【自由分享】招聘、绩效与组织发展干货分享！

管理，应该是一个看菜吃饭的事情。

曾经给一个小公司做过培训，公司很小就二十多人，这么小的规模老板却要做人才盘点、要做能力素质模型、要做全面预算管理、要做平衡记分卡、要做流程体系，老板说要在思维上现出大格局、要在管理上先有大企业的高度才能做大。

本来报销老板审批就完成的事情，后来非要搞一个会计进来审核再多加一个专门的出纳替代行政管现金、还得要做预算审批。本来请假给老板和经理报告一声就可以的，非要走了请假流程，要层层审批然后前台记录，这些事情期间还要反复的在各个人员之间沟通协调、询问进度，事情变得尤为复杂。

而统统这些对于企业的营收却是没有一点增量，比如老板对公司二十几个员工了如指掌，作了人才盘点无法只是把他的观点看法用规范的工具框定起来，对于人才的识别的精度就没有任何意义然后花费了大量的时间精力资源，弄得大家很疲惫，公司还是那个公司。

当企业还不适合不需要的时候，就过早的附加上复杂的管理不但不能解决问题，还创造了问题，小企业过早的用上大企业的工具，就像一个普通人家非要锦衣玉食去装成大户人家，自己本质改变不了却让自己本身温饱的生活落得不堪。

在什么阶段，应该用什么阶段的该用的东西。管理，是一个应该看菜吃饭的事情。

大企业也容易管理过度

但很多中企业、大企业因为具备一定规模就容易被迷惑，觉得自己是具备条件或具备潜力去导入各种体系的。所以企业中各种方法论各种模型应用各种信息化系统不亦乐乎，而企业的效率和成果不见增长，这就是过度管理。

一个朋友在一家200多人的企业工作，老板对自己经营成果比较满意，也期望进入更大的发展规模，所以引进非常多的现金工具、方法体系。

在一年中公司要脱离原来比较low、比较低端的管理手段，花了几百万建立公司产供销的信息化系统，然后在各种管理机制之中超越行业标杆看齐世界五百强找猎头雇佣了强大背景的经理人、以及先进的管理体系。一年下来公司应收没有太大变化，内部管理却脱离了原来的秩序，变成另一种上不去下不来的混沌状态，而建立了很多的管理机制、流程机制、人才机制等等相对于原来显得更臃肿复杂。一个200多人企业用了上万人规模的管理，就像小女孩化个浓妆，不合时宜。

一个管理故事里面说的：一个生产肥皂的流水线经常因为经常有忘记装肥皂的空肥皂盒下线销售，而被客户投诉。后来企业请了技术专家投了大量设备场地搞了红外线识别来把肥皂空盒子自动踢走，而一个生产工人看到后直接放上一个大功率风扇，空肥皂盒就被吹走了。

在企业中，我们解决问题时不一定要迷信新的工具方法论，如果能够用简单的方法最快速高效低成本的解决当下的问题，那么他就是最佳的方案，而不必去建立复杂的体系。

管理企业的时候，很多人喜欢查阅500强公司怎么做的、喜欢看标杆公司怎么做的，然后复制过来。如果管理可以复制，那么500强遍地都是，而恰恰现实截然相反。理性的看待，每个企业有自己的背景有自己复杂的人和物属性，每种管理也都是在他人和物已经不同的行业时代背景下营运而生的，在这个基础上每一种变革、每一种管理思想的导入都是独立的不可复制的一项工程。管理，只能参考不能复制。

企业里过度管理是一种容易让人迷失的管理行为，总觉得引入新的管理机制、总觉得管理细化对企业有利，管理本身没有错、大企业的管理案例本身也是优秀的，操作过早使用、超出自己负荷。适合，永远是最重要的。

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绩效管理重大盲区及改进案例分享

       很多公司都很热崇绩效管理体系，似乎绩效管理体系一推行，企业经营业绩就能明显提升。然而，真实情况却并不如我们所愿，究其原因，除了绩效管理体系推行需要具备一系列条件之外，就是绩效管理存在一些重大盲区。有关绩效管理体系如何推行，后续慢慢分享，今天重点讲一下绩效管理的重大盲区问题。

       因为有绩效管理盲区的存在，让有些指标变成了半有效指标、有些指标甚至直接变成无效指标。希望本文能给那些已经在推行绩效管理体系或者即将推行绩效管理体系的朋友们带来一些启发。

一、绩效盲区之建立重大隐患补充处理机制

       在企业绩效管理中有一个奇怪的现象，各部门绩效都还可以，但企业的业绩却不太好。有些情况下，明显是比较严重的问题，但我们的绩效指标却并没有明显体现出来。究其原因，绩效管理体系并不能单独运行，绩效管理体系之外，一定要有问题追责机制、单项考核机制、权限控制机制、问题反馈机制等作为补充。

       （一）案例

       质量部经理发现前段时间要求维修的模具既然还在生产之中，这套模具生产出来的产品是有一定的隐患。于是问模具部经理，是怎么回事？模具部经理回答：“不是我们不修，是模具停不下来啊”。

       质量部找了计划部，计划部经理回答：“这套模具现在订单很多，停下来修的话，订单交期要延长很久、客户可能会取消订单”。质量部经理说：“那我管不着，要求强行停机”。

       5分钟后，销售部总监打电话给质量部经理：“兄弟，客户订单很急啊！产品到底是什么隐患？能不能先出货再修模呢？”

       质量部经理说：“不行啊，除非你们保证客户不会投诉”。

       销售总监说：“兄弟，客户一天打我8个电话，我都烦的不想干了。再说，如果我们延迟交货，客户那边停线的赔偿也是很高的，你自己判断吧，我建议还是先把货出了”。

       于是，生产、出货、投诉、赔偿、补货……损失将近20万元。事情有点大了，老板开始过问。

       （二）调查过程

       生产部经理说：“这套模具半个月前就报修了，模具部拉过去一个礼拜没修，后来，订单太多，计划部让我们生产，我们就拉过来生产了”。

       模具部经理：“因为第一个礼拜，钳工少了一个人，没有及时招聘过来，就来不及修了”。

       人力资源部：“上次招了一个钳工过来，上了几天班，因为受不了车间主任的管理方式离职了，后来又重新招聘，就晚了一点”。

       （三）按照公司现行的绩效考核指标，会有下列结果

       1、模具部模具不及时维修1次，影响模具部维修不及时率0.3%，该指标时≥98%，所以，总体影响不大。

       2、人力资源部招聘不及时1次，影响2.5%，该指标是≥80%，影响也不大。

       3、模具车间员工离职率影响2.5%，指标值是≤5%，影响还是蛮大的，但权重分是5分，对绩效工资的影响不大。

       4、质量部算投诉1次，是事件最大的受伤者，不过指标是每个月≤4次，所以，总体影响不大。只是有关冤，因为，如果不出货，客户停线赔偿也要10万元以上，质量部是夹杂在了中间，里外难做。

       公司造成了这么大的损失，还差点丢了重要客户。如果仅仅按照上述指标来考核，那么，公司业绩不好、各部门绩效影响很小的怪圈就真的存在了，所以，我们不能只是在绩效指标中体现。

       （四）公司处理结果

       1、模具车间主任，未合理安排工作，紧急修模来不及，应该自己去协助，是事件的直接责任人，扣两个月绩效奖金。

       2、模具部经理，管理不力，扣1个月绩效奖金。

       3、计划部经理、生产部经理知情不报，各扣500元绩效奖金。

       4、质量部经理，不坚持原则，扣500元绩效奖金。

       说明：如果没有绩效奖金，那么可以以“乐捐”的名义，乐捐其实就是罚款，但不要直接体现“罚款”的字样，罚款法律未必会支持。

       （五）改善建议

       1、下游发现上游的不作为事件，一定要指出、上报，公司要重罚不指出、不上报的行为，要事先设定考核机制。对影响他人（部门）的事项，但绩效指标中不能体现的，也要做一些扣分或处罚的机制。

       2、除了绩效考核指标外，对重大影响因素，要有专门的追责机制，比如导致公司损失XXX元，对直接责任人扣绩效奖金多少元，间接责任人扣绩效奖金多少元等。

       3、以上扣绩效奖金（乐捐）处理之后，除非已经扣完绩效奖金，否则，并不能免除绩效的扣分处理，等于是要双重考核。

二、绩效盲区之指标异常详细分析

       （一）案例

       生产部有一个指标“材料报废率≤8%/月”，这个指标历史完成情况基本上都是在8%左右，但最近出现连续三个月上升的情况，分别是8.16%、8.24%、8.35%，按理说也不算很过分，但还是有些异常。我们组织技术部详细分析这个指标的影响因素。

       1、调试工技能。

       2、模具在机台维修或损坏。

       3、机台预热。

       4、废料再次利用比例。

       5、材料。

       核查之后，发现“模具在机台维修或损坏、机台预热、废料再次利用比例”等都没有异常，反而略微下降，材料最近没有更换过。那么问题就是出在调试工技能方面了，生产部反馈，这一两个月新来了两名调试工，技能不太好，所以，浪费多了点，这个理由是合情合理的。

       那么问题可能就出在了人力资源部，把不专业的人招聘进来了。于是，便找招聘主管核实，查了新员工的个人资料，发现这两个新员工工作经验并不比老员工差，而且，都有类似的工作经验。技术部现场考核，考核后发现这两个新员工水平并不比老员工差，难道问题出在了材料上？

       于是，技术部对仓库的库存材料进行排查，发现材料中被混料了，加了一定比例的另外一种材料（这种材料价格要便宜一些），对产品性能的影响很小，但却会造成大量的废料。找了来料检验，来料检验说：“他早就发现问题，向质量部负责人汇报，质量部负责人说没关系的”。

       核查到最后的结果是，采购员和质量部负责人、生产部负责人与供应商串通。供应商在原材料中掺料，采购员、质量部负责人、生产部负责人从中拿取回扣，为了不被公司发现，采取慢慢增大数量的方式，考虑得非常周全。

       对他们来说绩效考核那点钱是毛毛雨，回扣的钱才是巨大的。结果可想而知，三个人全部开除、供应商换掉，并将该供应商告至法院，同时，公司公告、警示所有的供应商。

       （二）改善建议

       1、当指标出现异常时，一定要组织力量分析、追查到底，并不是简单地做一些加分或扣分就可以了。我们不能让辛辛苦苦订立的指标成为“小孩子过家家的”玩具。

       2、如果我们没有这么多精力对所有指标都能分析异常，那么，我们至少要对公司业绩（销售额、利润）影响比较大的指标，重点监控，一旦有异常，一定要分析并一查到底。

三、绩效盲区之破除寻租现象

       （一）案例

       仓库有这么一个指标“发货出错次数（含发错、多发、少发）≤1次/月”，由销售部来提供这个数据。多发客户基本上不会反馈，直接批量性发错也几乎没有，那么指标就集中在少发方面。

       当出现少发情况时，仓库负责人就和销售人员打招呼，能不能帮个忙，我们用快递补发一下、账务调整我们自己会搞定的、保证不留痕迹。你和客户打个招呼了，不要算我们发错货行吗？销售人员想了一下，回答到：“客户现有的产品还能撑几天，没什么影响，就算了，不过你欠我一个人情，以后我有急单，你们可要加快处理哦”。虽然，补发一次快递费有个几十块钱，但这些钱在整个物流费中九牛一毛，根本体现不出来。就这样，这是仓库比较重要的一个指标，因为寻租现象的存在，就变得没什么意义了。

       （二）改善措施

       1、增加监控环节，由双方变成三方，由财务部从SAP系统去查看，发现同一家客户只有一个订单但前后几天发货两次，就要去核实，查看有没有样品流程，如果没有样品流程，那么必然是补货现象。

       2、公司绩效管理人员，对双方可能存在寻租现象的统计指标，要进行抽查，查看原始记录，尽可能消除这种寻租现象。

       全面绩效管理是从年度到月度、从上而下层层分解并且不断完善的过程，有些公司订立指标考核值也没有什么章法，要么是和被考核人谈判、要么就是依据历史数据，取个平均数，于是公司业绩不好、各部门绩效都还可以的奇怪现象经常出现了。对于《如何订立绩效指标考核值》，后续会做一些专门的分享，欢迎大家订阅、关注。

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又到了校园招聘的季节。校园招聘，最近几年逐渐成为一个发展趋势，近几年国家大力推动教育事业，高校也一直在扩招，低学历的劳动者逐渐减少，高学历的劳动者相对逐渐增加。以往做校招的基本都是一些知名度比较高、规模比较大的企业。随着近几年的不断发展，中小企业也逐渐开始做校招。

伙伴们在做校招时是否经常出现以下场景：

公司短期内急需要招一批储备干部，传统的招聘渠道无法迅速解决，校招短期应急要怎么做才行？

前期辛苦准备了许多预备工作，但是校招现场来面试的学生却寥寥无几，该怎么破？

校招到公司的学生，没几天就各种理由辞职了，该怎么管理好刚毕业的学生？

相信做过校园招聘的伙伴都经历过以上的问题，那么校招到底应该如何准备，如何实施才能使得成果斐然呢？

本文将详细的把整个校园招聘，按照四个不同的主题为大家逐一讲解，让伙伴们在今后的校园招聘乃至招聘工作中，能够做到真正的游刃有余。

校园招聘其实就是招聘的一部分。既然是招聘，就应该有招聘的目的，招聘需求，招聘的规划等等。招聘规划就是招聘的战略定位，招聘的战略定位实际上就是整个公司的人力资源规划的战略定位，是结合公司的中长期战略发展，所得出的公司人力资源的战略规划。那么如何把公司的中长期战略发展落实到校园招聘上，其实只是把其中的范围缩小而已，他们的思路是类似的。

一、校园招聘战略定位

什么是校园招聘的战略定位，关于定位分为两大类：

这两种定位看起来简单，但它是非常必要的。如果在前期没有摸清楚定位，或者摸清楚了却没有仔细研究，校园招聘的后期运作会受到很大影响，包括如何选择院校、如何选择学生、如何筛选学生等。

1、短期应急

有些行业人并不是很多，但是一招聘就是几十人，一般情况下都是做应急需要，当然，也有一些企业是为了储备。

那么什么是短期应急呢？例如一些公司会打擦边球，比较明显的是制造业和培训业。当培训业公司想招聘一些短期发传单的人员，或者招聘人员，解决一些其他问题。这些人，HR伙伴社招的时候，可能不是很好招聘。更关键的是，这些岗位，公司不想用低端的人员，就想用一些高学历的人员，怎么办呢？此时就要考虑一个问题：一个毕业一两年的高学历人员，如果让他发传单或者做地推，他愿意去吗？

还有很多时候，一些企业招聘100名储备干部，其实这个摆明了就是套路。招聘了100名储备干部，却把他们丢到了生产线，而且大概率一丢就是半年或者一年。因为制造业，普工招聘很困难，还有返点，人员也不稳定。但是如果是招聘实习生，招聘之初，明确告诉他是储备干部，给学生一个期望，一个未来，安排他在这里干满三个月或者干满六个月，之后对他进行考察。这样，就很容易把他招聘过来。

除了制造业，连锁餐服务业也是如此，比如招聘储备店长、见习店长，如果公司真的是为了储备店长，招聘2-3人也还算正常，但是有些公司，人虽然不是很多，但是一招聘店长等岗位，就是几十人。

当然这其中也有极个别的一些公司，是为了储备公司未来发展的人才。但实际，更多是为了解决公司，或者门店当下，紧缺操作人员这个问题。

这其实就是短期应急，现有的招聘渠道，例如传统的人才市场、网络反搜简历等效果都不是很好，这种情况下，校园招聘就成了一种短期应急的手段。

2、中长期储备

什么是中长期储备呢？

中长期储备就是企业需要进行长期培养的一些人。

比如大叔曾经待过的一些公司，这些公司招聘大专生、本科生，他们不是来顶坑，也不是用来应急，而且他们工作时间安排也不是很饱和，虽然同样都是在一线干活，但是性质是不同的。这种情况是为什么呢？

这种情况很多时候是为了吸收一些新鲜血液，可能公司内部整体人员学历低，或者内部培养的人太多的，致使外部招聘的人员很难存活、很难适应公司的发展。这个时候，自己培养学生，就成了一个比较好的方法。学生是自己培养，培养之后适应公司环境、发展。当然，也要付出一定的成本，如果控制的比较好，是一个比较好的途径。

但是如果前期准备工作没有做好，就会造成一个很差的结果，会导致公司付出很大的努力、成本，但是最后效果产出比非常低。

中长期储备的核心目的，一方面是为了吸收新鲜血液，另一方面是为了冲击现有员工，起到鲶鱼效应的冲击作用。现有的一些员工可能思维固化，而新来的有志青年，还没有被社会磨平棱角，对现有的老员工起到冲击作用。

不管怎么做，都要有一个大的战略定位，公司究竟是为了短期应急还是为了中长期储备，要有一个清晰的定位。不同时期分别对应哪一个问题？有的时候定位既有短期的也有中长期的，这两者应该怎么结合？这个主要在我们第二部分的人力规划部分会详细介绍。公司究竟是为了解决哪个问题或者哪几个问题？针对解决哪个问题，就要针对问题进行哪些规划，进而进行规划实施，这就是关于校园招聘的战略定位。

虽然校招的定位是基于公司的战略定位而制定，但校招并不是万能的，有些问题并不是通过校招就能解决的。

要考虑校招究竟能解决什么问题？

通过校招能招聘什么样的人？

首先校招可以解决中长期的人员储备问题，如果是短期基层性的岗位，上手很快，没有什么技术含量，也是可以通过校招解决的。

但是如果招聘的这个岗位需要长时间的技能储备、知识储备以及经验的积累，才能胜任，然后在社会招聘渠道没有打开的时候，寄希望于校招，其实意义不大。不要把所有的宝都压到校招上，要根据公司的实际情况进行规划。

总结一下，什么情况下可以使用校招：

（1）中长期的人才储备。这种中长期的人才储备一般需要1~2年的储备，才能成为骨干。甚至至少也需要经过半年到一年的储备工作，才能上手做好。

（2）公司基层岗位。通过1-2周的培训就可以上手的岗位，通过校招，短期内可以解决。

因此基于这些，伙伴们在做校招的时候，要考虑清楚，究竟应该在什么样的战略定位下进行校招。

明确了校招的定位之后，就会很清晰的了解，需要找什么样的学校，找什么样的专业，找什么样的老师，招聘什么样的学生。

通过清晰的了解到整个校园招聘的定位之后也方便开展校园招聘的下一步——校园招聘的人力规划。

二、校园招聘人力规划

伙伴们在真正进行校园招聘的人力规划时经常碰到的几个痛点：

1、人员少：费了很大力气，但是学生招聘的不多，质量也上不去；可能一帮人筹划了几个月，实际只招聘过来三个人或者五个人，多一点的，十个八个。

2、管理难：新人进来后，人少也就算了，管理也很难。除了九零后、九五后管理难，新一代的零零后也开始步入职场，管理工作更是难上加难。对于一些新型公司，管理难度会好一点，例如互联网公司，但是对于传统的企业，尤其是制造业来说，人员的管理往往很让人头痛。

3、产出低：产出低，很好理解，如果人员招聘过来之后，真的想把它培养成一个骨干，可以说和从社会上招聘一个成品，所耗费的要多很多。从社会上招聘一个成品或者说半成品很容易胜任工作。比如说需要一个经理，从社会上招聘一个专员过来，可能稍微培养一个月甚至半个月，就可以支撑起部门运作。但是如果从学校里招聘毕业生，这个周期会相对比较长，而且大家都知道最可怕的什么，流失率偏高。

4、流失高：辛辛苦苦把前面的工作都做好，好不容易把人培养起来可以独当一面了，结果人却跑了。后面做的培训指标里面有清晰的记录，很多时候校园招聘，人辛辛苦苦培养起来之后，也基本可以胜任了，结果一年的留存率、两年的留存率往往偏低，这样对于公司的损失就非常大了，支出高就会导致产出更低。

因此针对以上痛点、难点，在做校园招聘配置的时候就要考虑好。

整个校园招聘的人力规划思考清楚以下几个问题：

基于公司的战略定位，究竟需要什么样的人？

需要在多长时间招聘到什么样人？

需要招聘什么样的岗位？

究竟需要基层的岗位，还是需要有一些技术含量的岗位，还是需要一些管理能力的岗位？

需要什么样的人，需要多少人，需要什么样经验的人？因此就需要设计好面试的条件，怎么去选好这样的人，这三大类就是属于校园招聘的配置。

举个曾经大叔服务的一家企业早期招聘大专生的例子。公司的规模两三百人，招聘这些大专生的定位是，未来作为技术人员和基层的骨干人员、工程师。基于这个目标进行倒推，需要什么样的人？这些人需要掌握什么样的技术含量？需要经过多长时间的培养才能上手？这样就可以推算出来这些人需要什么时候到位。如果这个人的培养周期是一年，那么他一年之前就需要到位，如果这个人的培养周期是半年，那么他就需要提前半年到位。而且还要考虑流失率，要考虑正常情况下大学生的流失率，之前的流失率如果是30%，那么如果需要10人，倒推就可以推算出来实际需要招聘多少人。

考虑这些往往还是不够，校招往往不同于社招，他们稍微有一点差异，校园招聘表面上看上去是一个招聘，往往选育用留都存在的。把人招聘来之后，并不代表校园招聘已经结束了。学生来了之后，就要考虑怎么去培养他们；培养他们，就要考虑怎么去用他们；然后怎么去管理他们。现在的学生不像以前的学生那么好管理，他们不再是你讲什么，他们就听什么，你安排什么他们就学什么。后面我们会分享学生怎么招聘，怎么培养。因为现在的学生见多识广，如果再去通过画饼或者蓝图，已经不再切合实际。因此这些人怎么用好，怎么选拔好，这其实就是大学生的管理。最后这些人选择好了，觉得可以产出了，这个时候就要考虑怎么去留下他们。在开始就要考虑，怎么留好他们。

其实学生有一个非常突出的特点，一开始，有需求的时候，往往不会讲出来。很多时候，踏入社会的时间不是很长，因此他们会很腼腆。首先他们选择性很多，他们的一些需求不会讲出来，其次踏入社会的时间不是很长，不如职场上面的主动。

第三是他们认为你在宣讲的时候讲的很好，对你报了很大的期望。进入公司后，就会观察公司对他的调岗、加薪或者安排工作等等，哪些地方让他们不满意的，大多时候是不会讲出来的。如果这个时候没有做好关怀，往往就会出现流失。有的时候会出现第一个月走一个，第二个月走三个，逐渐形成一种趋势。因为他们之间会进行交流，会进行同期的交流，也会进行同岗位交流，然后就会出现此起彼伏的流失。为什么，这就是校园招聘前期规划没有做好，没有考虑好关怀。而且如果这个时候人员流失比前期没有招聘到人的成本会更高，因为投入了很多的培训成本，这样会造成更大的损失。

因此明确了校园招聘的招聘思路之后，总结一下，首先要明确招聘需求，招聘需求要和公司的战略规划相匹配。

对于校园校园招聘需求从交期、质量、成本三方面进行考虑。

交期要求：比如说现在需要通过校园招聘进行顶岗，需要这些学生必须在什么时候到位？通过倒推他的交期是一个月，因此就需要保证这些人需要至少在一个月后到岗。那么针对中长期的储备怎么确保交期呢？这里前面也探讨过，如果这个人是一个既定的岗位，他需要什么样的经验，什么样的学历，什么样的技术，这些需要多长时间的培训才能达到这样的效果，就可以倒推出来交期是多久。

质量要求：关于质量的问题，如果要招聘一些管培生，这个时候就不用考虑专业。很多HR会把自己圈死，给自己设定好专业，例如要招聘管培生，就一定要考虑管理类专业吗？管理类专业的人真的懂管理吗？校园招聘实际上就是广撒网，要的是潜力，不是能力，因为他们没什么能力，校园招聘能够招聘来了就能管理的人其实很好。而且从公司的角度考虑，如果你招聘的是营销类的管理人员，反而需要从营销方面进行下手，而不是从管理类的学生下手。因此就可以倒推出来，究竟需要什么学校，什么专业。假如需要一些技术类的学生，就需要考虑一些工科类院校进行招聘。质量要求不仅仅从专业上考虑，也要考虑悟性上，把这些任职资格的条件确定好之后就可以了。

成本要求：所谓成本的要求就是，你的公司考虑花费多大的代价来招聘这些人，来培养这些人。在这里很多人会忽略了成本的问题，只考虑招聘的成本。

通过以上分析下面我们来具体分析一下校园招聘中大的招聘交期的三个阶段，具体的他包括一下三个阶段：

第一阶段：规划的开始时间以及结束时间。

第二阶段：招聘开始时间，结束时间，包括联系学校的时间，联系老师学生等都是属于招聘阶段。招聘结束包括联系好学生，宣讲会做完之后一直到学生报到时间为止。

第三阶段：培养开始阶段和培养结束阶段。有些企业培养阶段会前置，为什么呢，有些学生在大四上学期是要上课的，因此在这段时间会进行互动，将企业文化等让他们产生对公司的向往，以免学生放鸽子，同时可以观察哪些人靠谱，哪些人不靠谱。

真的在做校园招聘的时候具体的还要细分，下面探讨一下何为质量要求，质量要求包括两大类：

1、学校质量：匹配企业和定位；只选对的不选贵的

2、学生质量：匹配行业和岗位；潜力意愿大于能力

识别出需要什么潜力学生的时候，就可以倒推出在选择什么样的学校，什么样的学生。例如，连锁零售、连锁餐饮或者中小型企业，就不要去考虑985、211了。要根据公司的实际情况进行选择，而不是好高骛远。另外能选择大专的，不去选择三本，因为其自身定位不准确，自身感觉自己是本科，很多时候高估了自己的能力，心态不是很正。所以在选择学生的时候只选对的，不选贵的。公司真的需要高精尖的学生吗？其实也不是这样，这个要根据公司的实际岗位进行定位，例如做助理，打杂的事情，每天重复的工作，按部就班的工作，这样的岗位如果去招聘有能力、潜力好的、野心大的，学霸型的学生，是不稳定的，这类学生野心通常比较大，一定要选择潜力与个人需求进行衡量的，这就要进行人岗匹配。

招聘的质量要求就是人岗匹配。举例，曾经大叔服务的公司在选择院校的时候都要英语过六级，成绩很优秀，说是研究生。但是后来结果表明硕士生普遍不如本科生放的开，而且这些硕士生都是211本科毕业的，这样的结果很让人惊讶，觉得硕士生的潜力不如本科生，这些人过来之后潜力不行，而且这些硕士生要价很高，结果却不合理，这就是招聘需求不合理。

通过以上需求的考虑之后，下面详细讲一下校园招聘的成本，既然提到成本，就一定要学会算账。

招聘分为显性成本和隐性成本：

显性成本例如：招聘的成本，意外、差旅、住宿等，你需要多少钱去打点老师，打点学生等。

隐性成本例如：时间成本，时间成本其实就如两年内需要招聘多少人，但是如果从学校招聘，一年的时间进行准备，这样就耽误了一年的时间，浪费了一年的资源，还有培养成本，培养成本是指直接的培养成本，专门负责大学生培养的负责人这也是成本，即使培养时间是一样的，例如公司内部提拔，3-5个月培养出来了，如果是培养新人所需要的实际就会更长。除此之外学生的流失率等也会对雇主品牌造成影响，雇主品牌影响：招聘过程中对雇主品牌的影响，以及在培养过程中学生的流失造成了老员工的流失，这样也会造成雇主品牌的影响。如果能把校园招聘的显隐性成本估算出来的话还是需要花费大量时间的。因此大家在进行校园招聘的时候一定把这个时间估算清楚。

三、校园招聘渠道开发

关于校园招聘的渠道开发总结为六个点，简而言之就是两个字——关系。

1、网络平台：招生办、就业办的这些网站都是网络平台，但是联系招生办的人的时候一般态度不会很好，为什么？因为招生办不缺单位来招聘，手里有人的人是大爷。如果做校园招聘的时间长了，尤其是做校招做的就会明白，学校不缺招聘单位。

2、HR人际：身边的渠道，我们百习而见的群等。第一年做校招时，想开辟新的渠道，可以在群里互换渠道，这样进行互换渠道，如果每个人贡献两三家，去掉重复的，至少有一两百家校园，这样的相互联系，在开展的时候也会更加方便一些，这就是资源共享，因此大家不要舍弃身边的资源而去舍近求远

3、校方人际：例如我们上海的一个学员，他在上海校招，但是效果不是很好，我就跟他联系，你要找校方的关系，而且你们的公司情况不是很好，因此你就要去设计怎么样在面试的时候让学生连接你们企业。因此后来他就联系群内的关系，通过这个渠道了解学生会的人和老师，最后他轻松的招聘到了5个人。其实这个校方的人际关系很简单，例如公司赞助搞活动，某某某校友群，拉着新生搞活动，公司可以搞点介绍，然后找一些活跃分子，逐步去延伸。

4、学生人际：例如：大叔之前做校招和学校搞联谊，刚开始跟老师讲具体细节，结果老师根本没时间去跑关系，后来我们去找了一个我们单位的学生去推荐的，让他去推荐的下一届的学生会的人去介绍的，这样我们的传单彩页效果就比较好，最后效果也达到了。我们要挖掘自己公司内部的，并衍生出他们自身的资源。

5、机构组织：许多企业搞得实训基地，类似于中介，我们可以通过其他渠道和他们认识，然后搞到他们手上学生的联系方式，充分利用网络上的、自己家员工的等等联系到学生的人，都可以作为校园招聘的手段，可以作为一个补充。

6、政府人际：如果有亲戚朋友或者刚好和学校有关系这样就比较好操作，这是非常好理解的。

当战略定位和人力规划做好之后就要从以下三点解决问题：

1、早布局：这就是为什么我们要根据企业的战略规划定位进行确定，前瞻性的动作做好进行布局，确定方案。

2、勤联系：不要临时抱佛脚，要经常联系。

3、积资源：资源不要用的时候才想到，要随时积累资源，大叔曾经在招聘的时候就积累，原来招聘的学生都留有联系方式，后来我就盘点，哪些人比较活跃，哪些人能用得到，哪些人好联系，这样他们联系的时候，比我们方便的多，资源是需要积累的，不是临时才能用到的，毕竟熟人好办事，这就是积累资源的重要性，千万不要这个人你培养之后不用了，这是做人才资源积累最基本的素养。

四、校园招聘方案策划

校园招聘其实就是营销的过程，通过渠道让别人知道你在营销，让别人了解你，通过面试让别人喜欢你，最后让别人爱上你。

整个校园招聘就是基于这四点：

1、发布招聘信息，让别人知道公司；

2、校园宣讲，让学生了解公司；

3、进而进行企业详细介绍，包含企业的一些亮点等，让学生喜欢公司；

4、最后签约确定加入公司。

所谓招聘方案的策划，其实就是营销的整个过程。

方案的策划无外乎以下几个部分：渠道开发，市场推广，活动的准备和现场的营销。

渠道开发：我们在前面讲了很多，首先要有人，有渠道去展示，这样才能让别人知道你。如果没有渠道，没有这些关系，没有这些信息，无法开展下一步。

市场推广：信息发布要及时，说白了就是你的信息发布包含你的招聘信息及公司介绍，这里注意要精准发布，不要讲太多老套的东西。

活动准备：该准备的素材准备好，该准备的工具物料准备好。

现场营销：现场发挥，哪些人在什么时间节点办好什么角色，还要能根据现场进行及时调节，怎么控场，怎么协调，这些我们下次会详细介绍。

校园招聘方案究竟要准备哪些东西呢，具体如下：

校园招聘方案需要素材：公司简介、信息。

人员：活动参与人员、活动策划人员以及活动实施人员。

剧本：过程中的细节，我们的人员怎么去演练。

排练：开展校招需要提前排练好，比如我们某年开展校招的时候，去了四个人，找了几个学生代表配合，我们先干什么，再干什么？整个过程中如何操作，这样才能做到整个过程有备无患。

工具：招聘过程中的工作道具。

时间：时间的选择要错开高峰，确保和其他单位的不冲突，同时时间选择要选择学生没有课的时候，放在上午效果不是很好，下午的效果还可以，最好放在傍晚，这个时候人不是很忙。

场地：我记得曾经我们有个场地一个是一楼，一个是二楼，如果校园宣讲做的好的，你是可以截胡的，直接可以把去二楼的学生截胡到你的专场。因此二楼和一楼看起来一样，其实差异是是很大的。下次分享会详细介绍，如何选择场地最有利。

最后看一个案例，其实是一个方案的清单，大致分为为两类，第一类属于专场招聘会，倒推出来，招聘几个人，需要几家学校才能完成；另外一个就是非专场招聘会，也就是大型的现场招聘会。这里面都有明细，需要确认准备的资源，在里面都有详细介绍，包括宣讲的场地、视频PPT、应聘人员信息表、招聘海报等等这些信息，都会在里面详细介绍，专场招聘会和现场招聘会的区别是不一样的，但是事无巨细，因此在进行校园招聘会的时候一定要提前把这些事情准备好，才能更好地把校园招聘会做好。通过以上信息，各位伙伴可以根据各自的情况不同进行查漏补缺。

五、总结

通过上述分享，了解到要想将校园招聘的规划操作细则，做好需要花费的精力和脑力劳动还是很大的：

1、首先要清晰的了解到校园招聘的战略布局

2、然后根据校园招聘的情况进行人力规划

3、同时不能忽略了校园招聘的交期、质量和成本

4、与此同时要根据不同的阶段提早布局，确保报渠道的稳定，制定详细的校招方案，将任务、素材、场地、时间、剧本、人员等等考虑清楚方可开展下一步活动。

校园招聘看似简单，实则牵一发而动全身，和整个公司的战略发展紧密相连的，希望伙伴们通过本篇文章，在校园招聘期间避免踩坑。

本文是大叔招聘系列课程《12节课教你0基础成为招聘专家》中的第9节《校园招聘规则操作细则》相配套的文章，其他课程具体如下，下次会继续分享！（想系统学习的伙伴，订阅我，保持关注。）

第一节《招聘问题分析思路 》

相关文章及链接《招聘难题分析解决思路》

https://www.hrloo.com/lrz/14336276.html

第二节《岗位工作分析操作细则  》

相关文章及链接《不会打用人部门脸的HR不是好HR》

https://www.hrloo.com/lrz/14284946.html

第三节《快速进行岗位工作分析的实操方法 》

相关文章及链接《先学会走，再想着飞的事》

https://www.hrloo.com/lrz/14331412.html

第四节《招聘“真”需求三要素的挖掘方法 》

相关文章及链接《离职率高“冰山”下的真相？你知道多少》

https://www.hrloo.com/lrz/14234248.html

第五节《有效招聘渠道开发的五个操作步骤 》

相关文章及链接《有效招聘渠道开发的五个步骤》

https://www.hrloo.com/lrz/14511212.html

第六节《筛选有效简历三要素的操作技巧 》

相关文章及链接《筛选有效简历三要素的操作技巧》

https://www.hrloo.com/lrz/14468098.html

第七节《面试甄选五维度的操作方法 》

相关文章及链接：《人看走眼了，招聘就流产了…》

https://www.hrloo.com/rz/14220446.html

第八节《面试薪酬谈判实操手册 》

相关文章及链接《薪酬谈判大杀器！——如何“低薪”拿下候选人？

https://www.hrloo.com/lrz/14298506.html

第九节《校园招聘规划操作细则 》

第十节《“专场”校园招聘会实施步骤 》

第十一节《“非专场”校园招聘会实施步骤 》

第十二节《“95后”实习生人才保留实操技巧 》

相关文章及链接：《95后大学生该如何培养》

https://www.hrloo.com/rz/14220558.html

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     对于企鹅场push掉整条线的传闻各界持有不同的声音和论调。那么鹅场这样的的行为是否合理正确？对职场上的个人和企业又带来怎样的启发和警示呢？

5、 “重大损害”的衡量标准如何界定？

     回到本案中，腾讯视频的员工由于在编辑→审核→发部过程中由于漏掉关键字，导致发部内容完全错误，由本为“台风利奇马已致全省5人死亡”变成“台风利奇马已致全省人死亡”。5人和全省人，这是什么概念，高下立判。众所周知，不管是任何性质的平台，渠道，新闻播放是一件极其严肃的事情。即使是腾讯视频这样的非官方平台，在播放地方或者国家的重要通知、公告、内容等都应当慎之又慎。该新闻播出不久后便被微博，盆友圈等社交媒体疯狂转发并批评。笔者因为当时刚从山东青岛回来，所以也引起了极大的关注和重视。基于此我们说员工的该行为属于符合“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害”。企业解除员工合法合理，有理有据，所以我们说员工这波被解除的不亏，基本票圈没人为其喊冤。

     当然有的企业里可能存在A和B的工作由一个员工负责，B和C的工作由一个人负责等。但是不管怎么变化，逻辑还是刚才那个逻辑：文字内容工作的主要负责经手人是谁，谁就要承担后果。所以鹅厂的最后处理结果也许出人意料，但也在情理之中。

     类似的例子其实在我们的生活中比比皆是。也就是说，企业有证据能够证明该工作是和该员工有直接或密切相关负责的，员工发生失误，错误，遗漏，毁坏等情况，不管是主观原因还是客观原因；玩忽职守还是工作失误，都能视为“失职”，至于是否“严重”，我们更对的会参考企业是否有规章制度规定或者是否给企业造成重大损害，例如浪费原材料1KG，工资计算错误率30%等等。

     简而言之，营私舞弊可以视为是一种“损公司利己”的行为，这种行为本身定义它并不难，难得是我们下面要说的，怎样让这类行为定性为“给企业造成重大损害”。

上图内容来自个人主页课程：《重大伤害如何进行衡量？》

     欢迎大家关注我的个人主页，里面汇集了我最近一段时间的课程，希望给大家带来帮助~共同进步~想一边免费学习课程一边做“副业刚需”赚钱的HR小伙伴可以添加我的微信了解详情~

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　　在职场上,一味地蛮干苦干,未必是明智之举。有些人事倍功半，而有些人却事半功倍。我研究了下身边混得比较好的朋友,他们一般都具有换位思考能力.

　　关于换位思考,很多鸡汤文说,我们要多站在对方角度思考问题,要相互宽容相互理解,世界才会变得更美好。仿佛是说，换位思考是一种态度,要不要换位全凭您主观意愿决定。可在我看来，换位思考是一种能力,这种能力是习得的，而不是每个人都天生具备的。

　　有一次请朋友H吃饭,她很自觉地稍上老公Z。两人一个在杭州,一个在上海,标准的周末夫妻。席间,我一手抱娃,一手不甘示弱地夹着菜。由于娃不自觉地来回晃动，为了保持平衡,我艰难地更换抱娃姿势。同时，我还要保持与好友无障碍交流，她老公全程点头微笑。在谈话的空档期，我瞟了眼远在一米开外的大瓶可乐,花了一秒钟时间思考如何抱娃起身够可乐,下一个一秒钟，H立刻起身为我倒上了可乐。这个小小的举动,让我有路遇知音之感。

　　他读懂了我的眼神，把换位思考发挥到了极致,魅族大区销售总监名不虚传。

　　如果以饭桌上倒酒为例,职场上的员工一般可以分为以下四类:A类员工，你必须发出明确的指令,比如”小王，你给张总满上白酒”,他才吭哧吭哧提着酒壶过去给张总倒酒;B类员工,当你发出“给张总倒酒的”指令,他不仅给张总满上，也会自觉地给李总倒酒，像多米诺骨牌，一句指令，他会举一反三；C类员工，他具备主动服务的意识，不需要你发号施令，主动端起酒瓶满场子跑；D类员工，更厉害，他不会随便乱倒酒，他会察言观色,你一个眼神,一个动作,便立马起身。

　　职场上，一般能做到B类已属不易，如果能到D类，那绝对是已经在朝夕相处中培养了默契。这种默契，需要员工具备换位思考能力。

　　换位思考，就是要站在对方的角度,揣摩对方的心思,并做出积极的响应。

　　换位思考，让我们跟领导关系更为和谐。

　　我们知道，领导管理风格迥异，有些注重当下关注细节，有些着眼未来注重结果。对于不同的领导，需要区别对待。

　　领导注重细节，也许是性格使然，也许是对下属缺乏信任，说到底就是没有安全感的表现。跟这类领导沟通，我们要事前多请示事后多汇报。对于领导下达的任务，要提前罗列大纲，并在相应的节点汇报工作进度，让他觉得整个事件都在他的可控范围之内。这样，他才会觉得你是个靠谱的下属。

　　另一类领导,他们关注结果，不在乎细枝末节，那就前期多花点时间沟通成果，把成果具象化，至于方法路径，我们自己来定。

　　换位思考，让我们的员工关系更为和谐。

　　举个例子，公司组织主管晋级考核，15个人参加，其中3个人不幸落选。这个时候，作为HR，如果懂得换位思考，就会知道他们此刻的心情应该是消极的甚至可能有离职的倾向。毕竟有资格参加竞聘的都是部门翘楚，如果因为竞聘落选而让公司失去一名优秀员工得不偿失。但是如果你沟通及时，并且联合部门负责人对员工进行疏导，也许就避免悲剧的发生，我们也不用为补员而忙前忙后。

　　我们要有职业敏感度,尤其是HR，一个政策的颁布，一个考核制度的出台，要提前预想可能会出现的情况。春江水暖鸭先知。HR要如鸭子般知冷暖。

　　所谓的换位思考，就要时刻COSPLAY，假如我是他，我会怎么想怎么做？

　　我很享受这种COSPLAY，每到一家公司，我很喜欢推测各条主线各个角色的剧情发展，无论猜对猜错都是一种思考。

　　前阵子，公司营销部的线下销售团队被归入另一部门管理。这事很蹊跷，CEO什么意图？咱也不敢问，咱也不敢说。这个时候,我们来个换位思考只能靠猜。如此削弱营销总监D的权限,想必是对他不满吧？那D作何感想？目前营销部空有几个线上运营，他会因为自尊问题或个人抱负不能实现而离开，还是会因为五斗米折腰（毕竟降权不降薪）？当然，我也没闲着，偷偷物色营销总监合适人选。

　　没过两个月，公司组织架构再次调整，这次整个营销部撤销，D拿了补偿走人。我反而松了一口气。

　　公司的每一个动作背后其实暗含着一种信号，HR需历练提前感知这种信号的能力。

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文|金大松

流者，动也，变也。

程者，物之准也。

                     ——《荀子·致仕》

流程管理是解决人与事的匹配----每个人都清楚自己在任务流中的具体位置与活动，任何事都可以追溯责任。所以流程管理常常被视为推动关键任务、固化成功经验、提升工作效率的重要工具。如果说战略是解决“做什么”的问题，那么流程管理就是解决“怎么做”和“谁来做” 的问题。它的好处在于把隐藏于职责背后的活动流移到前面来，以关注顾客需求为导向，横向地突破由于强调专业分工和垂直管理带来的纵向壁垒。

流程管理的好处可简要地归为四点：

1.   流程管理首先保障了流程是面向客户的流程，流程中的活动都应该是增值的活动。

2.   流程管理使员工们意识到个人的活动是大目标的一个组成部分，他们的工作都是为了实现客户服务这个大目标。

3.   流程管理是有意识地将例外管理变为例行管理。当一个任务流经过流程管理被构建成卓越流程后，人们可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。

4.   业务流程的管理目标是完整、一致地贯彻企业这些目的，并在日常运营活动中对战略加以支持。

其实工作活动中流程无所不在，无论你关心与否，它都天然地存在于我们的工作活动中。当有意图地进行“流程设计”后，组织中的一些核心活动就被规范化和制度化地固化了下来。

在企业发展初期，我们不主张搞全面运动，建议抓住核心的活动把它做到位即可，从实用主义出发，到位比全面更重要。以下我们介绍几点流程设计的关键步骤：

第一步：识别核心流程

20%的流程决定了80%的整体绩效！所以把重点放在核心流程上会更有增值效应。确认核心业务流程有三个判断标准：

1.   支持公司经营发展实施的；

2.   对价值产出有深刻影响的；

3.   当前绩效短板必须重点改善的。

第二步：建立及规范流程

流程的描述方式大致有三类：文本法、表格法、图形法。

“文本法”就是通过文字的表述来完成流程的描述，适用于流程节点很少、仅需要传达极少资讯的流程。例如表1所示：

表1  用文本的方式描述流程

“表格法”是通过矩阵表格的模式描绘流程。适用于流程节点比较多，但跨部门流动交互的情况较少的流程。例如表2所示：

表2  用表格的方式描述流程

“图形法”是通过图形的方式描绘流程。适用于流程节点比较多，跨部门流动交互的情况也比较复杂的流程，特别是一些大的业务流程，非图形的方式难以准确表达。图形法的呈现方式在不同的企业各有不同，多半是结构、标识的繁简之别。

描制工具目前较为通行的是采用visio软件来实现。至于流程的呈现方式上的繁简，要根据企业的管理基础和人员的素质加以选择。如果是管理体系建立初期、或人员知识结构偏低的企业，那么则应尽可能地选择简约的结构和符号，这对下一步流程的推行有认知上的便利。

采用图形法绘制流程，必涉及到符号的应用。在word文件菜单“插入”项下“形状”选项中有个“流程图”的选择，其中就已有流程符号含义的规范，建议采用此规范，不必另制一套符号系统。

绘制的办法可表现为三个部分。例如下图：纵轴为时间线；横轴为责任线（谁处理）；纵横交错处为活动流。图形法如下图2所示：

通过流程图的绘制，使我们可以理解并记录公司核心活动背后的关键细节：

s   明确完成流程所需的步骤；

s   明确流程中的关键决策点；

s   明确与流程相关的文档记录；

s   明确相关任务的负责人；

s   将工作活动可视化。

第三步：优化流程

流程管理应不断总结和固化优秀经验，随着经营活动的深入，流程本身也应不断与管理实际相适应。为了实现这个目的，你最好能成立流程内部专家组，让“明白人”进入设计优化环节中来，调动一切可以调动的智力资源！

流程优化是否有效，评估判断的基本原则是：

s   是否体现了该流程应实现的目标？

s   新流程中每个活动是否都是增值的？

s   信息流是否是通畅的？

s   批准步骤是否被压至最少？

s   客户界面和内部界面是否方便？

s   等待时间是否被压至最少？

s   流程中涉及的人手是否尽可能的少？

s   流程中单个活动是否是“充实的”？

以上原则实际是由一个根本原则演化而来：“增值”是判断流程管理好坏的唯一检验标准。

第四步：E化流程

今天的IT技术门槛越来越低，操作也越来越智能，流程的e化工作是必然的选择。但是e化工作要注意不要走入另一个误区：人脑与电脑，听谁的呢？企业的流程自然是听人脑的，首先是要在管理认知上判断流程逻辑的正确性，然后用IT技术去实现。不要因e化而e化，让管理需要去适应IT，本末倒置，新技术应用反到成了束缚和障碍。

第五步：运作流程

流程管理推进的过程中，最常见的问题是：“一管就死，一放就乱。”新系统在企业推行的时候，会直接触及方方面面的利益。由于推行新流程初期可能不会给各部门领导带来业绩，如果企业领导不重视，不坚定，可能就会被推行的阻力搁置在一旁了；加上流程系统被固化下来了以后，有时也很不灵活，不管大大小小的事情，都需要经过这般规范的程序“流”下去，才能执行，显得缺乏弹性。这样使得推行新流程缺乏动力。如果推行得好不好，还不计入个人考核的话，就会导致中基层人员的短期行为问题。因此，再好的系统和流程分析也有不完美的地方。应先适应再优化，不要因噎废食。

华为在推行一系列引进的管理体系时，采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针。这是一种非常务实的办法。如果还没有对新方法进行深入实践，一上来就让大家进行“优化”，一定会意见不一，因为每个人都有自己经验局限，单凭过去的经验来套新的规则，会陷入形而上的争论。何况，人的习惯和认知非常顽固，高级知识分子更是如此。任正非深知这一点，他在一次讲话中说:“华为员工很聪明，容易形成很多思想和见解，认识不统一，就容易分散精力。”另外，一个新管理办法的引进，一定会触及到一部分人的利益，戳痛个别人。这些人在“优化”的时候，自然会千方百计地找出理由，为抵触辩护，越民主，越容易形成重重阻力，最后导致新管理的流产。这是一切软弱的改革者的软肋。所以任正非清楚，要想成功推行变革，就断然采取“先僵化、后优化、再固化”的措施。

除了上述任正非的经验外，保障流程运行还有两个关键措施：

 ①尽量把管理者从流程中剥离开来

通常情况下，由于各部门的“本位主义”，让部门负责人站在本部门的权辖角度，而不是完全站在顾客的角度，常常是导致流程不能快速流动的原因。当管理者成为流程的瓶颈时，公司就没有执行力可言。流程管理主要是一种思维方式的转变，意在打破组织的边界，把多层次的纵向传递模式转变为一种层级简洁的扁平式组织结构。因此让流程中相对责任最大的或受流程绩效影响最大的岗位成为流程的责任人，赋予他保证流程运行相应的权力，是对流程的高效运行最有力的保障。简要地说：每一个流程都须确立一个主负责人，这个负责人不一定是部门领导，而是这个流程中相对责任最大的或受流程绩效影响最大的那个人。

②关键节点要有清晰的自检标准

很多时候流程运行不畅，造成阻碍、回流、重复、效率低下的原因常常是我们对流程活动的要求界定不清楚所致。整个流程流动实际上就是上一道工序服务下一道工序的过程，每道工序如果做到及时、完好，流程一定很高效。所以有必要对流程制订一份自检标准的补充文件，我们可称为《流程节点标准指导书》，例如下表3举例所示：

表3  绩效管理流程节点标准指导书

这个补充文件的根本精神是：它是要回答我是如何为下一个流程服务的（时间、质量、数量、成本…）？简单地说：就是要为这项活动建立一个工作标准！

职责主要解决分工的问题，流程主要解决协作的问题。两相互补，让组织有序运行！

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文|李正治

一、什么是组织成长？

(OrganizationalGrowth)所谓组织成长系组织在其所处的市场竞争环境中维持生存和繁荣的能力。1972年，格林纳（Greiner）提出了一个组织的成长大致可以分为创业、集合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机到达成长的目的。

二、组织为什么要不断成长？

任何组织，达到某个临界点时，都需要自我刷新。

很多大企业在做到几百亿、上千亿的规模以后，忽然之间就倒下了。究其原因，其中只有少部分是因为对战略方向、对外部机会的误判，或错失良机，或误入歧途。但就大多数的大企业而言，它们是死于组织内部无力进行自我调整，其组织惯性无法适应时代的趋势和新的消费需求，尽管前期也投入了专业的队伍进行探究，但最终还是没能抓住机会，无奈组织跟不上，企业自然功败垂成。

三、组织能力建设决定企业存亡

在商业社会的残酷竞争中，经常会看到大浪淘沙、成败瞬间的例子。有研究指出：40%的新建公司活不到10年便夭折，一般的公司寿命为7-8岁，一个跨国公司的平均生命周期是40-50年。

每一天都有企业在诞生，每一天也都有企业在消亡。然而，我们同时能看到一些企业在时代风云变幻中却屹立不倒，在政治、经济、社会、技术等领域不断变革的过程中，总能保持自己的行业领先地位永续发展，实现基业长青。

这些百年企业，特别是世界上那些历史悠久的组织之所以能够传承数千年，是因为他们建构了一个优秀的组织，设计了激励人心的企业使命、愿景，以及符合人性内在的价值理念，使得整个组织能够在外部环境变化的同时，提前变化或及时调整自己的应对策略，适应环境取得成长。这种能力，叫做组织能力；

一般而言，一个企业的组织能力主要包括三个要素：资源、机制与结构、企业家精神与价值观。以下分而论之：

1.资源

企业的资源主要包括人才、技术、品牌、资金、知识、经验，也包括了客户资源、土地资源、公共关系资源等等。企业业务的拓展、市场的开拓都要基于自身的资源和能力。很多企业因为没有积聚起足够的人才、技术、品牌影响力，或者不具备相应的资源整合能力，自然无法适应战略愿景或者外部环境的要求，所以很难做大做强。

2.机制与结构

对于一个组织的成功打造，除了要有够用的资源，还需要有资源的整合与调整能力,而要保证资源的有效整合与调整，必须依赖于企业良好的机制与结构。对于企业而言，机制建设和组织结构建设包含了治理规则、管控体制、运行机制、组织结构、组织制度、业务流程等，它们是决定一个企业能否持续成长和不断发展的核心功能体系，决定了企业对资源的释放力，决定了它内部的创新活力。

3.企业家精神与价值观

对企业组织能力的打造与凝聚，很重要的一个赋能的源头来自于企业家的精神与价值观。我认为，组织能力体现于企业家精神与价值观，企业家的自我超越与文化变革决定了组织的凝聚力与战略执行力。企业家的高度决定了一个企业成长发展的高度，而企业家的价值观则引领着企业对发展方向的选择。

四、组织中的个人成长从何处获取？

现代社会快速发展，社会环境快速变化，作为社会细胞的组织，其要求也不断变化，不断提高；作为组织成员的个人，其成长速度必须与组织要求相和谐，才能跟上组织发展的步伐，与组织共同成长，达到共赢的结果。

那么，成长是什么？不同人有不同的定义：赚钱能力越来越强、职位晋升越来越高、能担当的事情越来越多、个人修养越来越高……这些都算成长，但都是一种表现形式，视每个人的追求不同有所不一，而且明晰自己的追求本身就是一种成长。

人才发展领域有一个著名的“70-20-10法则”，该法则目前被绝大多数从业者所认可。它的结论是，人的成长70%来源于工作实践中的历练，20%来源于人际关系中的反馈与学习，只有10%来源于正式的培训课堂。这一法则能够解释为什么企业投入大量资源做培训，问到效果时却一脸迷茫，同样也能够让我们明白，我们应该从哪些地方吸取更丰厚的营养。

五、个人与组织如何和谐？

多人在组织中做着微不足道的工作，仅仅是组织大机器上的一个螺丝钉，不了解公司的发展规划，没有自己的成长目标，每天做着几乎一样的工作，几年甚至十几年都没有什么变化。

中国第一个乒乓球世界冠军荣国团曾提出了死线活练的说法，具体的是指在规定的乒乓球击打路线中，将各种变化不停的加入到这规定死的路线中，将固定的死路线进行活练。

同样的道理，既然你是组织中的一员，组织为你提供了一份工作，那么这其中必有道理，如何理解自己正在进行的工作，通过各种不同的角度对工作进行阐述，从而找到自己工作的关键点，将该关键点的规律总结出来，并形成标准制度并推广，就会节约相同工作的时间，从而节约组织的成本，间接的为组织创造了价值。

一些组织对个人通用的要求，包括说话的能力、写作的能力、协调沟通的能力等，是每个人成长的重要方向。不要小瞧这些基本的能力，话谁都会说，但如何说的让人感觉舒服，说的让人爱听，就不是那么简单的了。写作尤其重要，它可以将自己的想法记录下来，用以后的工作经验加以锤炼，通过数次复盘，提炼自己的想法，进而形成自己的工作模式，简化工作进程，提高工作效率。

人作为企业的主体，时刻在通过其体力和脑力劳动在影响着企业的运营，影响着企业的发展。因此，我们要不断学习吸收知识技能以增强自己的学习、创新、和应用转化能力，丰富自己的内涵和能力之外，同时也是为企业创造更多的价值。

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文|张炳义

如何让绩效指标体系构建不再成为“鸡肋”？

                                  ——R-P-A模型-RR、RP、RPA三类绩效指标的分类及应用

大多绩效专家将绩效指标分为两大类：结果型绩效指标及过程型绩效指标。关于此，本文不再赘述。笔者基于项目及企业实践，提出R-P-A模型，将绩效指标划分为RR、RP、RPA三类，如下：

一、R-P-A模型——绩效指标划分及释义：

1.R：结果型（RR）指标

结果型（RR）指标是指衡量企业、部门、部门员工在设定时间内（如年、季、月）的阶段性“工作结果或产出”的指标，通常可以量化，如销售额，利润额等等。

2.P：过程型(RP)指标

过程型(RP)指标通常指为了完成设定时间内的阶段性“工作结果或产出”而开展的与相应结果型（RR）指标高度相关（一般因果相关）一系列行动或活动的成果，客流提升，客单提升等等。

3.A：行动或活动(RPA)指标

指为了完成某过程型(RP)指标而开展的一系列活动或行动的达成情况。其行动或活动(RPA)指标的设置与OKR类似。

二、R-P-A——结果型（RR）指标、过程型(RP)指标、行动或活动(RPA)指标的关系

R：结果型（RR）指标与P：过程型(RP)指标互为因果，强相关关系【如下图：R-P-A模型-RR、RP、RPA三类绩效指标之间关系】。一方面，过程型(RP)指标是结果型（RR）指标完成情况的“晴雨表”，其完成情况直接决定结果型（RR）指标的完成情况。另一方面，通过结果型（RR）指标追索过程型(RP)指标，可迅速找到解决问题的核心因素。如结果型（RR）指标销售额未达成，我们可以通过对销售额达成的过程型指标如客单、客流、客品进行分析，从而找出解决方案。

A：行动或活动(RPA)指标是员工为了完成某项过程型(RP)指标而开展一项或多项行动或活动，这些行动或活动由员工结合企情、岗情、自身情况因地制宜提出，总经办会议综合协调后执行。

三、R-P-A——结果型（RR）指标、过程型(RP)指标、行动或活动(RPA)指标获取方法

四、R-P-A——结果型（RR）指标、过程型(RP)指标、行动或活动(RPA)指标应用

某连锁药业绩效指标设置案例：

1、R-结果型（RR）指标

3、A-行动或活动(RPA)指标-围绕过程型(RP)指标

由各部门、各岗位结合企情、岗情、自身情况因地制宜提出，总经办会议综合协调执行。具体通过周计划考核形式体现，过程涉及工具表单如下：

关于周计划考核，小伙伴们如果感兴趣的话，请多多点赞、订阅。点赞订阅多的话后续笔者将作为专题与小伙伴们分享。

【讨论】

1、您认为：R-P-A模型应用在什么场合、什么类型的企业更为有效？

2、R-P-A模型中RR、RP、RPA三种类型绩效指标在实际应用中如何取舍？取舍时应重点考虑哪些因素？

如果您喜欢我的文章，请点赞与订阅，一起学习成长哦！！！

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目标分解（Target Decomposition），指的是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体的个人，最终形成目标体系的过程。

目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。

问题来了：

1.目标如何分解？具体的步骤是什么？

2.高绩效员工和高绩效组织的表现是什么？

3.目标分解后是可以更改的，但是要符合哪些标准和流程呢？

一般情况下，企业在对目标分解时应该按照三个步骤来执行：

（1）分解企业年度总体战略目标：

在明确企业战略目标与年度任务基础上，围绕各个部门的业务发展重点及上年度的业务发展情况，制定各部门的业务发展目标，并将目标层层分解到部门管理层身上，转化为量化的绩效目标

（2）核定部门绩效目标:

企业各个部门的绩效目标，由企业管理层根据公司发展目标分解至部门管理者，并在充分沟通的基础上制定部门管理者的绩效目标

（3）核定员工个人绩效目标：

员工绩效目标由部门绩效目标分解得出，分解过程要同职位责任分析、工作模块分析结合在一起，分解得出的目标要经过筛选，确定出确实能够反映职位绩效的目标

高绩效主要表现为员工和组织的高绩效，具体而言：

（1）高绩效员工长什么样儿？

高绩效员工能够保值保量完成工作任务；具有独立且快速解决问题的能力；合理安排工作时间；具有创新意识，能够不断提高工作效率等

（2）高绩效组织有什么特征？

高绩效组织能够高标准完成任务；能够快速解决问题；成员满意度高；具有较强的组织凝聚力；勇于面对新的业务；是一个学习型组织等

绩效目标更改工作标准，其主要包括以下更改情形标准和更改权限标准两个方面。

1．更改情形标准

（1）公司战略发生变化，引起其他目标改变。

（2）公司原有目标制定不合理或未完成需要而拖延。

（3）目标制定标准过低或太高。

（4）目标完成所需资源不足或受公司内、外部环境变化。

（5）其他需要更改的情形。

2．更改权限标准

（1）副总经理向总经理提出公司级目标的更改申请，由总经理审批通过后执行。

（2）部门经理向副总经理提出部门目标更改申请，由副总经理审核通过后执行。

（3）基层岗位员工向目标经理提出岗位目标更改申请，由部门经理审核通过后执行。

绩效目标更改工作主要包括识别目标更改的需要、填制目标更改申请表、分析评价更改申请、知会目标更改申请对象4个步骤，具体工作流程如下所示。

1．识别目标更改的需要

承担目标的员工或部门应根据实际情况识别岗位或部门目标是否需要更改，部门经理及副总经理分别负责识别岗位、部门的目标是否需要更改。

2．填制目标更改申请表

（1）由目标承担岗位人员填写“目标更改申请表”，交至部门经理或更高层领导审核。

（2）在填写“目标更改申请表”时，应注明目标更改原因以及目标更改前后的目标值。

3．分析评价更改申请

（1）部门经理负责对本部门内部员工提出的目标更改申请进行分析和评价。

（2）副总经理负责对部门经理提出的目标更改申请进行分析和评价。

（3）当目标更改申请不涉及其他岗位/部门或更高级目标时，其部门经理签字确认即可；当涉及或影响其他公司目标时，须经副总经理直至总经理审核确认。

4．知会目标更改申请对象

（1）当目标更改申请被否定时，应将“目标更改申请表”退回申请人员。

（2）当目标更改申请获得批准，责任部门应将更改结果指挥相关部门或岗位人员。

亲爱的各位小伙伴，你们学会了么？

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【案例】

案情简介

陈某系某公司职工。2017年，公司承建污水处理厂项目，陈某被安排至该工地从事技术工作，住在工地宿舍，工地设有食堂和小卖部，小卖部有人住在里面。

2017年9月12日下午4点左右，工地管道发生爆裂，陈某参与抢修工作。晚上10:30左右抢修工作结束，陈某驾驶摩托车外出购物。晚上23时许，发生交通事故。

2018年1月22日，交警大队出具《道路交通事故认定书》，认定陈某在本次事故中承担同等责任。

2018年4月16日，陈某向人社局申请工伤认定，公司向人社局提交《工伤认定举证答辩书》，认为事发当天公司及其他人员并未通知陈某加班；事发地点非工作地点及工作地点的合理半径范围内，且超越工作地点约3公里外；陈某当晚属于私自外出，污水处理厂提供面点给项目工作人员随时加餐。故陈某发生交通事故系在非工作时间、工作地点，且非工作原因，不应当认定为工伤。

2018年6月20日，人社局作出《不予认定工伤决定书》，认定陈某受伤不符合《工伤保险条例》第十四条、第十五条的规定，不予认定为工伤，并向当事人送达。陈某不服，向法院提起行政诉讼。

法院认为

本案中，人社局提交的证据可以证明，2017年9月12日晚10点半左右，陈某工作结束后，驾驶摩托车从工地外出购物，在返回工地的途中撞到他人逆向停放在路边的小型客车，陈某在该交通事故中负同等责任。陈某在工作结束后外出购物的行为系处理私人事务，不属于因工作原因。陈某平时居住在工地宿舍，事故当日工作结束后其从工地外出购物再返回工地的过程也并非以上下班为目的，不属于上下班途中的合理路线。

关于陈某主张其外出买些吃的系日常生活所需的意见，本院认为，该工地设有小卖部且有人留守，外出购物并非固定的日常生活所必需，且日常生活的购物过程中可能产生事故伤害风险并不能认定为工作带来的事故伤害，对陈某的该意见，不予采纳。

综上，陈某所受伤害不符合《工伤保险条例》第十四条、第十五条可以认定工伤或视同工伤的情形，人社局不予以认定工伤，认定事实清楚，适用法律正确，程序合法。陈某要求撤销上述行政行为的诉讼请求，无事实和法律依据，不予支持。判决驳回陈某的诉讼请求。

【分析】

一、工伤认定的核心因素是什么？

工伤认定的核心因素是工作原因。

首先，从立法宗旨上看。

工伤保险，是指劳动者在工作中或在规定的特殊情况下，遭受意外伤害或患职业病导致暂时或永久丧失劳动能力以及死亡时，劳动者或其遗属从国家和社会获得物质帮助的一种社会保险制度。

《工伤保险条例》第一条规定：“为了保障因工作遭受事故伤害或者患职业病的职工获得医疗救治和经济补偿，促进工伤预防和职业康复，分散用人单位的工伤风险，制定本条例。”

本条为条例的立法宗旨，其保障的对象为因工作遭受事故伤害或患职业病的职工，这里就直接说明了工伤是为工作遭受事故伤害或因工作患职业病。

其次，从法律条文上看。

《工伤保险条例》第十四条规定：“职工有下列情形之一的，应当认定为工伤：

（一）在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的；

（二）工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的；

（三）在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的；

（四）患职业病的；

（五）因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的；

（六）在上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故或者城市轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害的；

（七）法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。”

我们仔细分析一下以上条文，第一项是“因工作原因”，第二项是“从事与工作有关的”，第三项是“因履行工作职责”，第四项职业病是因为工作引起，第五项是因工作外出，第六项是因为工作才有上下班的问题。总结各项内容我们发现，每项的重点和共性都是与工作有关，受到伤害是因为工作上的原因。

第十四条是认定工伤的情形，第十五条视同工伤的情形是法律的特殊规定，我们不作讨论。

所以，从法律条文的分析来看，认定工伤无论是什么情形最为核心的因素就是工作原因。伤害与工作密切相关，与工作有直接的因果关系，就可以认定为工伤，反之，就不可以认定为工伤。

具体到本案当中，陈某工作结束后，驾驶摩托车从工地外出购物，在返回工地的途中发生交通事故受伤。陈某的受伤是在工作结束之后，不是在工作时间、工作场所，不是因为履行工作职责，不是因工作而外出，其受伤与工作没有任何关联性，唯一有一些关联的是可否理解为是下班途中受到非本人主要责任的交通事故，看下一点的分析。

二、如何理解上下班途中的时间和路径？

陈某的受伤似乎可以理解为“在上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故”。

《最高人民法院关于审理工伤保险行政案件若干问题的规定》第六条规定，对社会保险行政部门认定下列情形为“上下班途中”的，人民法院应予支持：

（一）在合理时间内往返于工作地与住所地、经常居住地、单位宿舍的合理路线的上下班途中；

（二）在合理时间内往返于工作地与配偶、父母、子女居住地的合理路线的上下班途中；

（三）从事属于日常工作生活所需要的活动，且在合理时间和合理路线的上下班途中；

（四）在合理时间内其他合理路线的上下班途中。

从以上规定的第三项“从事属于日常工作生活所需要的活动”可以看出，上下班时，在合理的时间和合理路线范围内，顺便买菜、购买日常生活用品、接送小孩上学等，可以理解为是从事日常工作生活所需要的活动，但如果是刻意去逛街游玩，约朋友吃饭等，就不能理解为是日常工作生活所需要的活动。

本案中，陈某的工作地点及所居住的单位宿舍均位于同一工地内。工地内设有食堂和小卖部，可以满足陈某的日常工作生活所需，而且陈某是在工作结束后外出购物返回工地的途中发生交通事故受伤，不可以理解为是下班途中，也不属于上下班途中的合理路线。

我们认为在工伤认定中要严格依照法律的规定进行处理，以工作原因作为认定工伤的核心标准，伤害应当与工作有直接的因果关系，不能无限制的扩大理解工作因素，要合理考虑受伤的具体情形，避免工伤认定的泛化倾向。

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人力资源需求源于企业的发展需求，它是为企业的战略目标服务的。我们现在需要招聘人才，说明企业现在需要人才。而未来的人力资源需求，则是满足企业未来的发展需要。任何一家企业，只要需要持续地经营下去，就必须要有不断发展的理念，提前为未来做好人力资源规划，否则，会很被动。你不做人力资源规划，你的竞争对手会做人力资源规划，那企业在竞争中就会落后于别人。而人力资源规划的第一步，就是做好人力资源需求的预测。

人力资源需求是指为了实现企业的战略和目标而对未来所需的员工数量和质量进行预测，从而确定人员补充计划和培训方案等。人力资源需求预测是人力资源规划的前提，其直接依据是公司的发展规划和年度预算。

A公司是一家连锁餐饮企业，共有15家连锁店，2017年有员工508人，单店年平均销售额为1000万，年销售总额为1亿5000万元。2018年公司决定在全国新开20家店，公司年销售额预计达到4亿元。

为了达到公司的战略目标，A公司人力资源部根据现有的门店人力资源状况，制定了2018年的人力资源规划。人力资源规划显示：A公司2018年预计新增人员892人，达到1400人。A公司人力资源需求预测的逻辑是：2017年，公司有门店15家，单店平均人数为34人。2018年，公司的门店达到35家，且营业额有所增长，故单店平均人数需达到40人，所以40X35=1400人。

人力资源很快把人力资源需求上报领导审批，但没过多久，就被领导退了回来。领导的意思是：首先，如果按照这个人力资源需求，公司2018年的利润不升反而会降；其次，公司2018年会实施机器人计划，所以会替代掉一些岗位；最后，现有公司人员存在臃余的现象，故新开的店，需要从老店里调派一部分员工，精简人员。其实，A公司人力资源之所以会犯这样的错误，主要是他们在做人力资源需求预测的时候，存在以下问题：

1.没有完全理解公司的战略规划。人力资源部考虑了公司的销售目标，但却没有考虑公司2018年的机器人计划。随着科技的发展，越来越多的公司考虑用机器人代替一些操作新岗位，我们做人力资源需求的时候，也需要考虑这些问题。

2.没有考虑公司的人力资源状况。公司现有人员是否臃余？现在的人是否都能够胜任？新开的门店一开始就要和老的门店的人数一样吗？其实未必！

3.没有对公司的人力资源结构进行预测。企业在发展的过程中，需要各种层次的人才。但是企业的人力资源结构，在不同的阶段需求是不一样的。比如在创业阶段，企业可能更多需要的是销售人员；在企业成熟阶段，企业可能更多需要的是服务人员等。不同的阶段，需要根据公司的实际情况来进行预测。

4.没有对人力资源的质量进行预测。老的门店，必然存在着很多生手，但是如果是新开的门店，可能就不能有太多生手了。而且新店的人，可能需要一个人做两个人的活。在这一点上做预测，也需要考虑人力资源的质量。

综上，人力资源需求预测，并不是一个简单的人员增长或减少的问题，它需要你在公司战略目标与规划的指导下，考虑公司实际的情况下，通过多种预测方法，才能真正做到科学而客观。人力资源需求预测的内容人力资源需求预测主要预测3方面的内容：

1.企业人力资源存量与增量预测

企业人力资源存量与增量预测主要是指低企业现在和未来的拥有的人员数量和质量进行预测。企业人力资源存量，是企业在一定时期内现有的人力资源状况；企业人力资源增量，是指随着企业的发展，新增的人力资源需求。比如，企业2017年有200人，就是人力资源存量，2018年预计新增100人，就是人力资源增量。

2.企业人力资源结构预测

企业的战略目标、发展规划、业务调整的变化，就会对企业的人力资源结构产生影响。比如，2017年主营业务是美妆，那公司的女性比例可能会偏高，但随着企业2018年的业务调整，转为以重工业为主，可能女性的比例就会下降。

3.企业特种人力资源预测

公司在新的阶段，可能需要一些特殊人才，在做人力资源需求预测时候，必须要考虑到这一点，从而为下一阶段的人力资源政策提供依据。人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法主要分为定性预测方法和定量预测方法两大类。

其中，定性预测方法有经验预测法和德尔菲法。定量预测法比较多，有时间序列法、工作负荷法、散点分析法、回归分析法、公式计算法、电脑模拟法。

从我的个人实践中，我各挑一种比较容易实践也常用的方法来跟大家做分析。首先是定性预测方法的经验预测法经验预测法，是依据现有信息和有关人员的经验，对人力资源需求进行预测。其实A公司人力资源的人力资源需求预测方法就是经验预测法。

经验预测法还包括两种方式，分别是“自上而下预测法”和“自下而上”预测法。

自上而下预测法是公司高层根据公司的战略目标和规划，对公司的人力资源需求做出预测，然后交给下面的部门执行。这种方法比较适合公司规模比较小的企业。所以相对来说也比较简单。

自下而上预测法是企业各个层级的管理者根据实际情况和经验，自下而上地确定人力资源需求的方法。

这种方法的程序一般是：首先由基层管理者做出人力资源需求预测，报中层管理者；其次，由中层管理者做出人力资源需求预测，报高层管理者；最后，由人力资源部汇总，根据企业的实际情况与各部门沟通调整，制定最终的人力资源需求，最后报公司领导审批实施。

这种法法比较适合规模比较大的企业。

其实，A公司的人力需求预测法就是经验预测法，这种方法实施起来，比较容易操作，而且准确度比较高，只是要注意我上面提到的问题。其次，是定量预测法中国的时间序列法和公式计算法之所以介绍这两种方法，是因为这两种方法经常跟定性预测法混合使用。上面的案例中，A公式的人力资源需求预测，也用到了公式计算法。

在实际的人力资源需求预测过程中，我们也要善于将定性和定量预测法混合起来使用。

1.时间序列法

时间序列法，就是指利用收集到的历史数据做曲线，经分析和数学方法修正后，即可得到趋势曲线。

举例：某公司每年的人数如下表。

某公司每年人数统计表根据上面的表格，形成趋势图：

从上图，我们大致可以算出企业1年后的人力资源需求。

当然，这种方法可能没有考虑企业的实际情况，但是只要我们掌握了这种方法的内在逻辑，我们就也可以更准确地预测出企业未来的人力资源需求。

2.公式计算法

在这里介绍一种比较经常用到的公式：人力资源成本分析预测公式。

如图所示：人力资源成本分析预测公式公式中：NHR— 未来一段时间内需要的人力资源数

TB — 未来一段时间内人力资源预算总额

S — 目前的人均工资

BN — 目前的人平均奖金

W — 目前的人平均福利

O — 目前的人平均其它支出

a% — 计划年人力资源成本增加的平均百分数

T — 未来一段时间的年限案例解析：某公司1年后人力资源预算总额是1000万元/月，目前人均工资是7000元/月，人均奖金是200元/月，人均福利是100元/月，人均其他支出是100元/月，公司计划人力资源成本平均每年增加7%，试预测1年后需要的人力资源需求。

解答：

按照公式：

=10000000/(7000+200+100+100)*(1+7%*1)

≈1263人。

人力资源需求预测是一项复杂度很高的工作，必须要考虑各种因素，包括公司长期发展规划、业务调整、季节变动、人力成本等因素，综合利用定性和定量预测方法，同时，还要考虑管理者的主管经验判断，才能做好人力资源需求预测。

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今天想和大家分享工作分析，也叫岗位分析，或岗位工作分析。（以下统一称“工作分析”）

这是一个有人看来很基础，但我认为很专业的话题。

这是一个有人看来很无聊，但我认为很有趣的话题。

有人说，HR只需要懂业务十之一二即可。我不太赞同，我认为，HR需要懂关键业务的十之五六，除了某些专业性极强的岗位，如医师、高级开发者等。

而工作分析，是我们贴近业务最有效的方法。

      HR科班或考过证的，在教科书上一定看到过这个词。只是大家往往都只停留在知道有这么个东西，或者只做过简单的工作分析。非科或无证的HR就更不用提了，啥是工作分析？

之所以会出现这种局面，不是因为工作分析有多么高深难学，主要有几个方面的原因：

1、不懂：书上只有教科书式的知识讲授，告诉你工作分析的定义。

      百度百科内容如下：工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程，也叫“职位分析”，指对一个人所从事的某项工作或任务所进行的全面分析。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。

2、懒得懂：我要忙着打杂，哪有空去研究什么工作分析。我不知道什么是工作分析，不也做到经理总监了。

3、似懂非懂：看几篇网文，听老师讲一讲，就以为自己懂了，就那么开始做了。

4、没有环境支持：什么工作分析，这个不重要，你赶紧把人给我招到，没事不要去打扰别的部门。

      这是我的第一次自由主题打卡，为什么选择了工作分析呢？因为在人力资源工作中，工作分析是开展一切工作的基础。HR的工作，离了工作分析，不是打杂就是纸上谈兵。

      你的招聘需求是这么来的：发一张招聘需求申请表，用人部门按格式填内容，交上级和上级的上级一签字，就有了。

      你的年度培训计划是这么来的：年度各部门或者每个人发一张培训需求收集表，一堆课程列在上面，大家打勾选自己要的课程。再给一点空间，让大家自由发挥，有的填想学英语，有的填想学驾照。你拿着一汇总，比较多人勾的，从年初排到年尾，就有了。

      你的绩效分析报告是这样的：公司总共多少人，绩效分数90分以上的有多少，60分以下的有多少，哪个部门绩效好，哪个部门绩效差，原因是XXXX。

      你的薪酬设计是这么来的：岗位一拉，从高到低一排，总经理副总经理，总监副总监，经理副经理，主管副主管，专员助理，级别一分，每个级别拍个脑袋，嗯，宽带，6000-8000，分五个级别，6000，6500，7000，7500，8000。

      是的，蛮好蛮好。能做到这样，也算是个专业HR了。

      只是，我们的工作真的要这样开展吗？

      带着问题，我们来深入了解工作分析。按百度百科上的解释，一点毛病没有。收集各岗位各项工作开展的各种信息，并加以分析。

      但是，有不少HR是这样做工作分析的：把一张岗位说明书的模板往每个人手上一发，让大家按格式填上里面的内容，收集汇总，再调整格式好看点，文件夹一装，搞定！漂亮！

      工作分析工作分析，这只是工作信息收集，说好的分析呢？

要知道，如果只是一个模板让大家填内容，就算完成了工作分析，那我们的价值在哪里，设计这个模板吗？岗位说明书的模板网上随便百度都一大把吧？

简单举例

分析对象：出纳

收集信息：岗位要求——财务或会计相关专业

按上述的做法，那自然就按着这个要求去招人了。

      但是，我们既然是做工作分析，那岗位要求我们就不应该直接让对方填。在HR专业的角度，岗位要求是根据所担负的职责，以及完成职责所需要开展的工作内容而来的。

      所以，我们收集的信息里，不会一开始就涉及到任职资格，而是关注工作内容，假设收集的职责信息是这样的：在财务经理或会计主管的指导下，依据公司财务管理制度及流程规范，做好现金收支及账务登记工作。

      这里，我们的分析是这样的，既然在上级的指导下，那证明有人监督，又有制度和流程规范做参照，不需要太复杂的思考，也无需财务和会计专业知识做支撑。所以，我们可以把任职资格定为高中或同等学历，无专业要求，细心，会办公软件即可。

      实际上，工作分析的目的不同，信息收集的过程也不同。

      根据工作分析的目的划分类型：

      1、基于组织结构或流程梳理的工作分析；

      2、基于任职资格或招聘需求的工作分析；

      3、基于人才发展或培训需求的工作分析；

      4、基于绩效考核的工作分析；

      5、基于岗位价值评估的工作分析；

      6、或者还有其它目的的工作分析；

      它们的区别在哪里呢？

      在大致意义上，无论是什么目的的工作分析，我们收集的信息基本相同。但是，目的不同，关注和思考的角度自然不同，尤其是追问的内容不同。

      拿刚才出纳的案例：

      工作内容：每天下班前做现金收支账。

      基于流程：为什么要做现金收支账？不做行不行？根据什么信息，按什么要求做账？谁要求她做账？做了账谁审核？不审核行不行？出了错怎么办？

      基于任职资格：做现金收支账，要从哪里收集信息？只是纯粹收集信息吗？需要对信息做出怎样的分辨和思考？这些分辨和思考需要怎样的思考力？数据量有多大？思考复杂性有多高？思考力高或不高，效率影响有多大？

      基于培训需求：做现金收支账，有标准吗？依据什么标准？要掌握什么工具？这些是可以迅速学会的吗？一个小白大约要学多久？

      基于绩效考核：做现金收支账，对数据准确性有要求吗？对账目提交时间有要求吗？重复性有多高？工作量有多大？现在岗位上的同事，处理1000条收支信息大约花费多长时间？

      基于岗位价值评估：做现金收支账，对后续哪些工作有关联？账目提交不及时和准确，会造成多大影响？有账目修改的权限吗？账目错误，承担所有责任吗？做账这个问题上，是自己想办法收集信息和做账，还是别人提供信息，用规范的方式做账？（承担的职责，对其它重要工作的影响，需要的能力，以及行动自由度等因素，决定岗位价值）

      以上只是将不同目的下做工作分析的思考和关注点的区别，做了个示例。实际做工作分析，涉及到的信息和思考的复杂程度，是成百倍的。

      同理，不同目的的工作分析，我们在信息收集后，所进行的“分析”方向不同。

      1、基于组织结构或流程梳理的工作分析：需要全面的收集组织内各岗位信息，综合得到现有结构或流程的痛点，并深度思考在一定程度下进行组织优化或流程优化后，是否有可能打通关键节点。

      2、基于任职资格或招聘需求的工作分析：需要不断推敲每一项工作涉及到的知识、能力，不断推敲是否一定要掌握这项能力或知识，要掌握到什么程度。同时还需要思考，如果相关的能力或知识更高，对效率的提升有多少。

      3、基于人才发展或培训需求的工作分析：需要根据任职资格及胜任条件，分析哪些知识、能力或工具，是简单培训就能提升的，哪些是长期培训才能提升的。哪些是在其它环境下也能提升的，哪些是只有自己公司才能提供的。

      4、基于绩效考核的工作分析：需要分析该岗位对结果在时间、数量、质量上的要求，达到这些要求需要什么能力，现在岗位上的人是否能达到这些要求，如果不能，是哪些能力出问题？需要接受哪些培养和训练才能提升绩效结果。如果不是个人能力的问题，那是部门或公司整体环境上哪些地方有问题？（是不是有点和其它几个不同目的的分析有点一致了？但实际上，思考和关注的重点确实不同）

      5、基于岗位价值评估的工作分析：除了关注职责、影响、能力、行动自由度之外，还需要进行内部对比，和内部各岗位的职责大小，影响力大小，能力大小等，要进行对比。

      篇幅有限，关于工作分析，可以写出大量内容，后续我将在自由分享的环节里，对工作分析的方法、技巧、注意事项等进行更为细致的分享，欢迎大家订阅并积极与我进行讨论。

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文|任康磊

从传统互联网时代到移动互联网时代，从“80后”的主力军时代到“90后”崛起与“00后”登场的时代，阿里巴巴企业文化的一部分在这种环境的变化中有所发展，也在这种变化中坚持着自己的初心。

在阿里巴巴，有一种独特的“阿里味儿”。它和阿里巴巴的文化紧密相连，虽然看不见、摸不着，却又真切的存在。阿里巴巴的内网就叫“阿里味儿”，所有员工都可以登录，可以畅所欲言。马云经常会在“阿里味儿”里写一些内容，阿里人可以在底下点评。

渐渐的， “阿里味儿”变成了阿里巴巴内部简单开放的沟通氛围。阿里巴巴刚从城区搬到西溪园区之后，很多员工上下班增加了很多时间，造成了部分员工的不满，于是这些员工便在“阿里味儿”发帖子，说阿里巴巴倡导的“员工第一”哪里去了？后来，阿里巴巴内部看到后，及时做出对策，解决了这个问题。

为了强化基层和高层之间的沟通，便于高层掌握基层员工的动态和想法，阿里巴巴设立了“OPEN信箱”。OPEN信箱中的邮件是员工直属上级无法看到，只有阿里巴巴的几位高层领导能够看到的。

有一次，阿里巴巴的一期股票需要交税。在这之前，企业已经明确规定了交税的截止日期，可是有一个员工因为出差的缘故，耽误了交税的时间。根据规定，没有在截止日期前缴税的，财务会拿股票来抵税。

这个员工知道以后，觉得这样不合理，就在OPEN信箱中写了一封邮件说这件事。马云看到这份邮件后，分别在凌晨1点多和3点多回复了2次邮件，说这种事情怎么会发生呢？太不像话了。

后来企业相关管理部门和马云说：这件事情企业的处理方式是没有问题的，就应该这么办。阿里巴巴的制度有明确的规定和严肃的纪律，总要有截止日期。过了截止日期的，企业总要按照规定办事。

马云看到后，再没有对这件事发表看法。阿里巴巴的内部的就是遵循这种简单开放的沟通氛围，每一个人都可以发表自己的观点。事实越说越明，真理越辨越清，观点无所谓好坏对错，说出来往往能发现问题，企业希望员工能够传递更多均匀的信息。

阿里巴巴将信息和数据透明化、均匀化，让每个人都可能得到巨大的原始信息和数据。原来的企业，老板总是会比下属得到更多的信息；未来的企业，员工应当和老板拥有同样获取数据的可能性。下属接触到的数据越多，激发创造力的可能性就越大。

“阿里味儿”不仅体现在内部员工身上，还体现在对外部人才的选拔上。在新员工面试的时候，会有阿里巴巴的老员工组成“闻味官”。“闻味官”专门负责“闻味道”，判断候选人和阿里巴巴是否“味道相同”。这一点和很多企业选拔人才时采取的标准结构化面试截然不同。

时代在快速的发展，阿里巴巴也在快速的发展，在这种快速发展之下，各种不确定因素越来越多，阿里巴巴要想持续实现战略，管理能力、团队沟通、员工关系这些将会变得越来越重要。在阿里巴巴不断变化的组织和团队中，企业文化和价值观是不变的。

阿里巴巴在商业上打造的是商业生态系统，在企业文化上，也将打造企业文化传承与发扬的的生态系统。阿里巴巴希望未来的管理成为直线管理，减少中间层级，大多数员工以项目为主，每个员工按照项目组合，在项目上担任专业的角色。阿里巴巴期望员工未来可以随时随地组成以项目或者个人兴趣为基础的组织。不过同时，员工应当强化自我管理能力。

在阿里巴巴持续的企业文化建设中，也必然面临着一些矛盾与挑战。

1.坚持与变化

阿里巴巴在在最早的B2B时代，强调步调一致、执行有力、上下贯通；到了B2C和C2C时代，强调全员的创新意识；到了新零售和商业生态时代，开始强调每个人都是企业的发动机。这其中的企业文化理念和价值观，既有坚持，又有变化。这看似矛盾的背后，实际上是不断发展的逻辑。

2.激情与情谊

企业在不同的发展阶段，需要有不同能力要求的人才。当企业发展到一定阶段的时候，可能有人会跟不上企业的发展，他们可能在之前与企业并肩前行，付出过自己的青春，可如今他们的眼界和能力反而会桎梏企业的发展。这时候，阿里巴巴会如何抉择呢？也许如何突破这种矛盾，是阿里巴巴更上一层楼的关键。

在2014年的时候，阿里巴巴的员工已经达到了2.5万人，当时阿里巴巴的工号已经排到了7万多号，也就是说，大约有4.5万人曾经在阿里巴巴服务过，又选择了离开。阿里巴巴创始人之一的彭蕾曾经说：“你来我欣喜，你走我祝福。”这也许是阿里巴巴对待员工情谊最准确的表达。

3.法治与人治

阿里巴巴的发展历程已经走过20年，时间不短。但这与欧美很多著名外企动辄上百年的发展历程相比，时间不长。很多外资企业早已实现了法治，而阿里，走过了人治的时代，来到了法治与人治相结合的时代。

在这个时期，也许阿里巴巴会逐渐偏重于法治，却也可能不会将企业沦为完全的法治。毕竟企业在快速发展，组织需要热情。团队需要黏性。如果完全法治，组织可能运行死板，团队可能失去温度，可能会出问题。

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如何玩转校园招聘(终结篇)

文/龚俊峰

今年9月份，笔者在自由分享板块连续分享了《如何玩转校园招聘(流程篇)》和《如何玩转校园招聘(面试篇) 》，《校园招聘3+1，番外篇》，通过3篇文章分别介绍了企业在校园招聘前期如何扩大营销和建立信任的一些方法、宣讲会流程和注意事项、面试流程设计、面试题目设计、面试官培训、招聘方案创新、是否通过校招甄选人才需考虑的因素等内容。应该说，从狭义的校园招聘来说，招聘工作应该在学生签订录用协议后终止，但是从广义的校园招聘来说学生签订录用协议只是其中一个流程的终止，。

为什么不建议把学生签订录用协议作为校园招聘流程的终止呢？有两个原因：一是学生还没有毕业，他们在学校还有很多其它就业机会选择，虽然签订了录用协议，但是员工仍然可以选择其它公司；二是学生在入职的3-6个月时间内，面临极大的流失风险。曾经有一份报告显示，管培生/储备干部的流失率高达 50%，笔者认为这个数字并不夸大，相信很多公司的流失率会远远大于这个数字，为了降低这个流失率，保证真正有潜力的人才可以为公司所用，企业也是想尽办法，比如提升待遇、配备导师、营造积极分工作氛围等。今天我们要讨论的便是营造积极分工作氛围的措施之一，入职培训管理。

咋一看，入职培训似乎和今天校招的主题不太挂钩，但是它确实是广义校园招聘中极其重要的一个环节，我们可以通过培训时机选择、培训课程设计、培训形式选择等方面工作的组合，来达到降低管培生/储备干部流失的风险。

1.培训时机的选择

一般来说，很多企业会选择第二年年初或者学生毕业之后再组织入职培训，这里又会有一些不确定的因素。逢年过节，家人问的最多的问题便是在哪工作、有男/女朋友没有、什么时候要小孩/二胎，当然对学生来说当然是问工作了，如果您的企业是一家小有名气的公司，那么亲戚们一定会投入羡慕的目光；如果您的企业只是一家名不见经传的中小企业，员工也无法说出您的公司具体的做什么业务，有多大的发展前景，那就很可能面对被亲戚委婉劝退的风险。

因此，如果您的企业是文中所说的后者，那么可以把入职培训安排在过年之前。对学生来说，这段时间其实是学生的论文准备期，好像还要提交实习报告，如果企业在这时提供培训/实际机会，不仅不会影响学生的学习，还可以为员工出具实习鉴定，对企业来说，更是向员工灌输企业文化、增强员工了解企业和留在企业的机会和决心。

也许有人会算这样一笔账：“如果我们培训了员工，最后员工还是走了，怎么办？”这个问题其实是考虑得非常好的，但是我们应该从另外一个角度来看。由于管培生/储备干部的流失率高达 50%，我们培训的基本目的是降低流失率，更重要的目的时降低高潜员工的流失率，即使有一些员工最后流失了，我们也有充足的时间进行补员。

2.培训的形式与课程设计

对于管培生/储备干部的培训，最好还是选择集中式培训，这有利于员工团队荣誉感和良好职业习惯的形成。在课程设计上，一定要包含开训仪式、企业文化、企业发展史、规章制度、礼仪规范、行业知识、基础管理（PDCA、5W3H、5S等）、角色转换与职业心态、产品知识，如果是生产性企业还可以加入品质意识等课程。

通过培训和考核，管培生/储备干部可以对公司有一个比较全面的了解，无论企业情况还是发展趋势，又或者是企业的规范性等，管培生/储备干部都可以应对亲戚的问题了，这也可以在无形中增强管培生/储备干部 的家人对企业的信心。

3.养成总结和计划的习惯

上学的时候，老师和家长要求我们养成预习的习惯，工作中，领导要求我们每天花10分钟养成总结和制定次日工作计划的习惯。我过去是一个会预习的学生，但是大学四年让我逐渐丢掉了这个习惯；我每天做工作总结和计划的习惯恰恰是入职培训的30天养成的。因此，无论当天的培训多累，一定要撰写当天的工作总结和次日的工作计划，在管培生/储备干部在进入职场之初便养成可以一直受益的工作习惯。

4.打造团队竞争的氛围

去年参加了两次外训公开课，老师为了提升大家学习的积极性，采用积分的方式管理课堂氛围，事实证明，这样的效果非常明显，大家为了不至于自己团队落后，总会争先恐后的和老师互动，分享自己的学习心得，这个方法也可以被应用于入职培训之中。

首先要做的是分组，分组要尽量减少同一个学校的学生分到一个小组，我们可以采取一些小的技巧，比如抽扑克牌、玩游戏等，分组结束后便是确定队长、队名、口号、队歌，以海报的形式展示和分享，我们还可以就整个环节限定时间，考核小组的写作和分工。看到这里，是不是有点无领导小组讨论的味道呢？没错，无领导小组讨论不仅可以用于面试，还可以运用在培训中哦。

其次就是培训过程中的观察、记录、展示。这就需要一名培训专员全程跟进，相当于一个班主任。对管培生/储备干部在课程的互动、总结和计划质量、游戏成绩等进行记录，记录结束之后便是公示，让每一个管培生/储备干部都能清楚自己团队的排名，促进自己在次日的培训中进行改进。看到这里，是不是有点绩效反馈的味道呢？在绩效管理中，让员工清楚自己的绩效表现，在绩效管理中做到持续反馈，有利于改善员工绩效动机，提升绩效水平，而这样的方法在培训中也同样适用。

5.培训可以看电影、玩游戏吗？

现在的培训要想达到应有的效果是越来越难了，例如职业角色转换、团队协作等是很难通过讲解来达成的。因此在培训中我们可以加入看电影和玩游戏的环节，但是要选择有针对性的电影和游戏。适合入职培训的电影有《穿普拉达的女王》、《杜拉拉升职记》、《首席执行官》、《斯巴达三百勇士》、《士兵突击》、《第五空间等》，适合入职培训的游戏有齐眉棍、十人九足、争分夺秒、你是我的眼等。要想让游戏和电影达到培训的效果就一定要增设分享和影评的环节，，大家可以在网上下载或者根据历年管培生/储备干部的分享记录进行梳理和归纳。

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6.团队展示-毕业汇报

这里的团队展示是有别与团队建设初期的展示，准确的说更像是一个毕业汇报。在《如何玩转校园招聘(流程篇)》中，我们建议大家可以做一个往届员工培训、军训、实习的视频，在毕业汇报中我们也可以要求做类似的视频。笔者曾经组织过类似的毕业汇报，其主要内容包括一个集体项目、若干个团队项目、若干个单项奖励……

集体项目是指需要管培生/储备干部共同完成一个视频制作，团队项目是要切每一个团队需要有一个自己的展示节目，单项奖励更多的是HR根据员工在培训中的表现，分别评选出表现最优、进步最大的管培生/储备干部…….

视频制作的要求是要求大家在第二天毕业汇报之前完成一个5分钟的短视频制作，素材包含了管培生/储备干部面试、培训、游戏中的照片以及小视频，实践证明，完成这样一个项目是需要通宵的，虽然强度很大，但是这也足以验证一个团队的凝聚力了。由于视频制作其实只需要一个人，虽然其它成员完成了自己的任务，但是他们都愿意陪伴做视频的队友，一起坚持到天亮。

因此，笔者更愿意将校招的终点定位在统一的入职培训之后，因为经过系统入职培训后的管培生/储备干部才更像一个团队而不是难以聚集的散兵游勇。通过系统、略带强度的培训，我们可以在无形中为管培生/储备干部烙上企业的印记，增强他们的归属感、对职场的准确认知、抗压能力、良好的职业习惯、承担责任的勇气…….

好了，写到这里，关于校园招聘的三部曲（前两篇文章可以点击文末链接）就告一段落，总的来说，这三篇文章少有理论，更多偏向实操，是作者曾经工作中的一些经历，校园招聘是一件很累的工作，但是一个周期做下来又会有很多乐趣和收获。如果您正准备开展校园招聘，希望这三篇文章能对大家有所启发，如果您有更好的操作案例，也期望得到您的无私分享。

另外，在下期的主题分享中，笔者将为大家分享《一个绩效案例应发的思考》，介绍一些绩效改进实操的思路，感兴趣的可以关注我在第一时间学习。

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