开始之前，先请大家做个小测试。
你所在公司的面试常规程序属于以下哪种？选出最贴切的归类：（ ）
A：HR一面，部门二面
B：部门一面，HR二面
C：HR和部门一起面
D：一人面试说了算（老板/HR/部门）
E：其他
1、
一群女人在一起，聊家长里短，
一群女HR在一起，聊工作一把辛酸一把泪，
一群做招聘的女HR凑在一起，聊候选人、聊面试，牙咬切齿为啥当初要选择做招聘模块？
这不，刚跳槽到某互联网公司做招聘经理的小风遇到了烦心事。
前公司的招聘工作，她全程参与拥有实权，对候选人有一票否决权。而在新公司，她的角色转换成辅助用人部门招聘了。在招聘环节中，人力资源负责前期邀约、安排和后期offer事宜，面试环节由各部门负责人自行把控，他们面试通过了HR给办入职。
小风很郁闷，HR不参与到面试中，导致招进来的人层次不齐，流动性大，老板还把问题都归到小风身上，觉得她没做好招聘把关。
如果你是小风，你会如何改进招聘流程？
改进流程的第一步，即确定HR和用人负责人在面试环节中到底扮演什么角色？如何出场？
没错，今天我们就来谈一谈面试环节中，到底面试官出场该如何安排最合适？
2、
常见的面试环节，主要分为四类：
第一类：HR和用人部门共同面试。
优势：共同参与，相互配合，挖掘各自关注点，共做录用决策。
对候选人来说，无须跑2趟，一次搞定，面试体验感更好。
难点：HR和用人部门的角色定位及认知如何做到无偏差？
当二者意见不一致时，如何做出选择？
建议：想要在面试候选人中有录用实权，做到角色的专业性。做金牌面试官，而非面试瞎聊天的八卦人士。
第二类：HR先面，用人部门后面。
优势：这是我们常见的面试模式。先做资格筛查，再做专业把关，符合正常思维。
难点：HR筛过的人能不能得到用人部门认可？
比如HR面试过了10人，到用人部门那最终1人都没录取。
建议：HR做第一轮筛选前，在做岗位人员画像时，除了依据岗位说明书、绩优标杆，一定要和部门负责人沟通其对该岗位的要求，避免做无用功。
第三类：用人部门先面，HR后面。
优势：节省HR时间。一个人面10人，和5个人面10人花费的时间精力不一样。
先做技术把关，审核候选人能力和薪酬的匹配性，在二轮面试中可做进一步验证和谈判。
难点：如何确保用人部门重视面试环节，愿意花时间来做面试？
如何保证用人部门负责人的面试专业性？
建议：对各部门负责人做沟通及培训，招一个合适的人是HR和负责人共同的重要任务。
第四类：一人面试说了算。这个人可能是公司老板、HR或者用人部门负责人。
优势：面试效率极高。一面定钟情。
难点：某一个人去做面试评估，由于个人站的角度和擅长的模块不够全面，会影响面试结果的有效性。
建议：除了老板之外，其他人一言堂的做法要慎重，除非是非常基础的岗位。
3、
说到谁先面试，放在招聘的整个流程里，不算一件大事，我们平常给予的关注也不多。但请仔细想想，我们吐槽的很多招聘点，和该环节都息息相关。
* 录用决策谁说了算？
这是一个权力博弈的过程。文章开头案例中的HR小风，她的烦恼之一来源于感觉HR不受重视，选人这么重要的事情HR都没有话语权。
谁说了算？关系到双方的权力对等。一方独权，难做制衡，效果难掌控；两方分权，术业有专攻，能做正确决策的机率更大。
一个人力资源部门，在招聘中，不参与面试和录用，那部门的重要性是要打问号的。
一个用人部门，在招聘中，不参与不配合，把招人的工作完全推脱给HR，那招的人不合适的黑锅请不要都给HR背。
* 招的人不合适的锅该谁背？
朋友小清在一30多人的创业公司做人事行政管理工作，同时主抓招聘。她跟我说现在很怕做面试工作，每次她觉得合适的人，到老板那都被刷掉了，老板嫌弃的原因五花八门。搞得她都对自己的专业性质疑了，有时遇到候选人，难下决策是否给到老板二面。
但老板自己招来的人，总留不住。因为在面试时老板喜欢跟人谈理想，谈美好前景，给候选人画了一张好饼。候选人入职后，发现理想和现实的差距，期望值很高的入职，结果满怀失望的离开。
最后，老板在给小清在做工作评估时，把员工流失率高的原因归到人力资源部没做好留人培养工作。
其实初创公司，老板参与人员招聘，某种程度上是件好事。毕竟前期，公司的文化更多的是老板文化，团队的推动少不了创始人的个人魅力，在团队搭建中老板必须要找到能助他做事的人。
但同时，入职的员工不合适，简单的归到招聘环节或者HR身上，都是治标不治本的事。
同样道理适用于用人部门。
4、
到底哪一种面试环节是最好的呢？
答案是没有定论！我们必须要结合实际情况，做区分处理。
在判定那种面试环节更合适时，以下2个点大家在抉择时必须考虑到。
* 公司选人时最看重什么？
能力、品格、价值观等哪个更重要？不同的企业文化，要求不一样。
比如说格力，最看重的是员工的品格-忠诚度。董明珠曾自豪地说，“这些年来，我从未收留过一个跳槽到格力的人。企业高管都应该来自内部培养，自己培养的人才对企业有感情，员工也信服。”且不去追究格力是否真没有招过一个跳槽的人，但我相信在格力的招聘体系里，跳槽肯定是筛选的关键指标。这一指标在面试环节是很好剔除掉的，HR通过简历筛选或电话面试沟通都能轻松的排除掉。
* 根据岗位来选择合适的面试环节。
比如专业性、技术性较强的岗位，用人部门可以先面。HR也可将简历发给用人部门先做筛选。
基础类岗位，HR可以先面，确定候选人的软能力及企业文化的匹配度，再交由用人部门面谈或电话沟通。
管理类岗位，HR一定要参与！必要的岗位需要老板把关！！！
以上三种岗位类型，HR和用人部门一起面也挑不出大毛病。
但若是大批量的招聘和淘汰率高的岗位，不建议两个部门一起面---内耗太大，造成内部资源的消耗和浪费。
上榜得茅豆
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24楼 ZB小鱼
学习了。刚好可以学以致用
23楼 sfie
上下级之间需要沟通，同样，部门各位同事之间也必须经常交流，如果只是工作时间相互应付或配合相关的事务，未免过于机械或死板，对提升团队凝聚力并没有什么有益。我觉得我们公司就是缺少这方面的交流，很多员工都不认识。别说交流，平日几乎没有打交道的机会，公司也没有定期团建，唉！
22楼 1172379998
适当放权给下属，不但可以让上级更为轻松，从繁杂的事务中抽身出来，将更多的心思放在规划、信息管理以及对内对外的交流上，同时，也可以培养下属的独立思考和承担责任的能力。老师提得很棒，适当放权，亲力亲为的领导不一定是个好领导。
21楼 爱你就好
不少员工都希望上级安排工作的时候，有一定的挑战性。员工的需求和成长，才可能有针对性的安排有难度的工作。对于喜欢突破自我的人来说，这是一件快乐的事情。
20楼 牧草
新员工进入公司，需要熟悉规章制度、方法流程以及融入其他同事之中，如果只依靠新员工独自熟悉这些，时间上可能过于漫长，新员工更可能遇到各种“排斥”，如果经过几次折腾，新员工也许就没有那么多的热情，甚至可能打退堂鼓。是的，老师说得很对，确实新员工刚来公司需要一个适应过程，有人带肯定是方便迅速很多。
19楼 rough
沟通是一门艺术，有必要的沟通可以显得人文关怀，更体现以人为本的管理原则。多些沟通，员工会觉得公司也不是那么死板，也是有人情味儿的。
18楼 cash001
公司如果激励的时候多角度、全方位的关怀，对提高员工忠诚度、满意度、向心力都是有非常大的帮助。这是精神上的东西，员工要的不一定是物质，虽然物质真的很重要。
17楼 冰冰有李
我喜欢非工资性的手段来激励员工，这样不仅效果好，而且也可以为 企业节约成本。
16楼 柒小姐
对员工的激励，最常用、最让人能够想到的就是“工资”“奖金”之类的钱钱，但如果只用工资来激励员工的话，可能会造成企业成本上升，员工的对工资的追求会越来越膨胀而企业无法满足。是的，激励方法单一，会使员工感受到没劲儿，大家都喜欢新颖的东西。是吧？
Sylviaa
工资激励太多，大家会觉得这是我工作应得的，越来越没有激励作用
chanelltt
激励需要有不停的新鲜内容，让大家愿意去争取
peekaboo
说的对，新颖的东西更有吸引力
15楼 黄海柳
好文章，学习了。
14楼 好多想法
学习了，很有观点指导性。谢谢分享！
13楼 好多想法
学习了，很有观点指导性。谢谢分享！
12楼 扬灵灵
学到一招！专业性、技术性较强的岗位，用人部门可以先面。HR也可将简历发给用人部门先做筛选。
11楼 S_1336354637
董明珠女士很强了，所有高管全部自行培养，不会存在空降兵不适应企业文化的问题，但会不会造成组织僵化呢？？？
10楼 ling1222
要想招到的人合适，用人部门的参与必不可少，只有他们最了解岗位职责，当然作为专业的HR也要帮助用人部门知道他们到底想要什么人，听起来像是悖论，emmm
9楼 小乖23
想要在面试候选人中有录用实权，做到角色的专业性。做金牌面试官，而非面试瞎聊天的八卦人士。
8楼 宁夏百灵
基础类岗位，HR可以先面，确定候选人的软能力及企业文化的匹配度，再交由用人部门面谈或电话沟通。
7楼 天使小草
公司面试程序是HR一面、部门二面、HR三面谈工资
6楼 荣村大队东北队
很实用，全是干货，感谢分享！
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