所有HR必须掌握的工作分析（一）

今天想和大家分享工作分析，也叫岗位分析，或岗位工作分析。（以下统一称“工作分析”）

这是一个有人看来很基础，但我认为很专业的话题。

这是一个有人看来很无聊，但我认为很有趣的话题。

有人说，HR只需要懂业务十之一二即可。我不太赞同，我认为，HR需要懂关键业务的十之五六，除了某些专业性极强的岗位，如医师、高级开发者等。

而工作分析，是我们贴近业务最有效的方法。

      HR科班或考过证的，在教科书上一定看到过这个词。只是大家往往都只停留在知道有这么个东西，或者只做过简单的工作分析。非科或无证的HR就更不用提了，啥是工作分析？

之所以会出现这种局面，不是因为工作分析有多么高深难学，主要有几个方面的原因：

1、不懂：书上只有教科书式的知识讲授，告诉你工作分析的定义。

      百度百科内容如下：工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程，也叫“职位分析”，指对一个人所从事的某项工作或任务所进行的全面分析。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。

2、懒得懂：我要忙着打杂，哪有空去研究什么工作分析。我不知道什么是工作分析，不也做到经理总监了。

3、似懂非懂：看几篇网文，听老师讲一讲，就以为自己懂了，就那么开始做了。

4、没有环境支持：什么工作分析，这个不重要，你赶紧把人给我招到，没事不要去打扰别的部门。

      这是我的第一次自由主题打卡，为什么选择了工作分析呢？因为在人力资源工作中，工作分析是开展一切工作的基础。HR的工作，离了工作分析，不是打杂就是纸上谈兵。

      你的招聘需求是这么来的：发一张招聘需求申请表，用人部门按格式填内容，交上级和上级的上级一签字，就有了。

      你的年度培训计划是这么来的：年度各部门或者每个人发一张培训需求收集表，一堆课程列在上面，大家打勾选自己要的课程。再给一点空间，让大家自由发挥，有的填想学英语，有的填想学驾照。你拿着一汇总，比较多人勾的，从年初排到年尾，就有了。

      你的绩效分析报告是这样的：公司总共多少人，绩效分数90分以上的有多少，60分以下的有多少，哪个部门绩效好，哪个部门绩效差，原因是XXXX。

      你的薪酬设计是这么来的：岗位一拉，从高到低一排，总经理副总经理，总监副总监，经理副经理，主管副主管，专员助理，级别一分，每个级别拍个脑袋，嗯，宽带，6000-8000，分五个级别，6000，6500，7000，7500，8000。

      是的，蛮好蛮好。能做到这样，也算是个专业HR了。

      只是，我们的工作真的要这样开展吗？

      带着问题，我们来深入了解工作分析。按百度百科上的解释，一点毛病没有。收集各岗位各项工作开展的各种信息，并加以分析。

      但是，有不少HR是这样做工作分析的：把一张岗位说明书的模板往每个人手上一发，让大家按格式填上里面的内容，收集汇总，再调整格式好看点，文件夹一装，搞定！漂亮！

      工作分析工作分析，这只是工作信息收集，说好的分析呢？

要知道，如果只是一个模板让大家填内容，就算完成了工作分析，那我们的价值在哪里，设计这个模板吗？岗位说明书的模板网上随便百度都一大把吧？

简单举例

分析对象：出纳

收集信息：岗位要求——财务或会计相关专业

按上述的做法，那自然就按着这个要求去招人了。

      但是，我们既然是做工作分析，那岗位要求我们就不应该直接让对方填。在HR专业的角度，岗位要求是根据所担负的职责，以及完成职责所需要开展的工作内容而来的。

      所以，我们收集的信息里，不会一开始就涉及到任职资格，而是关注工作内容，假设收集的职责信息是这样的：在财务经理或会计主管的指导下，依据公司财务管理制度及流程规范，做好现金收支及账务登记工作。

      这里，我们的分析是这样的，既然在上级的指导下，那证明有人监督，又有制度和流程规范做参照，不需要太复杂的思考，也无需财务和会计专业知识做支撑。所以，我们可以把任职资格定为高中或同等学历，无专业要求，细心，会办公软件即可。

      实际上，工作分析的目的不同，信息收集的过程也不同。

      根据工作分析的目的划分类型：

      1、基于组织结构或流程梳理的工作分析；

      2、基于任职资格或招聘需求的工作分析；

      3、基于人才发展或培训需求的工作分析；

      4、基于绩效考核的工作分析；

      5、基于岗位价值评估的工作分析；

      6、或者还有其它目的的工作分析；

      它们的区别在哪里呢？

      在大致意义上，无论是什么目的的工作分析，我们收集的信息基本相同。但是，目的不同，关注和思考的角度自然不同，尤其是追问的内容不同。

      拿刚才出纳的案例：

      工作内容：每天下班前做现金收支账。

      基于流程：为什么要做现金收支账？不做行不行？根据什么信息，按什么要求做账？谁要求她做账？做了账谁审核？不审核行不行？出了错怎么办？

      基于任职资格：做现金收支账，要从哪里收集信息？只是纯粹收集信息吗？需要对信息做出怎样的分辨和思考？这些分辨和思考需要怎样的思考力？数据量有多大？思考复杂性有多高？思考力高或不高，效率影响有多大？

      基于培训需求：做现金收支账，有标准吗？依据什么标准？要掌握什么工具？这些是可以迅速学会的吗？一个小白大约要学多久？

      基于绩效考核：做现金收支账，对数据准确性有要求吗？对账目提交时间有要求吗？重复性有多高？工作量有多大？现在岗位上的同事，处理1000条收支信息大约花费多长时间？

      基于岗位价值评估：做现金收支账，对后续哪些工作有关联？账目提交不及时和准确，会造成多大影响？有账目修改的权限吗？账目错误，承担所有责任吗？做账这个问题上，是自己想办法收集信息和做账，还是别人提供信息，用规范的方式做账？（承担的职责，对其它重要工作的影响，需要的能力，以及行动自由度等因素，决定岗位价值）

      以上只是将不同目的下做工作分析的思考和关注点的区别，做了个示例。实际做工作分析，涉及到的信息和思考的复杂程度，是成百倍的。

      同理，不同目的的工作分析，我们在信息收集后，所进行的“分析”方向不同。

      1、基于组织结构或流程梳理的工作分析：需要全面的收集组织内各岗位信息，综合得到现有结构或流程的痛点，并深度思考在一定程度下进行组织优化或流程优化后，是否有可能打通关键节点。

      2、基于任职资格或招聘需求的工作分析：需要不断推敲每一项工作涉及到的知识、能力，不断推敲是否一定要掌握这项能力或知识，要掌握到什么程度。同时还需要思考，如果相关的能力或知识更高，对效率的提升有多少。

      3、基于人才发展或培训需求的工作分析：需要根据任职资格及胜任条件，分析哪些知识、能力或工具，是简单培训就能提升的，哪些是长期培训才能提升的。哪些是在其它环境下也能提升的，哪些是只有自己公司才能提供的。

      4、基于绩效考核的工作分析：需要分析该岗位对结果在时间、数量、质量上的要求，达到这些要求需要什么能力，现在岗位上的人是否能达到这些要求，如果不能，是哪些能力出问题？需要接受哪些培养和训练才能提升绩效结果。如果不是个人能力的问题，那是部门或公司整体环境上哪些地方有问题？（是不是有点和其它几个不同目的的分析有点一致了？但实际上，思考和关注的重点确实不同）

      5、基于岗位价值评估的工作分析：除了关注职责、影响、能力、行动自由度之外，还需要进行内部对比，和内部各岗位的职责大小，影响力大小，能力大小等，要进行对比。

      篇幅有限，关于工作分析，可以写出大量内容，后续我将在自由分享的环节里，对工作分析的方法、技巧、注意事项等进行更为细致的分享，欢迎大家订阅并积极与我进行讨论。