中小企业可以缺人财但不可缺培养人才

作者战狼先生陈昌锦 2019-05-23 21:36 43134

内容来自 2019-05-27 打卡话题

美国对华为一事持续升温，海思团队的芯片技术宣布"转正"，任正非接受采访首谈“备胎计划”也刷爆了朋友圈。在主任看来，HR眼中的“备胎计划”就是企业关键与核心岗位人才的培养和储备。曾有三茅小伙伴向我吐槽，一家不到50人的小公司，突然营销部核心骨干和财务经理同时辞职，让HR措手不及，只得花大价钱挽留，同时马上在市场上寻找接替者。如果HR能提前做好防备，在面对这种突发情况也会安然面对。

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一、关键人才的意义

如果要问什么样的企业最缺人才？不用说，肯定是大企业。如果要问什么样的企业最离不开人才，那就不是大企业了，而是中小企业，特别是小微企业。因为大企业已经形成自己一套人才储备体系、搭建好了完整的平台。而中小微企业一旦离开了某个关键的人员，立刻得要停滞。我就我个人知道的，举两个例子吧：

案例一：

2014年，我们所在的企业，通过一位猎头，猎聘了一位高级职级经理人，在对其进行录用上面，我跟我的老板发生了严重的分歧。这位副总级别的人员，他在前一家公司，为企业做出了很大的贡献。整个公司有二十多位销售人人员，而他自己占到了整个公司大约80%的销售额，可谓是一枝独秀。后来公司因为要进行股权改革，分给他的股权只有5%，这位高级职业经理人感觉给自己太少，后跟董事长协商无果后，离职。离职之后，企业销售业绩一直都没上来。

得知此事之后，我跟老板的意见不一致了：老板要此人入职，因为一进入公司之后，就会产生价值。而我虽然能够理解老板的意思，但我坚持我的观点——用这样的人太危险，危险来源于两个地方：

第一，因为这样的人才自我保护意识比较强，今后一定会发生跟团队抢资源的事项，这还不是关键；

第二，这样的人自我保护意识比较强，而且尾大不掉，会给公司长远发展产生不利的后果。

当然，后来此人入职后半年，虽然出了一些成绩，但将整个销售团队搞得怨声载道，老板后来也发现苗头不对，终止了双方了合作。

案例二：

这个是我朋友介绍的，有一家大约三十人左右的外贸公司，这个公司的老板找到我朋友，希望找人能够给他们公司设计一套销售提成的机制。后来我经过了解之后，我告诉他，能给你们做出来，但你们可能执行不下去。因为他们公司大约90%的优质客户，集中在一名五年工作经验的老外贸员这里，其他新人来了，需要重新开发客户或者分配到一些无关紧要的小客户（由老业务员分配的）。不管什么机制，只要这名老业务员反对，你们都执行不了。如果照顾这名业务员，你们新的业务员就没办法照顾到，如果都给你们照顾到了，你们的成本受不了。结果如我所想的一样，老板顾虑这位老员工，在提成上面，还是倾向于这名老员工。结果过了一年，我跟我朋友聊天，问到这个企业，朋友说这个企业已经搬了，其中一名销售员自己独立出去了，然后，就没然后了……

其实这两个例子很能代表我们小微企业的情况，一个企业存活着，往往就是那么一两个英雄在支撑着，如果是夫妻档还好，如果一个是老板，另一个是外聘的人员，而这个人员能力强，又带着强烈的企图心，老板又没有什么制约性的方法，这个时候，就有点听天由命了。其实在很多企业，往往刚刚有苗头的时候，老板就有意识去预防这类的事情，花点经历和钱财，做好人才的培养工作，后面的工作就不至于那么被动。而恰恰中小企业的老板不愿花过多的资金在人才培养上面，有时候就显得很被动。那么，关于人才培养上改如何做呢？

二、关于关键人才培养

（我们就本案例探讨，不进行理论扩展，只做实用方法）大公司做人才培养，有大把的钱进行烧，什么企业规划了、什么人才地图了、什么职业生涯规划了，你想怎么玩都行。但中小企业不行。中小企业有中小企业的劣势，没钱，但小企业也有小企业的玩法：

1、配人员：一个核心关键人才，带一到两名新的人材，给关键人才给与一定的奖励和激励，给与人材要给与标准的考核，什么叫过关，什么叫优秀，要有明确标准，要做成传承。我在上上一家公司的时候，传帮带推行得就很好（师带徒制），不管从仪式感、还是从提成机制（老业务员带新业务员，带出来后，老业务员帮忙跑的客户或者所给的客户，新业务员要给与一定点数的谢师费），都保证了老业务员的收入，也保证了新业务员的积极性。预防老的人员产生不轨之心，也预防新的人员存活不下来，流失率太高，导致资源在机制上产生头部集中。

2、配股份：中小企业最缺的是钱，但可以通过股权的形式，来达到金钱达不到的事情。给核心关键人才一定的股权。这个股权在可以在问题苗头的时候，就可以去实施。当双方成了企业合伙人的时候，相对要求很多事情就不能那么计较，而且粘合度比没有在合伙人之前要高。关键是人才心中也会觉得自己是企业的一份子。只要企业不是在设计挖陷阱，在同一处使力，对企业的未来会具有很大的好处。

3、脱一线：如果老板既舍不得花钱来做1，也舍不得股权来做2，那么，就用这个方法。让核心人才脱离一线。这里澄清一个概念：什么是关键人才？很多核心技术、核心客户、核心资源掌握在该人员手中。所以，要定期对关键人才做梳理，核心部门的关键资源一定不能只掌握在一个人手里，如果实在是没有办法，真的掌握在了一个人手里，那么，让该人员尽量脱离一线，让他学会管理，提拔做到管理层，甚至核心管理层。让他进入舒适区，一旦一个人进入舒适区，短期内想走出来，估计有点难度。随着时间推移，掌握的核心的资源重要性也就下降了，那么，公司的危险程度也下降了。以一定的成本来换取企业的平稳过度，是一件很划算的事情。

4、多关注：老板说，123我都不想花成本，问你HR还有啥办法没有，呃，这个好像难度太大了。在这样的情况下，HR就要多关注各部门核心人才的状况了，如果出现嚣张跋扈、最近神秘电话增多、抱怨增加、威胁加薪等等，HR就要及时跟老板汇报动向，并判断最大可能性的目的是什么，以及时提早做好人才储备。不过，如果遇到这种老板，你HR还是走为上再考虑考虑吧。为什么？不想花钱，不想用股份，又不肯给人家发展，这个老板格局也有如此了，你HR还待着干嘛，跑吧。不跑最后也是你来背这个锅。