先学会走，再想着飞的事

业务部门习惯独立管理，

HR如何做出成绩？

万丈高楼平地起，磨刀不误砍菜工.

许多HR连最基础的工作分析都没做好，更谈何去做成绩。

这些岗位工作分析表一旦制作出来,

用人部门需要用什么样的人,

用多少人,

现在人员的工作效率具体如何,

人员培训哪些知识流程，哪些专业技能，培训到什么程度,

需要申请什么样的工具,

需要什么权限,

承担什么责任,

如何去考核和管理,

岗位价值几何,

该从哪些方面着手提高现有人员的能力?

……

HR了如指掌。

一表在手，天下HR有。

具体这张表长什么样子，到底还有那些好处？

详情请看大叔之前的文章《不会打用人部门脸的HR不是好HR》

文章链接：https://www.hrloo.com/lrz/14284946.html

在实际工作中，我们首先搞定了自己的一亩三分地，才更有资格去要求别人。

那么，这种神器，到底怎么制作呢？

且看大叔手把手辅导的一个学员的具体分享案例：

分享主要分为三个部分：

一是操作；

二是案例；

三是互动。

第一部分    工作分析之操作

工作开展不下去，经常遇到的几种情况：

1、员工的工作内容不清楚；

2、工作中出现推诿现象；

3、工作中没有担当；

4、安排的工作执行较慢或不执行，说不是自己的职责范围内；

5、培训之后解决不了问题；

6、想做绩效考核但没有依据；

7、招聘人员与岗位差距较大，解决不了用人部门的需求，或是根本招不到人；

8、团队管理比较吃力等。

引起以上问题的根源是没有做好人力资源的基础工作，也就是没有做好工作分析。

工作分析应该怎么做？

如何才能做好工作分析？

工作分析的内容应该包括哪些？

做了工作分析有哪些用途？

接下来，和大家分享第一部分《工作分析之操作》。

工作分析从人力资源管理实践角度讲，是对岗位承担的全部工作采用科学的方法进行全面调查与研究的过程。

个人对工作分析理解，其实是对所从事某项事件的工作职责，为实现与达到预期的结果。

那么，具体应如何操作呢？

工作流程应该包括哪些？

做每项工作流程的目的是什么？

怎么做？

做到什么程度？

做这项工作所承担的权力和责任有哪些及做好这项工作应具备的专业要求有哪些等等。

为了便于HR小伙伴更加深入的理解，先看下面的《工作分析访谈表》。

招聘管理工作是职责。

那么，做招聘管理工作的目的是什么？

通过做这件事要达到什么样的结果？

HR小伙伴都知道做招聘管理是为了识别优秀的人才、招到符合岗位的人才，满足用人部门需求的人才，以确保项目能够顺利实现。 这一点是招聘管理工作大目标，为了实现这个大目标，具体应该怎么做？（就是5w2h中的how)，

下面是这项工作职责的业务流程，按从左到右的顺序看这张表：

第一步：

通过做招聘工作是对招聘岗位的需求挖掘分析，思考为什么要对岗位需求进行挖掘分析？分析的目的是什么？（这里就用到了5w2h中的why), 其目的是为了精准识别招聘岗位需求。

举个例子：

有次帮助一位学员解决招聘问题：这位学员的公司是餐饮行业，招聘接待员、传菜员、服务员等岗位，用的招聘渠道是现在市场上大家常用的智联、前程这些网站，但一直招不到人。

分享者问：为什么选择前程无忧、智联的招聘渠道呢？

学员答：因为大家都说效果不错，而且自己还做了调查，HR群里的伙伴都说智联和前程都还不错。

分享者问：你现在的公司是什么行业、什么性质、现在公司在岗的人员是什么样文化层次、年龄在多大范围、平时这些人找工作的渠道是什么？这些人平时关注的是那些信息？

通过一个个问题的盘问与引导，这位学员才恍然大悟原来是渠道选择错了。为什么渠道选错了呢？就是因为没有做《岗位需求挖掘分析》，所以有很多HR小伙伴天天到处叫苦，说招不到人。为什么没有人投简历，为什么投简历的人这么少，这一切的根源都是因为没有做《岗位需求挖掘分析》所导致，如果还有不知道如何做岗位需求挖掘的，建议再去听听大叔《招聘系列》课程里的《岗位工作分析操作细则》，里面讲得非常清楚详细，配套的资料和表单也很齐全。

知道岗位需求挖掘分析的目的了，接下来应该分析要做到什么水平、什么样的结果，而不是说简单了解年龄、做什么工作就可以了，还要对专业知识、技能、素质和公司行业性质、公司文化、岗位性质、部门文化等进行深度挖掘。

其实，对招聘岗位全方位了解，就像谈朋友一样，如果前期女生只看到帅哥很帅，可后面却发现价值观、工作、收入、家庭等都不是自己想要的，不匹配。这时女生还会继续和男生谈朋友吗？或者说愿意嫁给男生吗？这和有些人发布了招聘信息，迟迟没有求职者投简历的原因，是一样的道理。

第二步:

分析渠道的选择，具体招聘渠道的选择从以下要素分析：

1、针对行业类别分析；

2、岗位类性分析；

3、本身渠道的简历量、在线简历量、每天活动简历量；

4、简历的文化层次分布；

5、渠道的收费标准；

6、产品的使用情况；

7、售后服务；

8、产品的整体功能。

做招聘渠道选择分析的目的：符合岗位所需，通过选择适合岗位的渠道收集到与岗位匹配的人才。

1、需要的环境：在安静的环境下与招聘网站的客服或同行业的HR做相关了解。

2、需要准备的设备：电话/电脑。

3、所承担的权力：询问权和知晓权。

4、责任：准确性，真实性、时效性。

5、需要的技能：沟通技能，一般用时10--20分钟。

6、频次：根据想合作的渠道做计算 。

具体各位可以再去听听大叔《招聘系列》课里的《招聘问题分析思路》《岗位工作分析操作细则》两节课程。

招聘工作的操作流程大家都知道，重要的是要会运用这些工具和方法。

工作分析内容：

1、职责：所从事的工作职责；

2、达成什么结果：做这项工作职责，要做到什么水平，达到什么目的；

3、怎么做：指工作流程，为了实现工作职责的结果，第一、二、三、四步应该怎么做；

4、目的：针对工作流程的工作内容完成的目的是什么？

5、环境：为了做好事情，应该在什么样的环境和条件下来做；

6、对象：为了做好某项工作，需要与哪些人/部门沟通；

7、知识技能：为完成工作流程中所涉及的内容需要有哪些知识和技能；

8、权责：为完成工作流程的内容时，应具备什么样的权力才能开展，同时应承担什么样的责任；

9、工具：做好某项工作，需要准备的仪器、设备和材料等；

10、时间：做好某项工作，需要的时间；

11、频次：做好这项工作会发生几次；

12、目的：做这项工作的目的是什么。

以上就是工作分析的整个应用的内容。

第二部分 工作分析案例

案例：

如何通过做工作分析，快速建立公司岗位说明书 。

背景：

加入现公司还在试用期的时候，通过与老板交流得知公司目前现状及存在的问题，具体如下：

1、员工的工作内容不清楚；

2、工作中出现推诿现象；

3、工作中没有担当；

4、安排的工作不执行，说不是自己的职责范围内；

5、培训之后解决不了问题；

6、想做绩效考核但没有依据；

7、招聘人员与岗位差距较大；

8、团队管理比较吃力等。

通过与老板深度沟通，又根据公司各个部门急需用人，且公司半年都没有招到一个满意的人，于是确定当前最紧急、最重要的是解决用人需求。所以，趁机抓住各部门负责人的心里需求，以帮助大家招聘到合适的人才为由开展工作分析，建立岗位说明书。具体工作开展如下：

1、根据老板提供的信息，借老板的势与各部门负责人做沟通。

首先，了解各部门的痛点——没有人，担心业务完不成。借各部门的痛点，具体询问了为什么招不到人，是没做渠道分析还是发布的岗位职责和任职要求太高了。为了解决用人问题，接下来就需要把工作分析做好，这样才知道岗位说明书的精准性和招聘渠道的合理性。当然开展这项工作还必须要得到各部门领导的支持与帮助。因为做这个动作是就为了帮助各部门招到人，所以，大家的支持力度还算很大。也顺利成章的在各部门造了势、收集到部门岗位类别。

其次，为防范于未然，担心各位领导以忙为借口，在推动工作分析的时候不会全力配合。所以，提前起草好《关于建立岗位说明书的通知》及相关工作推进方案并向老板汇报说明推动这个项目的思路是什么，为什么当下要这么做，同时又请求老板给予支持与帮助，最后把方案和通知给老板确认并批准，目的是借老板的势推动这个项目。

2、召开会议，通过会议。

（1）成立委员会及职责分工；

（2）工作分析工作计划与时间安排；

（3）组织培训工作分析的方式与内容。

3、工作分析工作计划与时间安排。

（1）在规定时间让员工自己描述本岗位的工作职责，通过描述将工作职责报送给部门负责人做优化；

（2）在规定的时间内部门负责人上报部门工作职责及员工的工作职责；

（3）在规定的时间里把部门及员工的岗位职责上报到人力资源部。

4、调查阶段

根据收集上来的各部门岗位的工作职责，做单点突破进行一对一（访谈法：非正式和正式）沟通，并邀请部门负责人分别找同岗位的三个人进行交流；通过上报的工作职责做当前急需招聘岗位的工作分析，邀请部门负责人一起做访谈（前期要对部门负责人做培训工作），选择1—3人，其优秀、中等、一般的员工各一名。

5、分析阶段

将收集好的工作分析表进行资料整理、审查信息、分析信息等，并对访谈内容做分析与对比，出现偏差较大的与部门负责人做好沟通。

6、完成阶段

编写工作说明书、进行工作分析评价、应用工作分析成果。

以上是操作工作分析的几大流程，真正要做好这项工作，还需要在公司有权限和话语权并有一定的沟通技巧，这位学员在做工作分析访谈的时候，是以非常谦虚、低姿态来做这项工作的，因为刚到公司不久，很多工作需要各部门负责人及员工的支持才能完成。

确定与某岗位员工做岗位访谈的步骤：

1、首先是请示与邀请部门负责人一起做这个岗位的工作分析，目的是让员工大力配合与支持；

2、如果部门负责人没有时间，还是要向该部门负责人请示与说明，做访谈要占用员工的工作时间，了解员工当前工作的安排，提前确定好做访谈的时间，这样做既尊重了部们负责人又得到了支持，不能让人觉得一个空降来的新人，就不把别人放在眼里，要低调做事低调做人；

3、确定做员工访谈后，告诉员工具体时间，并说明有工作上的事情要请教；

4、在面谈时，开场语从拉近关系做起，了解访谈者是哪里人，来公司多长时间了，从事这个岗位多久了，学的就是这些专业吗？同时再聊聊当下大家关注的房子的事情等。所有的前提是在做访谈之前要对访谈者的个人档案、个性特质、岗位水平做了解，并有针对性的与其沟通，消出陌生感和距离感；

5、通过拉近距离，消除陌生感后，说明自己也刚来公司不久，对公司行业不了解，在部门负责人的推荐下与该名访谈者多交流和请教一些工作上的事情，因为其工作经验丰富，比较了解行业动态，；

6、同时要表明因为现在招聘压力很大，访谈者部门的项目也多，也知道大家现在很忙，加班也多，很理解大家的处境。现在为了减轻大家的工作压力，公司也要求人力部门大力做招聘工作，但目前遇到一个问题，就是招聘所发布的职位信息不够精准导致面试时不能精准的识别候选人，与岗位的匹配度不高，所以需要请教访谈者岗位的相关工作内容和任职要求。

在做工作分析的时候，还会遇到这样的问题，找相应的岗位人员做访谈的时候，大家都说忙，没有时间。没有人愿意配合，对于这样的问题应该如何应对？其实只要换位思考，站在帮助与关心的角度来思考，让对方感受到你对他的关心与帮助，从而挖掘现岗位的相关情况及做工作分析。

对不愿意配合做工作分析的，可以采用非正式访谈法，就是不刻意找这些人做访谈，可以从以下关心的角度与其沟通顺变做访谈：

1、试用期员工关怀

了解工作忙不忙，工作量大不大，加班多不多等来做访谈，目前对工作的熟悉程度，具体负责哪些工作，从这些方面慢慢展开工作分析。

2、离职面谈

从离职关心层面做了解，了解为什么要离职，是工作压力太大，还是别的原因来做工作分析，了解岗位的实际情况。

3、绩效考核面谈

从绩效面谈关心的角度了解，目前工作的完成情况、质量情况来做交流，对目前的工作情况，考核的结果来做工作分析与面谈。

4、请假签字

通过请假签字，从关心的层面了解身体、生活和工作情况拉进关系，最后涉及到工作分析上面。

5、加薪沟通

通过加薪了解工作量、完成情况、当前几个月的工作业绩、目前的工作量及工作内容，做得比较有成果的工作有哪些，并慢慢引入工作分析。

6、考勤状况

有些员工迟到次数多，了解最近是不是加班比较多，住的地方离公司比较远，还是最近家里有什么事耽误了，通过关心了解到工作分析上面。

7、出差回来关心的角度沟通了解工作分析。

8、吃饭等 。

以上是非常规性做工作分析的一些技巧与方法 。

第三部分  互动环节

伙伴们可以谈谈自己在做工作分析时所遇到的困惑：

问题一

学员1：工作分析的结果是为了输出岗位职责，岗位说明书，为绩效考核薪酬做前期投入吧？

分享者：工作分析的用途非常多，六大模块都覆盖，工作分析是人力资源基础工作，做好工作分析，就可以把公司的业务流程梳理出来，通过做工作分析还可以完善公司的组织架构，通过工作分析可以优化人效、薪酬等级。

学员1：如果一个人事岗位，可能负责很多模块，那他的工作分析是把他所涉及到的每项工作都进行分析。还是先以我们部门的人员作为切入点，先进行下试点工作分析！是否可以直接把你发的招聘岗位分析刨出来，对应的人自己研究，对照着填报呢！复制。

分享者：是的，先单点突破，不要一开始上来就讲完善 。

学员1：企业中是每个对应的岗位都进行分析 ？

分享者：道理是这样的，但前期不要全面开花来做，了解做工作分析的目的是什么？当前公司最紧急、最重要的问题是什么，如果是想来操作工作分析的熟练度，可以从本部门开始着手。

问题二

学员2：工作分析表里的工作职责是不是只有一个大项呢？比如招聘岗位的工作职责就是负责人员招聘，工作职责不用细分。具体邀约面试和薪酬谈判部分就是属于怎么做的环节了吗？我是把邀约面试和薪酬谈判直接放在了工作职责下面，后来发现跟样表不一样。我的理解哪里出错了呢？请指点迷津。

分享者：是的，是大的项 。

学员2： 就是属于配合招聘工作的都是怎么做，而工作职责就是这个岗位的工作目的。

分享者：是的，比如工作职责是：负责公司人员的招聘工作，那人怎么去招，如何招，对所操作的流程做分析，而分析的内容包括目的、工具、专业、时间、权责等。

学员2：分析的每个环节都会有每个环节的目的，工具是吗？

分享者：是的 。

学员2：工作职责是总——怎么做是分，怎么做里面又有目的——方式——工具，大的总分套小的总分。

分享者：是的，就好比公司今年的目标收入是1个亿，那这个一个亿要如何实现，应该怎么做，这是一个大的目标职责，代入到的工作中，如果负责绩效管理工作，那应该如何来做绩效管理工作呢，做绩效考核管理工作的目的和结果是什么，那应该如何去实现呢，按照第一步，第二步，第三步，这样一直分析下去，就是每项工作的工作流程。

问题三

学员3： 一线岗位，培训需求调研，分析，前提也是做好工作分析吗？如焊工岗位，按需培训，突破点请指点，谢谢！

分享者：是的，肯定的，如果不做工作分析，你不知道他们的任职要求是什么，要具备哪些专业技能，同时做一线岗位，为完成工作，要用到的工具有哪些，如何操作这些工具，如果不做工作分析，员工的成长比较缓慢，工作开展较慢，质量和效益都不能提高。

学员3：是啊，培训开展了很多，就是落不了地，效果不佳。谢谢指导！我先做一个岗位，对比现在培训不足。

分享者：是的。没有做工作分析，不了解岗位的要求，应具备的知识、技能，所以培训的效果不好。还有就是岗位的层级不一样，所培训的内容也有所不同，不能一概而论。

问题四

分享者：川川，你昨天不是要问工作分析的问题吗？

学员4：我今天又听了一遍课程，加上你的讲解，知道该怎么做了，只是时间的问题，谢谢你！

分享者：时间紧急的情况，根据目的，选择性来做，不要全面开花，单点突破。

学员4：嗯嗯！我会先从本部门开始做，之前也有做，只是公司紧急工作是招聘，只是快速的做了几个岗位，现在开始慢慢全盘做。

分享者：应该这样操作的，其实工作分析内容是5w2h和4m1e部分使用工具的结合。

学员4：嗯，看出来了，你的表格看起来非常简单实用，熟悉 。

分享者：恩，我只给大家实用的，没有什么高大上的。能为大家解决当下问题的，是工作中遇得到的，里面涉及到人性、人心、需求和欲望。

问题五

学员5：作为经验比较少的基础执行层，想做人效盘点。是不是不能自己做？还是要借力吧？

分享者：不要给自己挖坑，要学会借力，我借了老板的力，借了部门负责人的力，先是造势，再借势，同时让大家都参与一起来做这个事。伙伴们不要什么事情都自己一个人去做，可以看看我在做工作访谈的时候，是怎么去找各部门负责人沟通的，后面找员工做工作分析访谈的时候，又是如何破冰展开这项工作的。做好工作分析，人力六模块工作等于会一半了。

学员6：顽疾就是落地推动中，部门，员工支持，还有他们的认可度，不然容易流于形式。

分享者：说得非常对，就算做出来了，各部门没有参与，最后也就是一张纸，形同虚设。如果一起参与，大家会更加珍惜自己的劳动成果。

学员6：对，我们也不止一次搞过，一次搞不好，弄多了大家就觉得是形式，然而人力部也没坚持原则去沟通，跟踪，最终部门负责人就会根本不当回事，所以工作分析做的契机也重要，目的性明确，能够帮助业务部门解决问题他们就会重视。

分享者：是的，所以说很多伙伴与我交流的时候，各种抱怨老板不重视，部门不支持，员工不配合，其实最主要的原因还是自己的问题，做什么事情，不要闭门造车，各项工作都是一样的操作原理。

以上就是大叔辅导的一位学员，在通过学习大叔的《工作分析》课程并运用于实际工作当中之后的一个真实的案例分享，希望对小伙伴们有所帮助。 如果你也需要找大叔学习，欢迎关注订阅