【干货分享】招聘及绩效实操落地技巧干货分享！

招聘之36——陷入困境的企业该如何做好招聘

——没有钱也得完成招聘任务

话外音：企业不易，敬请珍惜。

年初有人说2019年是未来10年最好的一年。而事实是自开年来到现在周围的企业也一家比一家差。不知道是老板将钱黑下来藏起了，还是真的市场就是那么差。

但都在反应活还在干，钱不好收，要收费的请缓下。

而上个星期天，门卫打电话告诉我，租住在我们厂区近10年一家制砖机械企业在出售材料，甚至连床子等设备都出售在搬了。我电话问了下那家企业老大周天搬离是什么意思。老板说：企业开不下去了，只好卖给别人了。

后来，我们还是让他们将欠付的租金、水电费都给结清了。才让他们给搬走了。

前几年房地产的红火，导致地产链上的红火，而砖机同样借助了红火房产的价值链。

其实在去年以前也听说他们也曾一度欠过员工的薪酬，员工也曾一度以停工讨要过薪酬。但那时，员工还是能一直的坚持，并在前几年也收获满满。

为什么，今年就最后的曲终人散了呢？

回主题：企业经营困难，招聘人才来抽起

黎叔说：“二十一世纪什么最贵?人才!”而无论什么样的企业，无论是在顺境还是逆境，都要依靠人才来运营。

而人才得以帮企业的缘由是什么？是企业能满足他们的需求。

但处在逆境中的企业，总是这样那样的问题多多。对于人才的保留与招聘，也就成了一个难题。但在难，企业还在，就需要人来运营企业。

那么，处于经营困难的企业，该如何做好招聘工作呢？

一、我们该拿什么来引人、招人、留人？——自己起底找劣掘优

每一个企业在逆境中还在坚持，总是会有其坚持的理由。也许是老板个人的不甘，也许是对未来的期许。但这样的理由，并不一定便是你招聘人才的理由。

逆境中招聘人才，一定要以己度人。先说服自己，你才能说得服别人。

首先：说服自己留下来工作的理由。

要在困境中招聘人才，我们首先就需要问自己几个问题：

告诉自己为什么一直在企业工作？然后以自己为榜样来吸引并招聘员工。

1、企业有未来吗？

2、你在企业有未来吗？

3、你在企业的未来是什么样的？

4、你什么时候能在企业得到可能的未来？

5、你在得到企业未来的这段时间性价比如何？

当我们能将上述问题较为满意的剖析给了，我们的拟员工，那么我想我们就一定能吸引到我们需要的岗位人才了。

其次：找到支撑你理由的企业家底资源。

在企业的资源中，我们应该明白企业的家底从物资到规划，从现有状况到实现能力，那都是企业的资源与财富。

企业其实需要回答这样几个问题。

1、招聘吸引人才拿什么来引？

靠的是企业的名头与岗位的工作内容。

2、人才引来后靠什么留下来？

靠的是招聘官对企业现状与未来的描绘，其实就是卖方案，赌的是企业未来。

3、留下后靠什么来激励？

每个人在进入工作后，都会不自觉的与招聘官对自己的介绍进行核对。是否欺骗了你，是否与现实不符。在这此期间，要想更好的激励员工留下来，只有看得见的实现你的描述，或者比你描述的企业表现得更好。那样，你的激励就生效了。

4、激励后靠什么来生活？

每个人都是要生存的的。并不是说有了未来，就不需要现在，生存不能只靠意念，还是要靠实在的物质。因此，如何在此实现未来的过渡中，让员工能生存下去。需要的是开源节流，要让员工将“企业为员工生存的努力”看在眼里。才会有更大理由陪你赌明天。

而这样的分析，我们要在招聘方案拟定之前，就要找到企业的各项优劣处。通过SWOT（态势分析法）分析法，来找到自己在企业可以利用的所有资源。

二、能画给新人的饼有哪些？——要让未来真实可期

有人说，你企业都困难成这样子了，工资都发不起，还招什么人？还用什么人？

就如我在开篇说的前几天才搬走的砖机厂一样。多年前他们也曾困难，然后崛起，然后再次跌落。如今他们去往何方我不知道。

但我知道他们在以前的困难时，为什么会依然有人来，依然会有人留。

2008年前，一直到2008年大地震后一段时间，在我们这的房地产曾有较长一段时间的沉默。

而到了2009年，房地产开始开始发力，一直到2018年上半年。中间有过波动，但总体上是火得不要不要的。

从2018年下半年到现在，我们这的房地产，销售市场却发展缓慢。而建设楼盘却新开几无。建材的需求，似乎停滞了。

因此：

在地震后寻几年，他们能看到砖机会有优良的市场机会。所以企业困难也怕，以后会好的，是未来可期。

而现在，企业困难，且房地产已经趋于饱和，砖机，也许将久不再用。是未来黯淡。

因此，如何让我们给员工画的饼看起来真实有效？就是招聘成功的保证。

在这里，我们要回到上面第一个问自己的几个问题：

1、招聘吸引人才拿什么来引？——企业的资源分析与透露

在这里要将企业在行业里曾经与现状的地位，给展现出来。什么行业第三？地区行业第一，行业标杆。都可以。这没有假，是真的。

而企业现在拥有什么核心能力，拥有什么核心技术，对于某某产品，拥有什么优势，都是能从现在社会发展需求趋势在后期是一定会需求旺盛的。

2、人才引来后靠什么留下来？——卖产品不如卖方案。

企业针对市场的分析是什么样的，针对未来企业的目标与规划是什么样的，在此机遇与挑战中，企业有着详细可靠的实现方略。企业的未来，照规划与落实方案将一定会实现。就如红军打土豪分田地的目标与方案一样，方案要简单，清晰，可见。

3、留下后靠什么来激励？——与方案匹配的真实资源展现。

其实企业在招聘进了员工后，之所以有试用期不仅是企业考察员工。也是员工考察企业。有的在描绘企业蓝图时，框画得太大，却在现实的面前漏洞百出。

因此，逆境中的企业，要能展现匹配自己所描绘的圆饼的实现行动与资源。

如，有自己的好的核心团队。有自己的产品路线。有老板和员工在为未来而努力的激情。有在为当前的生存而作的有效开源行动。

一个没有激情的企业，永远别想有员工真正的为你尽心。现在穷点不重要，重要的是你在为未来而行动。而不是坐等花开。

4、激励后靠什么来生活？——让员工过得去的需求保底。

每个人不能只是生存在描绘中，要的还要现实。因此，无论我们给予员工期权也好，债权也罢，但总还是不能全部让员工一切垫付的。

在此，过程中我们可在好的未来的测算上，给予大家一份满意的薪酬数据。但在当前还是需要支付部分能保证大家生存的保障。如果最低保障都没有了。那就真的是想留也留不下来了。

即降低现工资支付标准，增加延期支付，作为债权或暂存都可以。

三、画饼招聘中应注意的问题。——真情实意才是谅解的基础

不少时候，我们都在感叹，人算不如天算。每个美好的蓝图，都会有计划不如变化的情况。这时，如果搞不好，员工将会把所有的不满都放在HR身上。

而，如何让员工能理解企业最后可能的失败或能认可承担失败的风险？我们却需要早有预案。

1、招聘中描绘要真实。就如我们自己需要发现企业的真实一样，我们面对应聘者同样要真实。真实的将情况告之，真实的表露现在与未来的可能。

2、工作中收获要真实。其实在招聘中我们时常说失之桑榆，收之东隅。要告诉大家，我们就算在为企业共同努力中，没有收获多的金钱与物质。但我们将收获一份巨大的成长。真的，不是每个人都能收获在逆境在那种努力历程的。这是一笔对自己人生与未来具有非常大作用的一种激励。他将成为我们未来的最大动力源。

 3、关系中交往要真实。一个本就正在寻找方向突围的企业，如果我们不能在员工相处真实相处，倡导出良好的互相支持，互相鼓励的氛围与行动。如果大家不为企业发展努力，却还在为企业剩下的可怜的一点资源而裸捞。那么，最后所有人都将毫无收获，收获只能是满腔的怨怼。

小结：

 企业处在困境中时，作为招聘官一定要清晰的了解企业状况，不要为企业去充当骗子。但同样可以将企业的优劣阐释给新人。以真实的未来来做为招聘的引力。

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开始之前，先请大家做个小测试。

你所在公司的面试常规程序属于以下哪种？选出最贴切的归类：（  ）

A：HR一面，部门二面

B：部门一面，HR二面

C：HR和部门一起面

D：一人面试说了算（老板/HR/部门）

E：其他

1、

一群女人在一起，聊家长里短，

一群女HR在一起，聊工作一把辛酸一把泪，

一群做招聘的女HR凑在一起，聊候选人、聊面试，牙咬切齿为啥当初要选择做招聘模块？

这不，刚跳槽到某互联网公司做招聘经理的小风遇到了烦心事。

前公司的招聘工作，她全程参与拥有实权，对候选人有一票否决权。而在新公司，她的角色转换成辅助用人部门招聘了。在招聘环节中，人力资源负责前期邀约、安排和后期offer事宜，面试环节由各部门负责人自行把控，他们面试通过了HR给办入职。

小风很郁闷，HR不参与到面试中，导致招进来的人层次不齐，流动性大，老板还把问题都归到小风身上，觉得她没做好招聘把关。

如果你是小风，你会如何改进招聘流程？

改进流程的第一步，即确定HR和用人负责人在面试环节中到底扮演什么角色？如何出场？

没错，今天我们就来谈一谈面试环节中，到底面试官出场该如何安排最合适？

2、

常见的面试环节，主要分为四类：

第一类：HR和用人部门共同面试。

优势：共同参与，相互配合，挖掘各自关注点，共做录用决策。

对候选人来说，无须跑2趟，一次搞定，面试体验感更好。

难点：HR和用人部门的角色定位及认知如何做到无偏差？

当二者意见不一致时，如何做出选择？

建议：想要在面试候选人中有录用实权，做到角色的专业性。做金牌面试官，而非面试瞎聊天的八卦人士。

第二类：HR先面，用人部门后面。

优势：这是我们常见的面试模式。先做资格筛查，再做专业把关，符合正常思维。

难点：HR筛过的人能不能得到用人部门认可？

比如HR面试过了10人，到用人部门那最终1人都没录取。

建议：HR做第一轮筛选前，在做岗位人员画像时，除了依据岗位说明书、绩优标杆，一定要和部门负责人沟通其对该岗位的要求，避免做无用功。

第三类：用人部门先面，HR后面。

优势：节省HR时间。一个人面10人，和5个人面10人花费的时间精力不一样。

先做技术把关，审核候选人能力和薪酬的匹配性，在二轮面试中可做进一步验证和谈判。

难点：如何确保用人部门重视面试环节，愿意花时间来做面试？

如何保证用人部门负责人的面试专业性？

建议：对各部门负责人做沟通及培训，招一个合适的人是HR和负责人共同的重要任务。

第四类：一人面试说了算。这个人可能是公司老板、HR或者用人部门负责人。

优势：面试效率极高。一面定钟情。

难点：某一个人去做面试评估，由于个人站的角度和擅长的模块不够全面，会影响面试结果的有效性。

建议：除了老板之外，其他人一言堂的做法要慎重，除非是非常基础的岗位。

3、

说到谁先面试，放在招聘的整个流程里，不算一件大事，我们平常给予的关注也不多。但请仔细想想，我们吐槽的很多招聘点，和该环节都息息相关。

* 录用决策谁说了算？

这是一个权力博弈的过程。文章开头案例中的HR小风，她的烦恼之一来源于感觉HR不受重视，选人这么重要的事情HR都没有话语权。

谁说了算？关系到双方的权力对等。一方独权，难做制衡，效果难掌控；两方分权，术业有专攻，能做正确决策的机率更大。

一个人力资源部门，在招聘中，不参与面试和录用，那部门的重要性是要打问号的。

一个用人部门，在招聘中，不参与不配合，把招人的工作完全推脱给HR，那招的人不合适的黑锅请不要都给HR背。

*  招的人不合适的锅该谁背？

朋友小清在一30多人的创业公司做人事行政管理工作，同时主抓招聘。她跟我说现在很怕做面试工作，每次她觉得合适的人，到老板那都被刷掉了，老板嫌弃的原因五花八门。搞得她都对自己的专业性质疑了，有时遇到候选人，难下决策是否给到老板二面。

但老板自己招来的人，总留不住。因为在面试时老板喜欢跟人谈理想，谈美好前景，给候选人画了一张好饼。候选人入职后，发现理想和现实的差距，期望值很高的入职，结果满怀失望的离开。

最后，老板在给小清在做工作评估时，把员工流失率高的原因归到人力资源部没做好留人培养工作。

其实初创公司，老板参与人员招聘，某种程度上是件好事。毕竟前期，公司的文化更多的是老板文化，团队的推动少不了创始人的个人魅力，在团队搭建中老板必须要找到能助他做事的人。

但同时，入职的员工不合适，简单的归到招聘环节或者HR身上，都是治标不治本的事。

同样道理适用于用人部门。

4、

到底哪一种面试环节是最好的呢？

答案是没有定论！我们必须要结合实际情况，做区分处理。

在判定那种面试环节更合适时，以下2个点大家在抉择时必须考虑到。

* 公司选人时最看重什么？

能力、品格、价值观等哪个更重要？不同的企业文化，要求不一样。

比如说格力，最看重的是员工的品格-忠诚度。董明珠曾自豪地说，“这些年来，我从未收留过一个跳槽到格力的人。企业高管都应该来自内部培养，自己培养的人才对企业有感情，员工也信服。”且不去追究格力是否真没有招过一个跳槽的人，但我相信在格力的招聘体系里，跳槽肯定是筛选的关键指标。这一指标在面试环节是很好剔除掉的，HR通过简历筛选或电话面试沟通都能轻松的排除掉。

* 根据岗位来选择合适的面试环节。

比如专业性、技术性较强的岗位，用人部门可以先面。HR也可将简历发给用人部门先做筛选。

基础类岗位，HR可以先面，确定候选人的软能力及企业文化的匹配度，再交由用人部门面谈或电话沟通。

管理类岗位，HR一定要参与！必要的岗位需要老板把关！！！

以上三种岗位类型，HR和用人部门一起面也挑不出大毛病。

但若是大批量的招聘和淘汰率高的岗位，不建议两个部门一起面---内耗太大，造成内部资源的消耗和浪费。

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一、对企业定编的认识

Ø  定编对企业来说仅是一种参考，仅有短暂的意义；

①定编是对企业各岗位人数的预测或确定，但由于人的主观能动性是难以预测的，因而，定编不可能是绝对准确的，只是相对的，只可能是一种参考;

②企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整；

③定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要建立一个各部门在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定编的规定;

Ø  定编是建立在一定假设基础之上的

企业定编需要建立在一定的假设前提之下，通常根据企业当前的经营方向和业务规模，在一定时间内和一定技术条件下进行。如缺乏这些前提，企业的定编将会变的毫无意义或参考作用不大。

下面是企业定编常见的一些假设：

①企业业务模式相对稳定，未来年度目标变化不大；

②企业信息化水平与现在变化不大；

③ 岗位分工基本合理；

④……

二、定编的常见方法

Ø  劳动效率法：指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。这种方法实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的一种方法。

Ø  业务数据分析法：指根据企业历史数据及企业发展目标来推算企业未来一定时期内岗位人数的方式。

Ø  行业比例法：指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。

Ø  职责分工法：这种方法一般是在明确组织机构和各项业务分工及职责范围的基础上，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。

Ø  预算控制法：指通过控制人工成本预算来控制编制的一种方法。

Ø  业务流程分析法：指通过分析企业业务流程结合工作量确定编制的一种方法。

Ø  德尔菲法：借助专家的经验用头脑风暴的方式来获取定编的方法。

三、定编原则

企业定编应考虑以下原则：

Ø  企业经营目标是企业定编的核心；

Ø  注意协调各类人员的比例关系；

Ø  协调行政通道与专家通道关系；

Ø  综合考虑企业各类人才储备等情况；

Ø  定编有效性重于方法；

四、科学定编给企业带来的效益

Ø  变“拍脑袋”为“有据可依”

现在企业定编经常遇到的现象就是拍脑袋给编制，缺乏对岗位编制系统、客观的分析，经常凭借领导或人力资源部常识进行判断，用人部门与人力资源部经常需要博弈，容易引发矛盾。

Ø  人工成本控制从“被动”变为“主动”

传统的拍脑袋定编法不但使得用人部门与人力资源部容易引发矛盾，也往往使企业人力成本变得不易控制，在这种模式下，人力成本控制往往被认为仅仅是人力资源部自身的事情，与用人部门关系不大，而基于科学定编模式的定编是建立在数据分析及双方沟通基础之上的结果，这将使用人部门从过去的一忙就要求人力资源部增加员工逐步会向提高本部门人员利用效率等方向过渡。

五、定编框架及流程

企业定编方法很多，但怎样运用各种方法始终是企业定编的一个技术难题，基于对企业定编的认识及原则，本文提出定编的初步框架如下：

Ø  定编框架

如上图所示：定编是一个综合分析的过程，本文提出的定编框架主要基于分析的模式给出，在实际运用的过程中视企业流程、规模、岗位与人员数量不同而不同。但企业定编可以基于上面的框架，结合企业自身运作流程及特点来确定定编资料搜集分析的重点。一般来讲，企业定编前首先需对岗位进行梳理，根据岗位特征明确岗位系列及特点，其次选择合适的定编方式来确定企业人员的总体人数，再次根据岗位系列确定各系列人员编制，最后将各系列人员编制人员进行加总并将加总结果与第二步人员总数进行比较分析并对各系列岗位人员编制数量进行调整。

Ø  定编流程

企业定编流程因企业不同而略有差异，但总的来说，包括以下步骤：

本文旨在对企业“定编”进行简单介绍，各位小伙伴如果对这个话题感兴趣的话，请多多点赞与订阅。点赞多的话，考虑做一次定编的案例分享哦！

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昨天写了一篇文章，引起比较大的争议，原题是《干掉招聘的，不，干掉那个举报的》（标题党，周四争第一的压力大啊），其实本意是想写如何去看企业文化的导向，结果引起比较大的争议。被系主任给批了，后来改为《干掉谁，倒看公司企业文化》。所以，这里先给大家道个歉。希望大家能正确理解全文，讲的其实是如何进行文化导向企业行为（就是如何文化引导制度，这是文化的第二层核心哦）。

以下为今天的文章《招聘简历搜索技巧攻略》：

一、为何要进行简历搜索：

目前中国的中小微型企业占了所有中国企业的90%以上，中小微企业与大型企业相比，其知名度远远不如。即使人力资源部门的招聘人员发挥了洪荒之力，前期工作做得在再专业，仅仅依靠投递的简历，也依然会遇到简历不足的情况，这个无法避免，在这样的情况下，中小企业的人力资源从业人员需要对简历进行搜索，掌握搜索的技巧，就显得尤为重要。

简历搜索有两种，一种是字段搜索，即根据关键字段进行搜索，这个我相信大家用得比较多，字段搜索其实比较具有局限性，即定位不是很准确。比如我要招聘人力资源中的“HRCOE”这个岗位，然后就发现我没办法搜索，只能通过临近比如“人力资源经理”“人力资源总监”“人力资源主管”等岗位。而这类的岗位都属于是管理岗，而非人力资源的技术岗。所以，通过关键词的搜索，是简历搜索的硬核技能之一。本文章，就是讲关键词的搜索技术。如果大家有字段搜索的需求，我下周再讲字段搜索。

二、关键词搜索的四大技巧

1、职位关键词搜索

我们最常见的搜索关键词是对于职位关键词的搜索。比如“财务总监”“HRCOE”这类的关键词。

这类关键词能够找到跟企业目前所需要的岗位大致相当的岗位匹配，但这种搜索也是有缺点的地方，我们利用了关键词搜索的岗位虽然对标，但也只是对岗位对标，但对于岗位的内容和技能是否对标呢？比如同样是“软件工程师”，我用JAVA开发的和用C++开发的，是完全不一样的技能。公司可能只需要JAVA语言开发的软件工程师

因此，深化一点的搜索，可以通过技能关键词进行搜索。

2、技能关键词搜索

搜索深化一点的技术，是通过工作技能关键词进行搜索。但这对于招聘人员提出比较高的要求，需要对该岗位的岗位说明书比较熟悉，尤其是其中的任职资格中，需要掌握的专业技能方面。

比如上例中，“JAVA语言”就是一个需要掌握的核心技能。再比如说财务经理，需要掌握“金蝶K3”，其搜索方法就需要“金蝶K3”（财务专用技能），直接出来掌握该技能的方法。各位读者也可以复盘一下，有哪些岗位掌握了核心技能，只需要搜索该核心技能名就可以出来的岗位。

掌握核心关键词搜索，也有些缺点，即该候选人是否胜任岗位，还需要对岗位的实际工作情况要进行搜索，那么，需要搜索技能更进一步了，即工作关键词搜索法。

3、工作关键词搜索

工作关键词搜索，即对候选人的工作内容，进行关键词搜索。工作关键词搜索不仅仅需要招聘人员对岗位说明书比较了解，还需要招聘人员与该岗位的上级进行交流，熟知该岗位的工作内容和流程。

比如，我需要招一名“HRCOE”（人力资源专家），这个岗位的有两个重要工作，分别是“定期对企业的组织进行健康度诊断，并提交优化建议报告”和“定期对企业的核心人才进行盘点，并提交盘点报告，提出合理化建议供高层参考”，这两个内容，其核心的工作就是“组织诊断”和“人才盘点”。所以，通过这两个关键词，我们就能够找到“HRCOE”的相关候选人。

工作关键词搜索也有其局限性，即对同行业的候选人定位不足，那么，对于人力资源的招聘人员还需要掌握定位同行搜索技巧，即公司关键词搜索。

4、公司关键词搜索

公司关键词搜索，是定位于公司的精准搜索技巧，这对于人力招聘者的要求更高，需要有极高的搜索技巧，其步骤如下：

第一步：列出公司的同行的目标公司。公司需要列出公司目标公司，包括同产品竞争的同行、行业内的上下游。比如笔者的公司叫“深圳拜思睿尔咨询管理有限公司”，如果有人要挖笔者公司的HRD，只需要以关键词“拜思睿尔”即可。

第二步：列出必须同行的目标职位。在实操中，一个公司的绝大多数岗位不一定非同行不可，只是一些特定的岗位，比如说产品研发、运营总监等这类核心岗位。

第三步：组合搜索：用的方式是：目标岗位+公司名。这个方法要试很多次，可能才会有几个适合的岗位，但往往质量很高。有时候有些公司是上市公司，下面有子公司，很多候选人是子公司下的工作人员，所以，一般会标注，总公司是上市公司，将上市代码列入。所以，招聘人员也可以搜索该上市代码。

总结：

1、这搜索技术是门技术活，也是硬核技术，对于我们招聘人员必不可少的技能。

2、大家可以点关注，以后有会有更硬核的人力资源技术类文章。

3、本周日我会在昆明讲《三维一体打造招聘体系》，昆明感兴趣的可以去交流一下。

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  对员工的激励，最常用、最让人能够想到的就是“工资”“奖金”之类的钱钱，但如果只用工资来激励员工的话，可能会造成企业成本上升，员工的对工资的追求会越来越膨胀而企业无法满足。

  相反，如果考虑用一些非工资性的手段来激励员工的话，更能显示出管理者的管理水平和领导艺术，同时对员工可以起到多角度、全方位的关怀，对提高员工忠诚度、满意度、向心力都是有非常大的帮助。下面介绍几种对员工非工资性的激励方法：

1、定期沟通。

  我们说的沟通，绝不是上级找下级或下级找上级的单向沟通，而是双向平等定期沟通。在我们身边，不少下属会抱怨上级不会经常与之沟通，导致下级对一些事情、信息、领导要求等不甚了解，自然就会影响工作目标或要求的准确性，更缺乏上下级之间的感情、关系融洽。

  这样的沟通，最好是定期的，而不能是想起来就沟通，没想起来就不沟通或懒于沟通。我认为，对直接下属，每周应当至少沟通一次，如果太少，就会导致相互了解不够，会逐渐生疏，下属会认为上级不够重视他；如果交流过多，也会相互影响自己的工作或业余时间。

  至于沟通的内容，当然以工作为主，生活、爱好、兴趣什么的都可以涉及，只要相互尊重，对沟通的问题能够达成基本的共识就行。

2、师徒制度。

  新员工进入公司，需要熟悉规章制度、方法流程以及融入其他同事之中，如果只依靠新员工独自熟悉这些，时间上可能过于漫长，新员工更可能遇到各种“排斥”，如果经过几次折腾，新员工也许就没有那么多的热情，甚至可能打退堂鼓。

  如果每位新员工都安排一名师傅或领路人，以激励其迅速熟悉环境、融入团队、快出业绩，对新员工稳定以及公司整体业绩提升都是有帮助的。

  当然，师傅的付出与努力，企业应当适当给予回报，否则，师傅持续的热情就可能受到影响。

3工作挑战。

  员工如果一直只干熟悉的工作，每天每周每月重复的进行，用不了多久，员工就会倦怠，不但工作效率会降低，而且可能产生跳槽的念头。

  如果上级能够适时的安排一些有一定难度或挑战的工作，比如：轮换岗位、分担上级的部分工作等。员工会感到上级对自己的重视，继而会努力想办法干好这些增加的工作，不但自己能够学到更多东西，还能够增长工作能力，为今后的职业打下更好的基础。

  我认为，这是不少员工都希望上级这样安排工作的，这就需要上级日常密切关注员工的需求和成长，才可能有针对性的安排有难度的工作。

4、适当放权。

  有的上级，喜欢自己一支笔、一张嘴决定大小事情，不放心、不培养下属对工作的决策权，如果工作事务繁多，上级可能累得不行，下属反而感到非常轻松。

  我认为，适当放权给下属，不但可以让上级更为轻松，从繁杂的事务中抽身出来，将更多的心思放在规划、信息管理以及对内对外的交流上，同时，也可以培养下属的独立思考和承担责任的能力。

  当然，放权，并不是一下子就放开或放到位，应当逐渐放权，从相对轻松或责任、后果不会太严重的事情开始，等下属能够完全理解或胜任时，再放其他事情的权利。

5、团队交流。

  上下级之间需要沟通，同样，部门各位同事之间也必须经常交流，如果只是工作时间相互应付或配合相关的事务，未免过于机械或死板，对提升团队凝聚力并没有什么有益。

  任何人，能力再强，也离不开团队，相反，如果团队非常团结，积思广益，三个臭皮匠，也会赛过诸葛亮。所以，团队需要经常搞一些交流活动，聚会、座谈、郊游等，费时不多、花钱也少，可以起到提长团队士气的作用，也能激励员工更加珍惜团队之间的缘分，员工稳定性也会提升一些。

6、爱好小组。

  任何员工，都可能有自己的独特爱好，上级如果能够照顾到大家这方面的兴趣，及时的组成一些爱好小组，平时三五成群的交流、切磋技艺，既增加相互之间的感情，又陶冶了情操，提升了个人修养。

  比如：象棋、乒乓、篮球、书法、歌唱等，如果全公司范围内来组建这样的小组，一定会有许多员工纷纷加入，可以起到非常好的激励员工的作用。

7、成果命名。

  不管什么员工，只要业绩突出，或者在某个方面有独特的贡献，公司、部门等都可以考虑用其名字来命名某些内容。

  比如：某工程师在某产品研发过程中，成绩最为突出，可以在这个产品的名字上带上该工程师的名字；某工艺员潜心试验，找到了更省力省时省钱的加工方法，这个方法的名字就可以直接用该工艺员的名字来命名。

  可以说，这个方法在许多企业中经常使用，可以对员工起到非常大的激励作用。

  激励的方法越多，被激励的员工人数才会越多，对员工的激励作用就越强、效果越好，员工工作就会越努力，其稳定性就会越强。

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      前面我分享“人才发展系列分享之整体设计“中谈到，人才盘点是人才发展中非常重要的一环，我们可以一起来学习下人才盘点的定义” 人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程，是人才管理的引擎，也是人才管理实施流程中的核心环节，想要使人才管理高效，合理地运用人才盘点结果方可达到效果。“

      从定义中我们可以找到几个关键点，第一人才盘点是业务流程；第二人才盘点是人才管理的核心环节；第三，人才盘点的结果是需要运用的。接下来我将通过人才盘点指标和盘点实施运用两个方面开展分享，在上部分我们主要来讲指标：

      通常来说，完整版的人才盘点就两个大的指标：绩效和潜力，在这里我们有必要区分下绩效和潜力，因为很多企业会把高绩效人才等同于高潜人才。绩效【过去的业绩表现和行为表现】，潜力【对未来绩效表现得预测，一般为比较稳定得特质和相对稳定得价值观因素】，因此，在这里我们又可以做分类了：

1.   绩效指标

（1）  业绩指标

（2）  能力指标

      业绩指标主要是考核结果的等级运用，能力指标主要运用的是结合胜任力维度进行的360度评价，比较建议的360度评价占比是：上级50%，平级30%，下级20%，下面是我在企业进行能力360度测评的维度

2.   潜力指标

（1）  潜在特质

（2）  进取心

（3）  敬业度

      潜在特质主要包括洞察力、学习能力、适应能力、学习敏感度等；进取心主要指得是成就动机、影响动机等（这两者都可以通过测评软件来实施），敬业度可以采用盖洛普Q12，也可以简单由上级进行评分。以下为潜力测评的举例：

      在实际工作中，我也碰到过很多企业包括我服务过企业的一些分子公司，由于规模或费用预算的限制，不方便采购测评软件，我们可以推荐用一些相对简单的方法来进行盘点，相比上面的指标设计，我们可以自己开展一些简单的测评设计：

     业绩评价每个企业都有自己得标准，这里就不赘述了，能力评价中得360度评价上面有谈到，重点放在上级评价方面，可以根据需要得能力维度设计表单，由上级来评定，我曾经设计过一些简单的能力评价表单，供参考：

      首先对岗位的关键维度下定义，并确定本岗位到哪一级：

      然后让员工上级参考能力表述对该员工进行评估，如下图：

      同级和本人同样可以参考这样的形式开展，不过权重就建议要小一些；

      团队氛围测评建议参考盖洛普的Q12，从员工敬业度和组织支持度两个维度出题，请看下图：

       当然，关于这块内容，如果需要，我也可以提供相关资料。

       最后一块的潜力测评，可以设计若干问题，由上级直接打分，以这个为主要依据，性格自评这块建议作为次要参考依据，不超过30%；

       以上是我们人才盘点的指标准备，如果是首次开展人才盘点，可能70%的工作都在指标的设计上面，这一块是需要我们结合企业的实际情况和具体岗位来设置的，当然，很多通用部分可以参考现有的题库，下半部分我们就指标确定后的盘点实施和运用跟大家来开展分享。

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去年至今，中美贸易战“硝烟弥漫”，关税增加，出口美国的产品的企业严重受到影响。

刘总系某公司董事长，肩负重担，如果带领大家挺过这一关，是他最头疼的事。正所谓，船员易做，船长不易当。

这天晚上，刘总翻来覆去睡不着，干脆独自到工厂附近散步。

7层大楼里灯火通明，就连车间值班室里也是一样。

刘总十分欣慰自己的员工这么敬业坚守岗位。

当他带着笑容走近,隔着玻璃窗看了看，发现不对劲啊，原来这一帮保安居然在斗地主！

顿时刘总心里哇凉哇凉的，气得老板两眼直发绿。

但是，刘总不吭声，悄悄的走了。

第二天，刘老一大早叫来HR，“最近公司员工纪律有什么异常吗？”

HR：“一切正常”。

刘总不悦，把昨天晚上看到的一幕对HR说了一遍。

“这几个人不能留，你去处理这件事情！”刘总斩钉截铁的说。

哎，这又要干得罪人的事儿，HR命真苦啊！

HR眉头紧皱，搓了搓手，怎么办？昨晚我在睡觉，没看到怎么找证据啊？

对于这件事，有经验的和没经验的HR，对这件事处理的结果截然不同。

【HR小白处理方式】

小白听完老板的吩咐，想都不想一下，一个电话把这帮夜班保安全部叫到会议室，严声厉色地问：“昨天晚上，你们是不是在值班室斗地主了？”

所有保安异口同声回答：“没有啊。”

得咧，这帮保安真团结。

HR小白一听，脑袋突然就浆糊了。

“你们撒谎！老板都看见了。”小白气急败坏地说。

“那你让老板出来跟我们对质，拿出证据。”其中的一个保安说。

小白恨得牙痒痒的，怎么可能让老板出面做证，那不是开玩笑嘛。

慌乱之下，小白来一句:“我跟你们说，你们被开除了！”

保安也是懂劳动法的，没有证据，凭什么开除我？

小白，卒。

【HR老黑的处理方式】

老HR老黑的处理办法是这样的。

他听完老板的吩咐，自己在心里计划了番。由于公司的监控安在外部，监控不到值班室内。于是，老黑这么做。

他想到夜班保安刚下班不久，这时应该都还没有入睡。老黑借着巡查宿舍为由，到保安宿舍走了一遭。

他以工作交班未清楚为由，分别让D保安、L保安在不同的岗亭等候，

老黑把年龄大一点的W保安叫到工厂空旷处，递给他一支烟，点上，自己也吸了一根。

贼兮兮地问：“ W，你昨晚赢大发了吧？我听哥几个说，他们几个都输给你了。”

老W罢罢手：哪有，哪有，是D保安赢得最多，赢了好几大千呢，那小子抠门都不请客的。

老黑收回笑容，认真地说：“可能是我太久没有给大家培训有关制度的事，你看你这么沉稳的得力保安，也在上班时间斗地主，影响很不好呢”。

老W突然意识到问题的严重性，吓了一跳。

老黑继续说到：“你们斗地主的事，刘总先发现你们的，很生气，后来打电话也把我叫起来，我们两人观察了你们很久，没打扰你们的雅兴。”

“上班时间斗地主，这是很严重的违纪，这样吧，看你在公司也工作了好几年，写一份保证书，把事情经过写下来，我也好向老板交待。”

老黑把事先准备好的纸笔递给W保安。

解决了W保安。

老黑把D保安叫到办公室，和颜悦色地问："D，昨晚你输惨了吧？回家有没有被老婆罚跪搓衣板？看来你斗地主的水平没长进嘛。”

保安：嘿嘿，不至于，也就打了个平本，不输不赢，还行。

老黑继续说到：“你们在工作时间斗地主的事，是老板先发现的，他对你们的行为很不满意，公司制度有规定，这是严重违反纪律，要处罚的，我考虑到大家都不容易，要不你们写个保证书吧，保证下次不再犯同样错误。”

D照做。

对其他保安，这个办法还是管用。

瞧，证据轻松拿到了。

老黑一个一个地去搜集证据，书面证据、手机录音都齐了。对于这些违纪保安，最后是处罚还是解除劳动合同，应先向刘总汇报后定夺。

【总结】

在处理员工关系事件中，很多事是要讲证据，没有证据，没有说服力。

HR在处理这些棘手的事件时，首先要保持头脑冷静，讲究策略，遇事不要慌乱，因为越乱越容易出错。

在HR管理工作中，还有很多事件需要证据，收集证据的途径或渠道，一般可以从这几个方面入手：

1、电子邮件：员工身处异地，我们可以让其在邮件中做回复或“已读”；

2、微信/QQ：现在用微信工作的人越来越多，我们要学会在工作保留证据，比如微信/QQ截屏，同时，我们要有能力证明这个微信号/QQ号是员工本人在使用。

3、公司监控：公司监控储存期为1个月，我们可以调出当月的监控录相，导出。

4、手机录音/录音笔：这个比较常用。在处理员工关系事件时，可用。

5、人证：这个相对难，如果是证明好事，人人都愿意，关键是证明他做违纪，估计很难有人愿意。

6、书面确认：这项证据比人证还要难，首先你要做到说服对方，让对方自愿写书面保证，并愿意签字。

-END-

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一个培训专员如何从零基础，在一年半内搭建起并落地整个公司人才培养体系，保障公司在一年半内从700人工厂成长为5000人集团公司（目前已经万人规模）的人才梯队建设，支撑公司顺利在主板上市。

《十步教你零基础搭建培训体系》系列文章三大特点。

特点一：1.杜绝碎片化内容，系列内容一脉相承。

特点二：2.贯穿实操案例细节（管培生项目，基层干部项目，工程师项目，中层干部项目等）。

特点三：不仅讲WHAT，更深度解析WHY和HOW。

你，不仅是在学习一个系列文章。

更是在学习一家企业从小公司蜕变为主板上市集团的整部培训管理发展史！

开眼界，涨知识，学技能，得结果！

《步骤一：单线切入精选培训项目》、《步骤二：以终为始提炼培训需求》》、《步骤三：慧眼识珠精选精选培训人员》、《步骤四：因地制宜开发学习素材》、《步骤五：层层递进设计评估方式》、《步骤六：缓缓相扣关联激励机制》、《步骤七：步步为营输出培训计划》《步骤八：三点一线实施培训过程》订阅后，可以在前文阅读。

作为一名培训管理者，我们在培训前做了很多工作，像培训需求调查、培训设计、培训计划的制定、培训过程的跟踪、培训的实施等，那培训能给公司带来什么价值？怎么突显自己工作的成绩？怎么获得大家的认可？怎么树立自己的权威呢？

本文是培训系列的第九篇文章，重点讲解培训落地跟踪的实施细则，让我们明白通过哪些方式可以达到想要的效果。

说起培训，你是否有以下误区？

1、培训前很激动，相关的造势、宣传做的特别好，学员的期待性很高；

2、培训中很感动，过程中的活动好、游戏棒，老师的煽动力强，学员鸡血满满，但是课程结束还没2天，一切偃旗息鼓；

3、培训后不行动，按照培训中的知识点所生成的行动方案和各种细则根本没去实施，结果成了纸上谈兵。

很多公司的培训都会发生以上情况，从而导致培训无效，那具体应该怎么破解这类难题呢，以下三点尤为重要。

一、两个维度确保行为的跟进

做任何事都要先明确方向，以终为始，培训也是一样，想要达到什么效果，想实现什么目标，想解决什么问题，这些是培训的重中之重，是培训的核心灵魂，如果偏离了方向整个培训过程中做的再好也是白搭。在行为评估阶段，要确保培训的最终落地，让学员想学习，学了后会用尤为重要，那具体要跟进哪些项目才能达成培训结果呢？

1、跟进培训目标

跟进学员的学习行动计划有没有落实，基于学习行动计划生成的策略方案有没有执行，基于策略方案生成的实施操作细则有没有运用。

2、跟进日常工作

跟进学员个人的日常行为表现，他人对学员的日常评价及学员日常的工作现状。

比如：

之前提到的员工发展小组，曾有个QCC改善项目的课题，面向的有生管、制造、质量、工程等多个部门，是个全公司上下都很重视的大项目。当时遇到客户各种抱怨，确实在工艺上、管理上、协调上、沟通上存在很多问题，内部叫苦连天。为了解决这类问题，我们举行了相应的培训，培训后基于学习要生成相应的行动计划。

其中，一个生产部门生成的行动计划里有一条是对车间现场进行重新布局，操作细则是先出布局图，然后进行评审，评审合格后对现场进行优化。但我们跟进时他们并未开始行动，追问却说因为太忙没时间后面再看，为了避免遥遥无期，打消学员偷懒的念头，我们步步紧跟，并应允会协助其处理困难，结果第二天他们就完成了，事实上也没需要我们处理什么问题。

那怎么跟进日常行为表现呢？在我们员工发展小组的培训目标中有一条是培养自学的习惯，确定目标时就明确学员除了参加通用素养能力的学习，还要主动参加专业技能的学习。跟进过程中我们就从学员的日常行为出发，看他们生成学习行动计划条款，当遇到不会的问题时是不是能第一时间去询问别人找出答案，当询问对象也不会时会不会通过上网等其它方式主动查找方法解决难题，跟进过程中除了向学员自身询问，还会向他的同事、上司、下属进行相应的行为佐证。

跟进时，还要注意跟进的周期和频次，依据不同的项目，结合不同的目的灵活把握。

1、跟进频次要先高后低，以5-10次为参考

比如：之前对会议制度培训效果的跟进，在培训刚结束后的跟进频率就要适当高一些，当习惯养成后再进行减少，一般总次数在5-10次。但习惯的养成有一个周期，跟进时不一定是本人全程参与，委托他人代为跟进也可以，依据实际情况灵活调控，但要注意收集数据及时汇总。

2、对于跨度很长的项目，按周期进行跟进

比如： TWI项目实施周期是X个月，就按X个月进行跟进，前高后低，整个过程5-10次。中层干训培训周期是X个月，跟进周期就设定为X个月；如果再有辅导周期X个月，共X年，那就要按照整个项目实施的X年周期进行跟进。

跨度很长的技能类培训：销售技能提升、客诉报告撰写等，它们是一个长期的工作，除了培训当次要跟进，还要看参训学员每个月这项行为的结果是不是符合，可与传统项目相结合，按月度、季度、年度等进行跟进。跟进的频率取决于前期的行为效果，如果效果好后面就少跟进，如果效果欠缺就要评估是不是需要再次培训。

既然跟进大多都是从行为结果来判定的，那要想系统了解一个人的行为必须需要经过多方的验证，实际操作中可以从他的上司、下属、本部门同事和外部门同事等方面用360度评估的方式进行。

举例：

下表为员工发展小组的考核评分表，分别让其主管+5名同事对参训人员进行了评价，培训管理者对评价后的结果进行真实性评估，结合实际进行适当纠偏。

1、主管评分：主要从工作配合度、服从性、纪律遵守、工作业绩等几个方面进行；

2、其它员工评分：共分5人，下属2人、同班同事1人、对班同事1人、外部门同事1人，没有下属的则换为上游单位和下游单位的同事。

当时让助理将表单分到各部门，由他们部门的助理找人进行评估，事先不通知学员本人，以半保密的性质排除一切干扰确保评估的公正性。其中有个员工因跟部门领导不和，领导经常借势打压，在打分时特意将其分数压低，我们收到结果发现分数异常，经过深度调查得出真实情况后给予了纠偏。还有一女学员上下级对她的评分都很好，跨部门评价一般，但对班同事和本班同事的评价较低，得出结果后，我们拿着单子找其本人了解，个人也认清了问题所在，原来是因为她工作作风强势，与其它各级部门关系一般。后来提醒其注意方法，很好地进行了改进。

360评估虽然是全方位，也有不少弊端，涉及评价的人员要么会做个老好人、要么会公报私仇、要么态度不端正、要么评价能力欠佳、要么对标准不清楚，经常得不到真实的结论。但培训结果的评估不是绩效，无须特别精准的数据，在没有利益冲突的情况下，旁观者身份进行的评估更能偏向真实。

案例：

上表为第二期TWI学员的考核成绩，通过在培训过程中日常工作行为的观察、落地执行情况，将每个人大致的优劣势列出。

比如：表中的第1个人，通过对他日常工作的跟进，结合别人评价和操作过程中的工作处理方式，发现其缺乏系统的管理技能，较偏重于实践，基于这些情况对他进行了综合评估，并将生成的评估报告发送给他的领导，与其领导确认真实性，通过相应事件再次核实评价结果的真实性，如有偏差要找到事例进行佐证，与主管达成一致后给予调整，基于考试成绩、行为表现、过程中的展示得出客观的评估结果，为确保尊重，与学员私下沟通就事论事，帮助其认清问题，改正问题。

行为跟进在实际操作中需要特别的注意，依据学员工作中的一言一行，结合部门领导意见，帮助改正和纠偏，培训出来的人才能得到部门的高度认可。行为评估是整个培训效果评估中最难的一部分，行为跟踪的好效果就会好，当行为评估追踪结束后，就要看效果评估了，那效果评估具体应该注意哪些方面呢？

二、两要素完成效果追踪

1、收集前后数据

收集培训前后的KPI和成本数据，以便进行对比。

2、收集先后现象

收集培训前后的士气、态度、言语和行为，以便进行对比。

案例：

上表为新员工培训项目的总结报告，即培训效果评估，制作此表的目的也是为了更好的展示培训业绩。

我们先对培训前一线员工月离职率、基层干部月离职率、新线产能达标周期、新人第一周良率、周报合格率等项目进行了收集与统计，列出每一项的具体数据，将之与培训后的各项数据进行对比，得出差异比率，并将各项比例按公式转化为具体的数字，对于拿不准的地方找到行业标准参照，最终得出具体培训效益。需要注意的是当不能100%确定收益时，要少估收益，多估损失，缩小自己的功劳以免别人挑刺。

比如：表中新线产能达标周期降低30天，后面备注的计算方法为：按每月28天出勤来算，每天加班2小时，不计夜班，本月开新线6条共384人，按平均工资2300/月/人进行计算，但实际上有些人会加班3、4个小时，还有夜班津贴，我们在计算时都将其忽略，这样就会给别人传递一种保守计算的信号，实际效益应该比这个还多。

当遇到较难衡量无法精确计算出金额的项目时，不能太较真，没有评估依据的效益可用“不计”来表示，像表中的多能工培养周期和其他这两项是一种管理现象，只有在日常工作中才能得以体现，效益评估栏就用“不计”表示。在做效果评估时一定不能钻牛角尖，能算的就算清楚，对于较难衡量的预估一下即可。效果评估在真正落实的时候要用数据说话和行为现象说话，能量化的量化，有理有据，后面加上主要配合的部门，不独揽功劳。

最后，做好总结，本次培训导入在45天内为公司节省111万6千余元，如公司规模维持在此水平，则每月仍可持续节省8万余元。且本次未投入硬件，人员均在正常工作时间内，未影响其它工作，培训成本投入为0。用投资回报率的前后对比最大化的秀出培训业绩，让老板看到结果和数据。

三、一张表呈现培训价值

辛苦辛苦忙碌那么久，怎么把自己的功劳展示给别人看，培训效果展示必不可少，具体要从哪些方面进行呢？

1、硬性指标

交期：指各类工作的完成时效；比如采购物料的及时性，HR部门规章制度的发行的及时性，文件制作的交期等等；

质量：指工作完成的好坏程度；

成本：指该项工作所花费的代价及金钱；

效率：指工作完成的速度；

安全：有硬性安全和软性安全两类; 比如: 工伤次数，轻工伤多少，重工伤多少，将培训前后的数据进行对比。

2、软性现象

价值认知：指大家的责任心、凝聚力、上进心等各种表现；

思维模式：指对事情处理的方式、思考的点；

行为习惯：指日常工作中的行为表现等；像公司规章制度的遵守情况，培训前违纪次数多少，培训后违纪次数多少，这些都是培训的价值。

详细表单：

1、进行培训效果评估时，可以分别从交期目标、质量目标、成本目标、效率目标、安全目标、价值认知、思维模式、行为习惯等几大方面进行，事先确定培训要提升哪些方面，能量化的量化，不能量化的用文字进行描述，可参照5W2H的描述方式，什么时间什么地点什么人做了什么事怎么做的做到了什么程度。

比如：20XX年度培训前生产部和质量部在开生产协商会的时候经常会发生口角，偶尔会打架，经过培训，口角现象已不再存在，培训前打架次数为X次，培训后打架次数为X次，同比降低X%，遇到问题时都能够缓和处理。精准的描述让人一眼就能看出培训的效果。

2、对于培训投入的成本、培训的收入可以计算成金钱，用收入减成本得出培训收益，还可以用投资回报率进行分析。

比如：我们做项目管理培训时重点针对的客户报价谈判培训，培训投入5万，通过培训发现因报价改善促使公司每月收入增加100万，那么，此时的培训收益就是95万，投资回报率为95/5，即19倍，前后对比十分明显。但针对现象型的收益，像价值认知、行为习惯、思维模式无法用数据体现的，可以用文字描述，无需每项都计算投资回报率。

作为培训管理者，想要展示培训业绩，务必要遵循这张表的思路，做到该量化的量化、该细化的细化、该明确化的明确化，在培训前和培训中及时做好数据和项目的整理，培训后将数据进行对比得出结果。

四、总结

1、培训跟踪能够最好的避免“三动”的误区；

2、行为跟进阶段要分别从培训目标和日常行为两个维度进行，过程中把握好跟进频次与跟进周期；

3、及时收集培训前后的数据和现象，比如：KPI、成本、士气、态度、言语、行为等；

4、计算培训收益时要从硬性指标和软性现象两方面进行，用培训前后的数据对比，计算投资回报率，最大化的突显培训效果。

今天先给大家重点分享第九个步骤——用心良苦跟踪培训落地，其他步骤大纲如下，下次继续分享！（想系统学习的伙伴，订阅我，保持关注。）      

步骤十：面面俱到总结培训标准      

1.四要素整理培训资料

2.五环节梳理培训流程

3.四维度总结培训得失

4.四步骤输出培训标准

5.六原则生成培训体系

十步骤零基础搭建培训体系系列学习配套作业与学习毕业设计（用于学习致用）：      

第一节：选择一个公司当下培训切入项目

第二节：切入项目的培训需求和培训目标

第三节：切入项目的三类人员名单

第四节：切入项目的教材开发流程

第五节：切入项目的四级评估设计

第六节：切入项目的四阶段激励设计

第七节：切入项目的培训计划

第八节：切入项目的实施方案

第九节：切入项目的培训价值评估表  

毕业设计：    

本次切入培训项目的整套培训标准

码字不易，如果觉得文章实用性高，一定记得“点赞收藏”哦！

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孟广桥

       互联网创造的无数事实颠覆了人们的传统思维，人力资源管理自然是首当其冲，无论是组织的管理者还是HR专业人员，必须破除传统思维的禁锢，依托于互联网的视角思考与审视人力资源管理，至今可梳理出7大思维。

1.无遮障

      从事招聘面试工作的HR们都有一个最大的心愿——看到求职者真实的一面，为此自己会苦练识人的基本功，但实现这一愿望却是难上加难。然而，互联网却告诉了你这样一个事实——人还有多少秘密可保。

       一个面试官对一名求职者说：“谈谈你最热衷的兴趣吧”。求职者将事先准备好的与职位胜任素质相近的东西，大谈特侃了一番。面试官说，我能看看你的手机百度吗？求职者欣然地将手机递了过去，当面试官打开百度的搜索记录时，求职者刚才精心的描述‘白费了’。

      当今，人已经无法离开网络了。自然，完全不沾网络的人也很难成为有高使用资源的人。可以肯定地说，只要你是一个正常的人，网络会让你成为玻璃人。企业不仅可以通过网络知道你的兴趣爱好、生活习惯，及至可以根据你在网络上的表现，给你定制一幅心理写真。

2.去中心化

      华为任正非，在二十年前就说过，人才不是企业的核心竞争力，对人才的管理机制才是企业的核心竞争力。他的先见之明着实令人佩服。因为，即使是现在也还有一些人将某个人视为企业的生命。

      互联网思维告诉人们这些担心可以休矣，某个单一的个体左右一个企业的时代已经一去不复返了。企业将是优势的集合，而不是以哪一个人为核心，没有中心而又全是中心。

3.平台式组织

     在互联网时代，原通用总裁杰克•韦尔奇提出的无边界组织理念已经过时，取而代之的是新的无边界组织——平台式组织。

      优势的组织是创造并提供一个平台，而员工则大多是不受传统管理方式约束的“舞者”。且不说淘宝、天猫、京东等颠覆了零售模式的电商平台，即使传统制造业也有向着平台化组织转型，且有的已经产生的良好的效果，如海尔人人都是CEO理念指导下的“人单合一模式”。

4.为知识付费

      为知识付费实践的成功，真正使人成了一种资源。只要你肯支付相应的费用，你可以购得任何知识，人力资源有了更大的获取报酬的空间。

5.价值迭代

      人的价值取决于其自身能够创造的价值，如果谋求其有更高的价值创造，要么等待其积累，要么寻得比其价值创造更高的人。这是一般的企业获得价值创造的思维。互联网情境下，在价值迭代理念的影响下，你必须重新思考这一问题。

当一轮价值创造遇到瓶颈后，网络会构建的更高一级的价值创造将会在此基础上接续前行，且并不一定依托于一个人，也可能是一个组织，或一个虚拟的团队。它可以循环迭代，直至达到目标（也可能是组织想要的，更有可能是最终客户的需求）。

6.跨界

      传统人力资源管理讲究专业精通，因此就有了“一招鲜吃遍天”的俗语，而互联网思维则要求必须摒弃这一观念，至少是不被这种思维所禁锢。因为，客户的需求不再是单一的功能式需求，取而代之的是体验。这种体验既有功能性的，还会有美学性的，也可能还会有接触感的……

      这种思维颠覆了人才的定义，它即可以是有某种特殊能力的个体，也可能是多种特殊能力个体的组合体，更有可能不是个体的人，如，通过大数据集合出的体验模式，或者就是智能机器人的杰作。总之，互联网思维模式下，我们无法给出一个定式。

7.定制式满足

     传统的薪酬与绩效管理是令人头痛的，因为，一种方案或模式很难满足所有员工的真正需求。互联网模式下，已经完全有条件对每位员工的期望进行定制，只要你愿意去做。如，在一个企业中，有的员工可以享受其喜欢的到某一风景地的旅游，而有的员工则可以享受到梦寐以求的到某大学的短期学习的福利。

     不仅限于此，就是薪酬与绩效激励也是可以量身制定的。

     其实，人力资源管理的互联网思维，绝不止是有这些，因为，没有人能够确定，我们只能说它是一种生态，在这种生态下你什么都可以想，什么都可以做。

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绩效推行实战案例分享

明天周末了，分享一个绩效推行的真实案例，大家一起轻松轻松。

这年头，不谈绩效考核就好像不是干HR似的。在HR眼中绩效考核最能体现个人能力，在老板眼中绩效考核那简直就是是神丹妙药，包治百病：塑造文化、打造团队、提升执行力、改善效率、降低成本……果真如此？其实现实很残酷，大多数老板、HR面对如下十大绩效乱象都苦不堪言，对绩效考核也失望透顶，说起来就是一把鼻涕一把泪：

1、不推考核等死，推了考核想死；

2、 员工抱怨、部门抵触、老板不满是常态；

3、个体绩效很高，公司业绩不好；

4、老板决策天天变，绩效方案月月新；

5、员工自评靠吹、部门评定靠嘴、交叉考核靠人；

6、不谈绩效一团和气，一谈绩效相互扯皮；

7、鞭打快牛越勤奋绩效越差，专养懒汉越平庸评定越高；

8、不推绩效无事，一推绩效谈钱，奖金不能扣，没钱不干活；

9、绩效数据错漏百出，评定结果惨不忍睹；

10、老板强势奖少罚多，人资和泥左右为难。

除了上述乱象，还有因为老板想推、所以必须推的无可奈何，推绩效就是为了少人工降成本的动机不纯、老板的经营目标架不住市场的千变万化，绩效方案高大上怎奈员工“你爱咋地就咋地”……唉，问题千奇百怪，矛盾层出不穷！那中小企业到底要不要推行绩效考核呢？

我的答案是：推！要推！！必须推！！！什么理由我在这里就不描述了，咱们后续分享。

怎么推才能成功、才能达成预期效果呢？小故事大道理，我来讲大家听。

故事背景

农历年前我入职，任职HRD。公司销售业绩逐年倍增，有挂牌上市梦想。但企业盈利不足，老板分析原因是成本太高，执行无力，管理基本靠吼，员工说走就走……公司导入KPI绩效考核模式多年，还请顾问公司驻厂辅导过，但效果不理想。老板就读过EMBA并参加了多个私董会，老板自我诊断认为问题主要出现在经营管理上，特别是人资管理太薄弱，迫切希望通过绩效变革来改变公司现状。

了解公司现状后，我明白了老板请我来的首要目的。经过入职后近两个月的各部门走访、员工座谈以及对现行绩效实施效果的复盘，如何推行绩效变革我有了一个整体的构想，倍感压力也兴奋不已，如何启动，我静待时机。

第一章、改变老板动机，赢得员工信任

农历春节放假前，老板找我谈工作。

老板：看来按个人绩效评定为系数进行年终奖分配的年初规划又要落空了。你看看这绩效评定结果：研发部开发案子最多的工程师得分最低，理由居然是出错次数最多。生产天天断料、计划天天调整，资材部毫无过错，评定系数最低1.2、最高2.0，停料都怪供应商，计划调整都怨业务部急单太多，说什么资材部非常忙，加班加点是常事，没有功劳绝对有苦劳，要大力表彰他们这种奉献精神……按原方案我对不起忠实干活的员工，我来分又说一言堂，部门长没有权力，无法管下属……你说说这年终奖该怎么分？这绩效考核要怎么搞？

机会从天而降，心中暗喜，一番思考后我故作为难地提出了两点建议：

1、现行绩效令您如此纠结，劳民伤财又怨声载道，不如推到重来。由人资发文通告：因绩效考核数据严重失真，经新任HRD提议，公司暂停推行绩效考核；

2、既然停止推行绩效考核了，那么年终奖分配方案就需要调整：奖金总额60%由部门按原颁布的分配方案执行，剩余的40%由总经理评定并实施二次分配。

沉默良久，老板虽无可奈何但也欣然点头同意，我似乎明白了什么。

《通告》一发出，全厂沸腾，欢欣雀跃：维护了老板权威，达成了老板对年终奖重新分配的心愿，部门长也乐见其成，自己毕竟决定了年终奖的60%，有权还不用得罪人，有问题老板背锅，员工更是开心，再也不用担心因绩效考核被罚钱、扣工资了；一举三得，大家满意！我也赢得痛痛快快：影响了老板，树立了威信，获得了信任！

第二章：统一绩效认知，夯实考核基础

过完春节，刚上班老板就找我谈话。

老板：你的绩效推行整体规划是怎样的？什么时间可以提交完整的绩效考核方案和推行计划？什么时间能完成？能达到怎样预期？

面对老板连珠似的发问，我胸有成竹地阐明了自己的观点：

1、没有规矩不成方圆，没有考核哪来评价，没有评价哪来公平激励，没有激励哪来士气，没有士气哪来管理全面提升。面对公司现状，为达成战略目标，实现挂牌上市梦想，推行绩效考核势在必行！我保证立即启动，年内完成；

2、公司目前管理基础还比较弱，绩效推行都是人资唱独角戏，各部门参与度不高，员工普遍认为绩效考核就是罚钱、扣工资，抵触情绪太大，数据来源五花八门，统计都成困难，更不要说稽核了……所以建议“走农村包围城市”模式，先建好根据地，打好基础，试点推行，逐步完善；

3、第一阶段由我和部门长共同拟定《“271”考核方案与实施细则》及《“271”考核方案推行计划》，一周内颁布实施。特别说明：“271”考核结果优者可获激励，差者不作处罚，更不得与薪资挂钩；

4、成立隶属总经办、由总经理直管HRD兼管的数据中心并下设稽核课，负责公司各类经营及考核数据的统计与稽核，确保数据准确无误、及时发布；

5、务必达成四个目的：a、适用范围的全员必须参与“271”考核；b、员工面谈必须部门长与HR共同参与；c、考核数据必须准确无误、真实有效；d、 召开“271”推行检讨会，会前会议由总经理主持，对实施结果进行复盘，公开会议由HRD组织进行部门长总结、优秀员工分享、最差员工检讨。

望着信心满满的我，老板的眼中充满了疑虑，似乎在问我：这就完了？这也能行？没办法，谁要我还在“蜜月期”呢，死马权当活马医吧，老板权衡再三后犹豫不决地同意了我的方案。
择良日，我宴请了所有部门长。
一番恭维客套，一番推杯换盏，一番推心置腹，酒到酣处我说到：企业管理没有考核肯定不行，至少老板那里我都无法交代。咱们取消了KPI，现在来推“271”，在保障优者有奖，差者不罚的前提下，总体策划和各部门具体方案由我和大家共同商议制定，大家意下如何？压在大家心中KPI考核会不会重新启动的石头总算可以放下了，一阵阵掌声响起……
一周后，“271”考核便按照我和部门长共同制订的方案和推行计划在全公司轰轰烈烈地开展起来了。
有了部门长支持、全体员工的认同，三个月后，承诺老板的“四个目的”如期达成，由于过程透明，结果公平，面谈得体，部门长和员工对考核的态度也悄然发生了变化。

第三章：推行正向激励，形成示范效应
考核模式初现雏形，数据统计也逐渐理顺，通过“271”推行，三个月来各部都有工作表现确实差强人意的员工主动提出了辞职，老板又开始躁动起来。
老板：我承认你的“271”考核推行得不错，工作氛围和员工士气都有改善，但公司顽疾依旧，员工积极性和执行力更待加强，接下来你打算怎么干？
望着老板期待的眼神，我知道机会再次来临。一番汇报、沟通、讨论后，我建议道：
1、以降低成本为目标，从物料成本管控入手，由研发（新材料导入）、采购（新供应商开发）、物控（物料需求计划）、生产（物料损耗）、货仓（呆滞库存管理）共同参与，尝试推行OKR。鼓励改善、表彰进步，用现金红包、颁发锦旗、光荣榜等多种形式予以激励。好处有三：解决顽疾，增加收益。易接受、启动快、感受强、成效立竿见影。培训了干部，提升了执行力和部门间协作，为今后的绩效考核全面推行奠定了基础。
2、全面推行积分制绩效考核以提升员工工作积极性。用工作业绩和行为表现换积分，结果每日考核、数据每日发布，让员工有真实感、直观感和紧迫感，多奖少罚，员工也乐意参加。同时也可推动了公司即时数据管理体系的建设；
3、在“271”考核的基础上推行“532”（五个人的活三个人干，按比例分两个人的钱），员工由被动等待加薪变主动争取收入，调整金额员工也可预期，积极性一定非常高。考核了员工，精简了编制，简化了流程，降低了人工，一举四得，何乐而不为？
4、务必做到认认真真推行，轰轰烈烈宣传，实实在在激励。“271”与OKR月度检讨会一并举行、新增月度/季度颁奖会，隆重表彰积分制和OKR考核中的优秀员工。提升仪式感，传导正向激励文化，形成示范和调动效应。
老板边听边点头，只问了句你什么时候展开啊，就愉快地结束了与我的谈话。
前期培训宣导、人员沟通面谈、方案发布、项目启动……OKR、积分制、“532”又在全公司轰轰烈烈地开展起来。物料成本OKR团队天天开会检讨，物料成本终于直线下降并得到了有效管控，个个信心十足。员工见面就互问你拿了多少分，有人欢喜有人忧。岗位合并调薪后的员工摆酒请客，桌桌欢歌笑语。月度/季度颁奖会上，老板亲自颁发现金红包，人人喜笑颜开……
三个月后，公司的盈利能力不知不觉中发生了喜人的变化，老板一开心便组织三个月来所有获奖员工来了个“新马泰”一周游，飞机上还送了我一本书--《这就是OKR》。我顿感亚历山大，知道大决战即将来临。

第四章：系统策划体系，全面展开落实
考核不再是HR唱独角戏，方案拟定、员工面谈、考核评定、总结检讨、激励宣导等活动部门长都已积极参与进来，跨部门合作机制已形成，奖多罚少，公开公平，员工对考核的认同度也发生了根本变化，稽核课的即时数据管理体系已平稳运行，原KPI考核涉及的经营数据、考核数据均能做到准确无误、每日提报。因为有成效，老板也很少直接干预考核了，成了听听汇报、点评点评、总结总结、发奖金、颁红旗的嘉宾与主角。
决战就此拉开。

老板：现在的考核有效果但是很凌乱，不系统，只评价了员工个人的工作业绩及行为表现，OKR也只成了一个项目团队，公司的战略规划和经营目标没有承接并分解落实，关键指标达成和员工利益没有形成有效的关联……你打算如何解决上述问题？

不愧是读过EMBA、参加过私董会啊，我打心里佩服老板的学识以及对我的包容、体谅。老板的目光犀利、坚定中充满了信任，我知道今天再不和盘托出整体规划恐怕难于过关：
1、降低成本目标增加人工成本管控OKR项目，由研发（新产品转移直通率）、自动化（瓶颈工位自动化）、工程（制程异常处理）、生产（关键岗位员工培养）、人资（计件制薪酬推行）共同参与，进一步推动跨部门合作，培养骨干力量，降低成本，提升公司盈利能力；
2、组织核心干部、技术骨干参与战略管理、年度经营规划、绩效考核的内训和外训。提升干部综合素养和部门管理能力，参训人员务必掌握各模块设计原理、工具运用、推行技巧和方式方法；
3、从优秀的核心干部、技术骨干中选拔人员成立“经营管理委员会”、“绩效管理委员会”和“薪酬管理委员会”，打造公司精英化管理团队。各委员会务必输出《公司战略地图》、年度经营规划、与绩效考核匹配的薪酬体系方案，
4、强化数据中心和稽核课职能，升级ERP，导入PLM、MES，建立资讯平台，为经营管理和绩效考核提供强有力的数据支撑；
5、以战略及经营目标发布会、经营与绩效达成检讨会、经营与绩效成果发布与表彰会为基础建立健全公司战略规划、经营管理和绩效推行管控机制与模式，强调结果达成的同时，务必强化过程管控。
6、建议实施分级式绩效考核：第一级：高管与部门长绩效考核必须与公司经营结果相关联，适用工具KPI+MBO；第二级：中层管理干部和职能部门以个人业绩达成和行为表现、OKR项目贡献度为考核目标，没有参加任何OKR项目的职员将进行调岗、调职、调薪，适用工具OKR+积分制，；第三级：基层管理或无法量化的岗位推行“积分制”，鼓励积极主动和执行力。第四级：全员参与“271”考核并积极推行“532”。特别说明：待上述分级式绩效考核模式运行平稳，以及ERP升级、PLM及MES导入成功后，再重新修订、升级绩效考核体系并全面推行。
7、项目宣导发动、部门沟通面谈、人才选拔培训为期三个月，截止到10月底。各委员会组建、经营及绩效管控机制启动、所需全部方案输出在12月中旬前完成，12底分别召开绩效考核全面启动发布会、年度经营发布会。
老板听完汇报，啥也没说，我们两双手便紧紧地握在了一起。

故事讲到这里，大家应该能够猜到结尾了。
又是一个农历新年正月初八，开工伊始公司在豪华的五星级酒店举行了春茗晚会；
三个月后，分级式绩效考核开始平稳运行，公司盈利能力发生了惊人变化；
8月18日，公司正式挂牌上市。我荣升为公司董事、常务副总经理。
欣慰之余，我再次倍感亚历山大，管理无止境，未来的路还很长很长……

总结：
1、老板支持、HR能力、管理基础、配套资源、方案方法决定了绩效成败；
2、绩效虽好药，不能治百病。片面夸大，不负责任。是药三分毒，导入需谨慎；
3、没有包治百病的神药，只有对症下药的医生；
4、情形一定千变万化，管理万变不离其中。
5、适合的就是最好的，任何理论都不能生搬硬套、更不能照搬照抄；
6、不要说权力太小，只怪你招数太老！不要说老板难缠，是因你还没上船！
7、体谅老板艰辛，与老板同心可得资源，关注部门难处，与部门协力可获支持。

友情提示：
欢迎大家沟通交流、相互学习，共同进步。

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一个关于人才盘点的简单应用

文/龚俊峰

前几天，一位朋友发来消息，说他打算在企业内部做人才盘点、梯队建设和培训开发，问我有没有好的方法。如果要问目前应用最多的人才盘点工具是什么，我想“九宫格”一定会占有一席之地，但是“九宫格”要发挥其潜在的价值又面临着很多的困难。

听到朋友的问题后，我脑海中瞬间冒出来一系列问题：“这项工作是谁主导？部门负责人是否具备人才评估的基本技能？被盘点岗位需要哪些胜任力？公司的绩效管理体系是否成熟…..”。如果把人才盘点比喻成修房子，那么这四个问题就是房子的基石、主体和屋顶。

1.高层领导支持

人才盘点是一项系统性很强的工作，做好这项工作需要调动大量的资源，如果没有高层领导的支持，最终只能事倍功半。

2.经理人能力

按照九宫格的思想，人才盘点最重要的是两项输入是绩效等级和潜力/态度等级，而绩效等级和潜力等级的评价是以部门经理为主导评价出来的，因此部门经理不仅需要掌握指标设置的一般规则、了解指标量化的基本工具、懂得目标管理、绩效辅导、绩效面谈、行为锚定的一般方法、行为面试法、结构化面试等常用工具和方法，还需要具备一定的管理技能和较强的沟通辅导能力。

3.绩效管理挑战

在绩效管理上，我们还面临如何消除评价误差、如何降低管理者评价尺度影响、如何激励员工承担更有挑战的工作、如何使绩效分配更加公平等挑战，当总而言之就是绩效管理能否发挥其牵引、约束、激励、竞争淘汰机制。

4.胜任力模型挑战

胜任力是指能够将某一个岗位上表现优异者和表现平庸者区分开来的潜在的、深层次的个人特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能中任何可以被可靠测量或者计数的，并且能显著区分工作中优秀绩效和一般绩效的个体特征。那么，潜力应该如何测量和计数呢？这对朋友的公司来说显然是个不小的挑战。

5.一个简单的操作案例

庆幸的是，朋友公司计划进行人才盘点的岗位比较单一，绩效考核结果的信度具备较高的可行度，因此人才盘点在绩效维度的挑战就迎刃而解了，需要做的便是如何对潜力进行评价。

按照平衡记分卡和战略的思路：“如果你不能描述，你就无法管理；如果你不能量化、你就不能管理。”我们首先要对潜力进行描述、再对潜力进行量化，我给朋友的建议如下：

5.1选择和潜力相关的能力或素质；

和潜力相关的能力或素质一定是和公司或岗位需求相关的，例如影响力、学习能力、创新能力、责任心、团队建设等。

5.2对能力或素质进行分级定义，编制结构化面试评分表；

对潜力评估的关键是要对和潜力相关的能力素质进行定义并对表现优秀和表现一般的行为进行区分，如下图：

这张表是一个典型的基于行为面试法的结构化面试评价表，通过过去的行为表现预测员工未来的行为，这种方法具备较高的评价信度。除此之外，还可以用访谈法，问卷法、专业笔试等方法对员工能力素质进行评估。

5.3组织述职/述能，通过多位评委对述职/述能者的表现进行评价

完成了潜力盘点评分表后，人力资源部就要组织对评委进行面试方法培训，除此之外还要提供员工的绩效表现、关键事件记录、岗位说明书等基本文件。最终，通过述职或述能的形式对员工的潜力进行评估。

5.4按评分结果对被盘点者进行区分

评委的选择要包含公司高层、各部门经理、第三方专家或同行精英，要确保所有评委提前熟悉员工的绩效表现、关键事件记录、岗位说明书等基本文件并掌握基于STAR结构化面试技巧。评价结果要去处若干个最高分和最低分，消除可能由于近因效应、晕轮效应等产生的主观误差。

5.5根据绩效等级和潜力等级对员工进行区分

完成对员工潜力评价之后，我们就可以按照潜力成绩将员工进行区分了，在实际应用中，我们也不一定要运用九宫格，也可以是四象限（蒙牛的才能品德象限或者”明星 野狗 黄牛 白兔”四类员工），只要能将员工放在相应的位置即可。

5.6盘点结果应用

绩效管理的结果是为了改进和提升，而不是区分。因此，无论是采用九宫格还是四象限，在盘点结束后，都需要由专人对每一名员工的盘点结果进行沟通和反馈，并根据每一个员工的优势和不足制定个性化的发展规划。这样可以在保证员工对结果的接受的同时帮助员工找到自身的发展方向，实现自我提升。

【分享预告：很多企业会在9-10月启动校园招聘，9月将和大家分享《校园招聘（宣传篇）》和《校园招聘（面试篇）》，感兴趣的可以关注我并在第一时间进行学习】

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管理工作必定会涉及到管理要求，有管理要求就一定有奖有罚，否则管理就变成一种倡议，处罚是一种做减法的行为，员工违规则会被批评、被处罚钱、被扣除绩效等等，这些都是管理的减法行为。做处罚做减法，作为自然人个体与身俱来就抵触、排斥、抗拒，以奖励作为出发点就是做加法。

当我们的工资当中有20%会划分来做绩效考核的时候，我们在心理上就会觉得这20%的绩效工资要获取是有风险的，如果考核比较严格，那么甚至会觉得工资本质就只有那80%。

当一个管理制度要求我们不能逾越红线，禁止做什么时，我们大多数时候没有会去想如何做得更好，而是会去做得不被处罚即可。

这就是做处罚的减法思想在管理中的弊端，抵触、排斥、做到不差但不争取做好的状态，减法行为告诉我们什么不能做，加法思想则告诉我们做什么样才是更好的，所以我们今天思考的是管理机制中如何应用加法思想。

怎样做算是做加法

在管理机制当中我们不以处罚为方式，而是正激励去鼓励、诱导员工朝企业期望的方向做则是做加法。（激励不一定是钱，也很可能是各种不同的形式）

举个例子我们津津乐道的互联网公司的加班福利：

正常6:00下班，但工作到7:00就有免费的晚餐吃，工作到9:00就有宵夜，工作到10:00就可以打车报销，12:00下班就可以次日免打卡。

这个就是做加法。试想如果是做减法的思维，则是强制要求加班到9点，不加班则会被扣减奖金、管理压力、甚至面临精神暴力等等，并且劳动法不允许、企业口碑也严重影响。而给员工做加法，用福利诱导员工能够投入更多工作时间，抛开其争议性来看，是个优秀的“加法“方案。

还有个例子：

公司J中午取消打卡后，没有明确规定中午几点钟开始上班，这样就导致很多员工中午午休时间不统一有长有短，时间一长，渐渐的大家到两点才开始工作，工作状态还很松散，引起管理乱象。

如果用做减法的思维来管控，就是出一纸管理要求，违规者处罚，这样做简单明了，但员工就会比较抵触，必竟已经形成比较长时间的“习惯”成为来一种利益，同时违规者涉及面大，如果发生处罚可能也面临着处罚或不处罚的两难，最终公司管理权威、员工满意度、忠诚度也都受到影响。

那如果用“做加法“的思想解决参考方案是这样的：

1点半开始工作的，可以登陆公司信息系统获取积分（积分累积可以兑换福利），如果1点一刻开始工作的可以获得更高额积分，如果能够1点就开始上班的除了获得前两者的积分外，还能在前台领取一份下午茶礼包。

这样的方式即没有与员工以冲突、考核的方式去约束管理，但是又引导性的改善员工行为。当然并不是所有员工都一定会对激励感兴趣，也并不是这样方案会适合所有企业，但这种加法思想能够给我们管理带来不一样的视角，同时他的利弊权衡也一定优于做减法的管理制度。

“加法“怎么做

1、 放弃处罚、用奖励

建立加法思想，在管理中我们不再去考虑员工如果做不好会怎样，而是思考如果做到了会怎样。

比如绩效考核我们经常会设置某个任务，减法就是没有做好就会被扣分，扣分意味着绩效奖金被扣减，而加法的话则是员工不设考核，但布置的任务达成后拿达成该项任务的奖金，本质上其实支付的薪资相同，但出发点的思想却大不一样，这样的方式更类似于按照任务计件一样。

2、激励分层，爬楼梯式奖励

很多时候激励“比较远”，员工走向激励过程中逐渐没有动力。如果把激励进行拆分，员工完成任务爬了几层阶梯就能就是得到激励，那么就能够持续朝着目标走下去。

某些时候公司设立项目奖金，都是完成了项目整体后进行验收，然后发放奖金。从激励的角度看，这样的激励周期长、对项目的日常做不到及时反馈，整体项目的质量就容易受影响。而当我们把一个项目进行分割成为若干个小任务后，每完成一个小任务都立马又奖金兑现，那么这个激励就是非常及时的，员工对激励的体验感受度也会大幅增加。

比如招聘100人的任务，任务期内完成任务奖励10000元，那么分解成为小任务奖励机制完成10人时奖励500元、完成20人再奖励1000元、完成40人再奖励3000元，到最后完成100人时，累积兑现奖金10000元。

这样的激励，就是爬楼梯式激励，完成几个阶梯则兑现奖励，而不会是全部完成才得以奖励，那样员工他容易丧失“兴趣”。

前面提到的互联网加班福利，也是阶梯式的玩法。

除了上述两点，影响“做加法”的管理机制涉及还收到本身激励设置的吸引力任务阶梯分解的难度等等。

管理机制的加法思想能够不让员工产生抵触，并且让员工更乐于接受管理，同时实现管理目标，当然管理也是系统性的，很多时候并不能单一的用“加法“就能够完全解决问题，但是引入这样的思想，在管理中带入思考如何做加法，总是优于单一的”减法”考核管理。

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    绩效管理是企业管理中一个永恒的话题，做了这么多年绩效管理，感触很多。做过全面而又华丽的绩效管理系统，也做过简单的绩效管理制度，有时候想想“简单、直接、有效”的方式才更加适合我们中小企业。追求全面的绩效管理体系，固然是一个美，但有时候实用是更好的一种美。因为，我们的内部规范化程度未必能够支持我们做全面、系统化的绩效管理，贸然去尝试的话，很有可能会导致最后推行不动、不了了之或者形同虚设。

    很多公司的老板似乎对绩效又情有独钟，HR部门逃脱不了，只能去推行。正好前段时间，帮几个中小企业做了一些绩效考核的制度，总结了一个月度绩效考核的制度，分享一下，供感兴趣的朋友参考，不当之处，欢迎随时沟通。

绩效考核项目

    一、关键指标：根据《岗位分析》（有关岗位分分析，后续会分享一个我自己总结出来的方式，欢迎大家订阅、关注），梳理出一些能够定性或者定量，每个月都能固定考核的项目，列出一些具体的指标，这些指标一定要有切实可行的信息、数据统计来源，不然指标可能就形同虚设了。

    二、动态重点工作

    （一）动态重点工作类别

    1、1类重点工作：总经理提出来的工作，完成不扣分，但也不加分，完不成，扣8分/项。

    2、2类重点工作：

    （1）部门负责人或者其他部门（其他人员）提出来的工作，完成不扣分，但也不加分，完不成，扣6分/项。

   （2）曾经被投诉的，除总经理提出外，其余人员提出一律列为“2类重点工作”。

    3、3类重点工作：即本人提出来的工作，且满足下列条件的，完成可加6分/项，完不成，则要扣3分/项：

    （1）之前没有任何人提出该项工作有问题，本人主动提出改善计划的。

    （2）之前从来没有开展过的工作，本人主动提出开展，经部门负责人预判，开展后对部门或该岗位工作会有效果的。

    4、拟定重点工作时，应同时拟定“工作完成标准”，工作完成标准尽量量化，不能量化的，必须用文字的形式清晰地描述具体的判定标准，工作计划完成周期跨月的，应就每个月列出不同的分阶段“工作完成标准”。

    （二）每个月的动态重点工作，要有一张表格跟进、评估，基本内容可以参照如下项目：

    1、序号。

    2、提出日期。

    3、重点工作等级。

    4、工作内容。

    5、责任人。

    6、工作完成标准。

    7、要求完成期限。

    8、约定分值。

    9、完成情况。

    10、责任人考核评估。

    11、配合人。

    12、配合工作完成标准。

    13、配合工作要求完成期限。

    14、配合人约定分值。

    15、配合人完成情况。

    16、配合人考核评估。

    三、日常行为考核

    1、公司没有明文规定的，则每发生一次报表延期提交，扣2分/次，被内部其他部门投诉，扣5分/次，被外部客户投诉，扣10分/次，公司有明确规定考核细则的，按照公司相应规定执行。

    2、部门会议、部门培训、主动加班等方面，具体细则如下：

    （1）部门会议缺勤或迟到1次（重要工作原因除外），扣1分。

    （2）部门培训缺勤或迟到1次（重要工作原因除外），扣1分。

    四、行为准则考核（条件成熟的话，可以是价值观和企业行为准则的考核）

    （一）担当（缺陷的表现）

    1、出现问题（工作上的不足），会习惯性地找很多理由和借口为自己的过错解释的现象（客观的理由可以）、推卸自己的责任。

    2、出现问题（工作上的不足），会有没有先分析原因的现象。

    3、出现问题（工作上的不足），属于自己的责任，有不主动承担的现象发生。

    4、出现问题（工作上的不足），虽承担了责任，但明显有不开心的情形发生。

    5、无正当理由（非员工本人原因的除外）未完成计划内工作，被考核扣分后，本人有情绪的。

    （二）积极（缺陷的表现）

    1、出现上级主管交代的任务忘记的情形。

    2、因没有弄清楚工作任务，也没有主动地问清楚直接主管，过程中，不会主动和直接主管沟通，而导致最后完成的结果与预期目标失真。

    3、工作任务中出现困难便将工作搁置下来，导致工作延期完成，未寻求直接主管的帮助，也没有及时汇报。

    4、工作中出现困难，自己不去思考，便直接寻求直接主管的帮助（主管在平时应注意观察，询问员工是如何思考的，以确定是否存在缺陷。

    5、工作中需要直接主管的监督、跟进才能完成工作，否则，就会出现拖沓或者完不成。

    6、直接主管说一点，做一点（上级主管说到的，才做，上级主管不说的，就不做），从来不会主动地做在前面。

    7、在工作中，只讲对上级主管的服从，不讲独立思考，上级主管说什么，就做什么，对上级主管交代的事情，从不思考，不能也不愿提出合理化的建议，只是予以执行。

    8、工作中出现困难，会有不知所措的情形。

    （三）细心（缺陷的表现）

    1、工作中有忘记本职工作（非临时性任务）的情形，须直接主管提醒，才能想起本职工作。

    2、出现报表、数字、文字等错误，且非偶然现象的。

    （四）抗压（缺陷的表现）

    1、工作任务一重，明显会出现不开心的现象。

    2、在压力面前会有乱了手脚，没有方向的现象。

    3、工作中情绪波动比较大。

    4、上级主管批评时，会有明显不开心的现象。

    5、有抱怨公司或工作的情形。

    （五）自律（缺陷的表现）

    1、无正当理由，有不服从管理的情形。

    2、其他违反公司各类规定的情形，但规定中并没有如何考核，则可参照本条来考核。

    （六）诚信（缺陷的表现）

    1、答应完成的事情（工作），无正当理由，有完成不了的情形。

    2、安排的工作，本人也答应在某个时间点完成，但无正当理由，有拖沓的现象。

    3、工作虽然完不成，但也很少有主动加班的情形，或虽有加班，但有抱怨。

    （七）工作改善意愿（缺陷的表现）

    1、工作有不足之处或未完成情况，但本人改善欲望不强，无改善措施。

    2、工作有不足之处或未完成情况，虽有改善措施，但改善效果并不明显，且再次拟写改进措施后，改善效果仍不明显的。

    3、同一个工作上的错误出现了第二次或者更多。

   （八）工作效率（缺陷的表现）

    1、平时工作有些拖拖拉拉。

    2、工作时会做一些与工作无关的事情。

    3、不能很好地按照“轻、重、缓、急”来开展本职工作。

    4、比较固执，很难听取不同意见和建议。

    (九）学习能力（缺陷的表现）

    1、上级主管要求、指导下，仍然不能或不愿开展学习。

    2、从来不会询问上级主管应该如何学习，或者学习、提高哪些知识、技能、能力。

    3、从来不总结个人学习情况。

    4、不能将学习的知识、技能、能力运用到工作中

    （十）考评说明：

    1、出现以上情形的，如果是偶然现象（考核周期内只出现1次），员工及时改正，不建议扣分，若不是偶然现象，则每有一次，扣1分。如果目前这个方面的问题比较多，那么每个月不超过3次甚至过多，便不予以扣分，具体根据公司的实际情况而定。

    2、保安、清洁工等后勤岗位，可不参照本项目考核。

    五、对日常行为、行为准则进行考核时，应做一张表格，当员工出现相应问题时，要在表格中填写情况的描述、扣分情况，让员工签字确认，避免事后扯皮。

四项考核项目权重设置

     一、“日常行为考核”是扣分项，“动态重点工作”，是加扣分项。

     二、根据公司的实际情况，划定“关键指标”和“行为准则”考核权重，一般是“关键指标”占80-90%，“行为准则”占10-20%，刚开始推行时，建议“行为准则”占10%就可以了。

关键指标加扣分公平性设置问题

    有些公司会忽视这个方面的工作，凭经验在加扣分，如果引入绩效排名的话，会导致岗位之间不平衡的因素，建议按照下列方式来确定加、扣分细则。

    一、关键指标加扣分设置逻辑（每个公司情况不一样，供参考）

    （一）≥百分比类

    1、加分公式（实际完成值＞指标值）=正激励倍数×（权重÷10），正激励倍数=（实际完成值-指标值）÷｛（100-指标值）÷10｝，遇小数时，保留小数前个位数四舍五入。

    2、扣分公式（实际完成值＜指标值＝负激励倍数×（权重÷10），负激励倍数=（指标值-实际完成值）÷｛（指标值-指标值×60%）÷10｝，遇小数时，保留小数前个位数四舍五入，部门重点类工作或公司级指标分解指标，则是×70%。

    （二）≤百分比类（须＞0）

    1、加分公式（实际完成值＜指标值）=激励倍数×（权重÷10），正激励倍数=（指标值-实际完成值）÷（指标值÷10），遇小数时，保留小数前个位数四舍五入。

    2、扣分公式（实际完成值＞指标值）=负激励倍数×（权重÷10），负激励倍数=（实际完成值-指标值）÷（指标值÷10），遇小数时，保留小数前个位数四舍五入，实际完成值超指标值两倍（含）的，扣分以权重分封顶。

    （三）≥数字类（非百分比，含完成期限，完成期限则以规定完成天数和实际完成天数来比较）

    1、加分公式（实际完成值＞指标值）=正激励倍数×（权重÷10），正激励倍数=（实际完成值-指标值）÷｛（指标值×150%－指标值）÷10｝，遇小数时，保留小数前个位数四舍五入，能产生直接经济效益的指标（列入销售额、净利润等），加分不建议封顶，其余指标，加分建议以权重分封顶。

    2、扣分公式（实际完成值＜指标值）=负激励倍数×（权重÷10），负激励倍数=（指标值-实际完成值）÷｛（指标值-指标值×60%）÷10｝，遇小数时，保留小数前个位数四舍五入。

    （四）≤数字类（非百分比，含完成期限，完成期限则以规定完成天数和实际完成天数来比较）

    1、数字≥10，按照下列公式

    （1）加分公式（实际完成值＜指标值）=正激励倍数×（权重÷10），正激励倍数=（指标值-实际完成值）÷（指标值÷10），遇小数时，保留小数前个位数四舍五入。

    （2）扣分公式（实际完成值＞指标值）=负激励倍数×（权重÷10），负激励倍数=（实际完成值-指标值）÷（指标值÷10），遇小数时，保留小数前个位数四舍五入，实际完成值超指标值两倍（含）的，扣分以权重分封顶。

    2、0＜数字＜10，按照下列公式

    （1）加分公式：每少1次，加一个“权重÷指标值”分。遇小数时，保留小数前个位数四舍五入，扣分以权重分封顶。

    （2）扣分公式：每多一次，扣一个“权重÷指标值”分。遇小数时，保留小数前个位数四舍五入，扣分以权重分封顶。

    （五）指标值为“0”的指标：只扣分、不加分，扣分可采取1或2等分的方式，即出现1次，便全扣，或出现1次，便扣1/2权重分，但不得出现其他形式的等分制。

    说明：公式是计算指标加口分的逻辑，在指标具体的加扣分细则中是不体现的，仅仅体现超过多少加多少分，少于多少扣多少分。例如：每增加1%，加1分，每少1次，扣1分之类的。

    二、关键指标调整规定

    1、订立指标时，可以按照指标略高于目前的情况5%，或者和历史平均数据持平等原则来确定指标考核组，具体看公司整体氛围，刚开始推行时，不一定要定的很高。

    2、新订的指标，试运行3个月，试运行期间不予以评分，该人员得分=（已正式运行指标实际得分÷已正式运行指标总分）×100。

    3、当相关岗位出连续6个月（含）以上超额完成指标的，部门负责人应修订指标。

    4、原则上指标不得下调，但新订的指标运行两个季度后经分析认为指标过高的，可以两个季度的平均值定为新的“考核值”。

    5、静态指标的定义和计算公式描述必须要清晰，所有指标都必须要有具体的“数据统计部门”和“统计报表名称”。

单项考核作为补充

    单项考核是绩效考核体系的一部分，当公司目前该类问题比较多，或者，对公司来说比较重要的事项，绩效指标考核产生不了应有的效果，可以做一些单项考核等制度，和绩效考核系统结合起来，比如库存准确性单项考核、销售提成制度、项目奖金制度等等。

绩效考核运用

    刚开始推行月度绩效考核的时候，应该先试运行3-6个月，试运行期间，不做任何运用，试运行之后，可以先与绩效工资挂钩，待试运行6-12个月后，再考虑更多的运用（加薪、晋升、年终奖等）。

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上一篇分享过销售体系的激励办法，今天换个口味来讲讲职能部门的，我就拿人力资源部为例。不知道在看的HR们，有没有过这样的看法：觉得人力真的很难激励。因为做的都是一些看不到太多成绩的事情。在工作中，对下属打绩效的时候，也非常难下笔，很多未完成的工作，总是有很多外在原因。

于是员工也觉得做好做坏，没有什么区别。最终就导致，大部分的HR呢，在人力的路上越走越远的时候，也是对自己的前路不报什么大的希望，觉得就是混口饭吃。

我们下面用一个公司的案例，来一起看一下对于这样的人力资源部，到底该如何做薪酬设计？

【案例】成都某公司已经一年没调整过薪酬。人力资源部经理近期被领导多次谈话。领导觉得，以前人力资源部还是个不错的队伍，面对问题的时候不会退缩，做事情也是勤勤恳恳。可是现在公司新员工离职率高、招聘进展缓慢、培训工作组织开展流于形式，时不时还有业务部门的投诉，感觉只有苦劳没有功劳。希望人力资源部能引起重视，能尽快解决这些问题。

经理下来后，开部门会议，做任务分解下达，团队的成员当时都点头认可。可是到了月底成绩总是不理想。一问，总是有很多原因，很多理由。而且绩效一扣分，下面的人就一脸的委屈，觉得本来工资就少，这些事情自己也在努力做，领导也没有帮什么忙啊！现在做不好，自己压力大，还要被扣钱，就开始蠢蠢欲动想要换一份工作。经理无法确定是应该再给自己团队的成员一些机会，还是应该换一些新鲜血液，来解决现在的问题。

【分析案例】我们来看看这个人力资源部究竟存在什么问题？能不能帮助她改变现状。

第一：团队，以前面对问题不会退缩，做事勤勤恳恳，得到领导的认可。这些点基本可以看出，这个团队是有能力，也愿意做事的，而且也可以做好的。

第二，工作现状，新员工离职率高、招聘进展缓慢、培训工作组织开展流于形式，这些都是显在原因，深层的问题，究竟是员工没有全力以赴，还是公司的标准、制度、流程就有缺失，需要进一步分析。

第三，业务部门的投诉，只有苦劳没有功劳。可以看出，现在外界对人力资源部的感觉已经觉得不满。再不改变，会被淘汰！

第四，员工的抱怨，从员工端去看，可能是领导要求高，薪酬不到位，考核指标不合理，不愿意费精力去改变。从经理端看，可以看出经理急于改变现状，可是并没有给到员工更明确的方向和帮助。

【结论】要让人力资源部尽快产生业绩，让大家认可人力资源部在着手解决问题，可是员工的动力和能力问题不解决，一切都是废话。

【激励方式设计】现在我们就可以开始设计薪酬或者激励方式了，其中我们可以发现有几个经理纠结的点：

①职员能力现在能否胜任;

②职员有无解决现在问题的能力;

③现在薪酬与市场比是否合理。

首先，我们不能要求团队中每一个人都是全才，都具备很强的解决问题的能力。否则人力成本会很高。那么对于团队就首先要有一个梳理和分工。

建议将部门分工分级为：管理级（这个有必要可再拆分）、高级专员、中级专员、初级专员

第二，根据岗位分工的不同，明确各岗位的胜任条件、技能要求、岗位职责。此处要将各层级的任职条件明确，并与团队达成共识。并设定好，与绩效之间的关联。

第三，赋予不同岗位不同的岗位系数。

第四，提出人力资源部改革思维，将“原有薪酬结构：基本工资+岗位工资+绩效工资”，调整为：“基本工资+岗位工资+绩效工资+问题解决奖金分红”。

第五，调研外部，获取市场薪酬水平。

第六，与岗位分工结合，建立合理的岗位工资。

第七，与上级协商，建立问题解决奖金池。这个点很关键，要提升员工的积极性，不外乎就是钱和发展。不能解决员工动力的问题，就算换人，也是一个死局。而要解决问题，给予相应的奖金，这也是一个双赢。若是公司问题得以解决，员工积极性提高，总体收入有上涨。后期员工若无业绩则无薪酬提升；员工基础业绩低下，也会有降级降薪。所以也是一个长久解决问题的办法。不过，需要花一点精力说服领导。

第八，重新梳理岗位考核指标，将人力工作分解为基本胜任力指标+困难挑战指标。基本胜任力用来考核该员工是否能满足基本所用，困难挑战指标，用于奖金发放和晋升晋级评价的依据。

第九、评分要公平，尽量用结果或数据来讲话。绩效评分的应用也要和晋升晋级关联。比如：连续几次获得A级，则可以晋级；获得D级，则绩效奖金大幅度降低，甚至调岗降级之类。

最后，就要看如何在部门中使用了，没有那个方案是完美无缺的，也没有那个方案是可以完全复制的，你需要结合部门自身的情况，进行因地制宜的改进和优化。建议薪酬设计方案调整初期，每季度都要收集数据，分析适应度，做出最优的调整。

好了，今天就先分享到这儿，篇幅有限，大部分都是表达的思路，若想在这些问题上有更多沟通，私信我。也欢迎大家留言给我或者提出建议，让我们共同为人力资源行业助力。

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