针对性薪资调整计划，报请公司批准并执行。薪资调整本身就包括定期调薪和不定期调薪两种情形，没有什么好遮遮掩掩的，不要等到其他部门提出同样要求时，自己再疲以应对，如果再次“被执行”，就真得颜面扫地，威信荡然无存了。

  2、人们往往不患寡而患不均。薪酬的激励作用才是薪酬公平性的最大体现。既然是个案调薪，就一定要控制好价值导向，避免大家争相效仿，恶意申请。不妨就业务部门提出并经老板批准的加薪申请一事出一个通告。一明确什么情形下部门能为员工申请个案加薪，为员工树立了奋斗目标，鼓励员工为实现目标而努力工作，多付出多收益；二规范个案加薪的标准和流程，避免争议情形再次发生；三就个案调薪的情形接受全厂员工监督，杜绝营私舞弊情形发生，给业务部门领导的权力安装安全锁；四检讨人力资源部在此次个案调薪中的过失，表明自己的态度，争取业务部门的理解和老板的认同，为今后工作的顺利开展奠定基础。一举四得，何乐不为？

  3、善在后，让老板认同制度而不是横加干涉

  上述的“变”只是临时措施，下面讲的“善”才是终极对策。面对突发情形或已经发生的不利局面，优秀的HR必须具备因势利导，变被动为主动，把坏事变好事并以此推动人力资源管理不断进步的能力。

以本案为例。梳理薪酬设计方案，调整薪资结构往往因为会动到老板的“根本利益”而被HR视为禁区。 机会来了，我岂能放过？以下三件事，我一定会立即行动并全力以赴：

  1、做好薪酬调查，推动薪资区间、薪酬级差、薪资结构的调整。在企业支付能力允许的前提下，最大化或逐步最大化满足员工的根本需求。老板开了头，我就喊加油！机会千载难逢；

  2、完善薪酬异动管理制度，规范试用、转正、晋级、嘉奖、年度调薪等薪资异动作业流程。部门有需求，我就顺势走！一定事半功倍；

  3、完善薪酬管理体系，导入薪酬管理委员会，让薪酬制度建设与实施管理能得到更多人的参与与认同。唯有如此，薪酬管理才能得到大多数人的认可与拥护，HR的决策才能代表大多数的利益，才能打破部门壁垒，减少本位主义，杜绝公说公有理婆说婆有理的现象再发生，薪酬所得才能真正做到用业绩说话，按劳分配而不是按“闹”分配，调薪才能真正打破常规的“排资论辈”，老板才不会因为要当裁判而再次“横加干涉”，人力资源部才能真正梳理权威，真正保障制度执行的有效性和公平性。制度要完善，大家一起干！绝对皆大欢喜。

  每个老板都希望自己的企业管理规范，有规有矩。人治往往是老板不得已而为之。作为职业经理人，我们需要多站在老板的角度思考问题，多站在业务部门的角度处理问题，多运用自己的专业解决问题。这才是专业HR之作为，才是HR职场生存之王道！

  通过本案例，我们还能解析更多，收获更多。篇幅所限，上述个人见解，权当抛砖引玉。欢迎各位同学在留言区发表自己意见，交流探讨。大家集思广益，共同进步。

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文|孙莹

我们近些年来一直在讨论人力资源部门在企业中的作用，有个词组出现频次最高，那就是“业务合作伙伴”。

然而说得简单，谈何容易呢？作为公检法一体化的代言人，人力资源部门想要同业务部门建立伙伴关系，总有“隔靴搔痒”的尴尬。拿捏不准尺度的时候，我们总会走到进退两难的地步。

上面这个案例，就是一个血淋淋的事实。

为什么说血淋淋？这件事情的结果对于此人力资源部门来说，简直是糟到不能再糟了。

下得罪透了拟离职员工，中得到了业务部门的唾弃和鄙夷，上让老板骑虎难下成了被绑架的决策者……

人力资源从业者，委屈吗？委屈。

冤枉吗？NO！一点都不冤枉！

一个成人，要为自己的每次选择，其最终导致的任何结果负责。而这个结果，是人力资源部负责人的选择导致的，怨不得别人。

同业务部门建立有效的合作伙伴，需要人力资源部门做什么？需要做的事情相当多：以战略确定部门职能定位，以经营目标确定预算编制，以文化确立内部管理逻辑等等。这些表面性的流程化的理论层面上的概念，我们每个人都耳熟能详。然而我们都知道，每个企业都不需要那些只会嘴皮子功夫的事后诸葛亮。

职能部门的存在，就是为了解决企业经营状态下，每天所遇的生产经营和管理问题的。而每个问题的处理结果，才真正逐步影响职能部门的最终定位。

在面对同业务部门之间诸多的对接事务中，如何保证我们的部门能效和事件处理结果的集优化体现呢？

在我看来，两个词语可以解决：有效沟通和目标导向。

有效沟通现在已经是一门专业课了，讲授这类课程的老师上到上世纪的台湾名嘴，下到随便某个培训机构的专职讲师。但无论多么密集的排课情况，这门课似乎一直热度不减。那是因为，沟通这件事，很重要。

有效沟通这门课，不同讲师有不同的技能，罗列的各种要素也很多。道理都在那里摆着，但是记忆起来不具备便利性。我给大家一个特别能用用于实操的技巧，很简单，一个词：换位思考。在心理学上这个行为叫做“共情”。

概念不重要，重要的是理解。当我们要同某个部门或某个人进行沟通时，如果双方站位都在自己的立场上，那势必会形成各执一词剑拔弩张的态势。

既然我们需要达到的结果是“有效沟通”，重点应该落脚在“有效”二字上。双方沟通必须要达成结果，尽可能以达成共识为目的。哪怕结果是我们不能产生共识，也势必要达成一个双方都认可的备选沟通流程。

既然如此，换位思考的技巧就必须使用，因为如果想要沟通最终有效，必须能够在双方认知的角度中找到共同点，以期达成共识。

目标导向也是一个老生常谈的词语了，但是总有那么一部分人，不理解这个词语的意思。

目标导向是指在我们的日常工作中，要对没件需要处理的事务，其目的的认知首选明确了，然后根据目的的方向，确定任务执行的步骤，导向任务的最终结果。

目标导向这个词还引申出另外一个我经常说的大俗语“知道轻重”。

什么叫做知道轻重？在各种任务的框架下，在各种限制的标准中，找出那个目的中权重占比最大的部分，然后学会因势利导，学会排序，学会牺牲。

小任务给大任务让路，小利益为大利益牺牲，这些自然规律，我们总以为所有人都明白，可就是有那么一些人，非要在碰了钉子之后，还不知悔改。

咱们回到案例中来。

这个公司的人力资源部，在处理薪酬调整事件上，完全无视了同业务部门建立伙伴关系这件事，那就更别提我说起的两个前提了。但人力资源部门的最终存在意义是什么呢？当然是以促进公司整体经营发展为己任了！大道理都懂，但是就是不愿意踏出那一步同业务部门建立伙伴关系的台阶。

这是第一宗罪：走偏。

出发点都不对，后面做的一切，那势必就都是错的。

第二宗罪，是渎职。

人力资源部门既然是职能部门，其一个主要功能就是给老板尽可能多的拦下一些本来远不需要他操心处理的内部管理性事务问题。然而在事件中因为沟通的无效性，造成了业务部门去劳烦老板做最后那个需要权衡各部门利弊最后不得不做出自断某足的决定的结果，徒增决策层无效工作时间之外，还将决策层陷入进退两难的地步。别自以为是的以为，我全面说的老板“自断某足”里面的“足”指的是我们的职能部门了！老板心目中的“足”，是他自己审批通过自己要求坚决执行的流程啊！他难道不知道制度流程的严肃性？他难道不知道制度流程的权威性要求吗？他不傻，他当然知道，他只是被你逼的没有办法了，仅此而已。

第三宗罪，是高傲。

根据你制定的流程体系，主观判定这个薪酬调整可能会造成不公正，主观判定在这个时间坚持流程的重要性远远高于员工离职率控制的重要性，而却没有深入同部门沟通里面的影响要素，就粗暴残忍的在审批流程上画上一个轻松的“×”。你那么高高在上，不肯沟通，那么就请承担你高傲的结局吧！

第四宗罪，是固执。不知道轻重，不明白要务，在处理事件中唯流程是从，你真是比八股还八股。这种固执僵化的机械式执行，仅仅适用于国家机器类强权机构，对传统民营企业的hr来说，还是掂量掂量自己的分量先。

第五宗罪，是失衡。

觉得流程大于天，觉得流程大于业务部门的业务要求，大于员工的诉求，大于一切。你却忘记了，流程这件事，从研发制定之初，就是为了业务促进力而来的啊！本末倒置，失去平衡，不跌倒，才怪。

无比操心，无比心焦，为了职能部门的小伙伴们还在这样一遍遍重蹈覆辙排队往坑里跳的现状，为了苦口婆心还是说不通的执行标准以及道理，为了我们苦苦挣扎在选择线上两头为难的同行们……

说得话可能重了些，但我还是要再次阐明我的观点：如果我是那个企业的老板，我也会做同样的选择，同时，我还会考虑换掉我的人力资源部负责人。

以上。

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文|刘世东

HR是做服务？问题解决？还是方案决策？

——人资管理不同层次应具有不同的服务职能

在大多数人眼里人力资源管理者，其实就是“打杂服务”的，而当高一蔑片看待时就是“只知道制定些制度来管我们”的一群人，当再高看一些时就成为了“老板身边的人”。

而在工作中，大多数HR也是这样想，这样做的。以此来实现自己的地位、前程与待遇的提升。

但很多HR其实并没有搞清楚，当自己的业务地位在不同层次时，其实只具有相应层次的服务能力。当你想超越时，往往并不具有使人信服的能力和权威。

所以，正确行使你在该层次的权限，才是你能获得其他部门支持的基础。（对本话题的分析可直看第二大点）

一、搞清楚自己的工作层次，有助于明白自己的权限能力。

前段时间在“如何看待HRBP频频遭遇业务部门吐槽？”的话题中，我于《HRBP——是1927年的支部建在连上吗？》一文中就说过人力资源工作应有三个层次：

一是作服务员提供服务和支持，这是尚处于做事的层次。

二是作管理提供管理和协调，是属于做管理为业务提供解决方案的层次。

三是作高参制定政策和机制，这是进入到人力开发的专业层次。

我们也可以明显的看到，与传说中的HR三支柱的功能基本类同。

SSC共享中心是管理人力资源常规、重复性的业务。有制度流程支撑，按章办事，快速行动就行。核心是快速执行。是企业规章落地、事务服务的推动、执行、服务者。

HRBP业务伙伴实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者。主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。就是要求HR深入到业务单元中去，找到痛点，用人力资源的方式加以解决。其实就是通过人资管理，协调、辅助推动业务更好完成。是一个随军参谋者。

COE专家中心呢，更多的是出战略规划和问题解决方案，并进行知识沉淀，是企业通过内驱实现发展与变革的推动者。工作性质更多是阶段性的项目性质，处理并满足复杂的，异常的，制度流程未包含的，以及业务独特的人力资源需求。是居于中枢的总参。

因此，企业是否需要推行三支柱模式，其实在企业大小规模上并不重要。重要的是，企业HR是否具有应有的工作层次，才能决定是否能使用BP这个模式。大企业，可以将随军参谋配置到各部门，小企业那就参谋服务整个企业。

因此，当企业的人力资源管理体现出的水平在某个层次时，决定了你在该企业的管理地位，同时也决定了你在人资管理过程中所起到的作用。

正如我所取的标题：HR是做服务？问题解决？还是方案决策？

基础层次——HR是做服务。

当你边制度的起草也只能照搬，连执行也不能到位时。你只能按照制度流程规定的动作，做好服务，完成具体的考勤、劳保、造表的事就好。要想提升层次，那就好好的总结分析学习提升自己的业务层次。

中间层次——问题解决。

当你能通过人力资源的角度提出解决问题的方案，能看到业务与人资中的关联时。你能自发的完善人力资源的管理体系，并提出新的激励机制。以此更好的与其他业务板块更好的解决各种问题，提升工作的效率。

高级层次——方案决策。

当你能在工作可以熟练的运用人资及其他领域知识来设计业务的更好完成方向，能创新企业人力资源的政策、机制、流程、方案，并能展现其有效性时。这时你成为了设计者、管控者、顶级高参。企业自然会将你纳入战略决策层，成为企业战略专家。因为你能提供匹配发展的人力资源战略。

二、不同层次在工作面对业务应具有的不同工作权限

在本话题中，我们可以看看该企业的人力资源管理处在什么层次？很明显他们尚处于刚准备进入第二个层次的时候。

1、才建立部分流程制度。

表明才初进入部分的规范管理。

2、人事异动例如调薪调岗或者转正等流程，都需要经过部门领导、人事部审批最后给老板签字确定。

表明对自己的层次也不清晰。还处于“人事”阶段，而且老板不只是签字，而是要批准。象薪酬等涉钱的事务，人事原则上只有建议、审核、复核的权限。没有批的权限。

3、部门领导为留人给其申请加薪，人事部门认为这种加薪会破坏企业公平性不予通过。结果该部门领导直接找老板签字通过，导致HR最后成了被通知执行的对象。

表明在别人向你申请的时候，你只是想到了均衡的一面。没有考虑人才挽留的一面。不能帮助解决业务部门的问题。当然最后只能做执行的事务。

因此，在处于不同层次的时候，我们必须要明白自己的工作权限。

1、面对这种情况，HR应该怎么办？

一是搞清楚原因。既然业务部门为留人都来申请了。自然要明白其是为留人。那么薪酬是否是关系其离职的主要原因？有无其他途径可以挽留（是否有其他原因）。

二是是否能善后。如果不给该人涨薪离开了。是否可以立即在不涨薪、不影响业务的情况下，给他马上补充一个人员。

三是薪酬调整幅度。没有完善的薪酬制度要调薪，害怕影响公平性。那么是否考虑从另一方面来提升待遇进行挽留。如提供一些理由的福利、帮助解决一些该员工其他的问题等。

2、是应该坚持制度的严肃性还是先建立完善的薪酬制度？

本话题中根本就没有制度的严肃性可言。不完善的制度本就严肃不了。只有在执行中来完善。发现问题，就不断的调整。

话题中HR如果还需要先完善薪酬制度。人去哪了都不知道。只是在平时的工作中，我们遇事应该：

一要从上下——企业与下属来考虑。即企业条件与制度是否允许这样调薪，员工薪酬现状是否会造成紊乱

二要从左右——部门之间工作来考虑。即如何才能有效的支持业务部门工作完成。每个问题都不会只有一个解决的方法。但哪个方法更好，成本更低，却是在平时的工作积累、总结中才能发现。

3、面对突发性加薪申请，HR如何处理？

突发性的申请，老板都批了，当然做好自己的本份——执行。只是如何来处理如果在没有报到老板那前，就如前1所说的怎么办就行。

而老板已经批了。那就要有两个问题要及时解决。

一是考虑员工薪酬的失衡问题。为不至于影响企业员工的心态问题，我们必须要考虑在调整的薪酬数额等额度上的换个方式激励。如因为某个事情的总经理特别奖；如特别委托该同志进行某项研究的活动经费（通过月度分发的形式）。

二是做好企业员工薪酬分析。看是否企业的薪酬能否跟随得上市场的薪酬水平，是否还具有有效的人才激励性。不要这个员工才安抚下来，隔天又来另一个。

三是做好薪酬制度的完善。薪酬的调整应属于薪酬制度的一部分。而薪酬的调整应具有常态与特殊两个状态。常态属于市场导向，而特殊属于个别奖。但必须明确规则，而不是毫无信服的力度。

小结：

做人力资源管理要有不断向高层次挺进的心。而只有向望没有相应的能力提升是不够的。要在平时的企业状态的分析总结中，找到自己能提升、展现的能力方向，才能在该企业获得更好的发展。并获得企业各层次、各业务板块的支持。

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