一、关键人才的意义

如果要问什么样的企业最缺人才？不用说，肯定是大企业。如果要问什么样的企业最离不开人才，那就不是大企业了，而是中小企业，特别是小微企业。因为大企业已经形成自己一套人才储备体系、搭建好了完整的平台。而中小微企业一旦离开了某个关键的人员，立刻得要停滞。我就我个人知道的，举两个例子吧：

案例一：

2014年，我们所在的企业，通过一位猎头，猎聘了一位高级职级经理人，在对其进行录用上面，我跟我的老板发生了严重的分歧。这位副总级别的人员，他在前一家公司，为企业做出了很大的贡献。整个公司有二十多位销售人人员，而他自己占到了整个公司大约80%的销售额，可谓是一枝独秀。后来公司因为要进行股权改革，分给他的股权只有5%，这位高级职业经理人感觉给自己太少，后跟董事长协商无果后，离职。离职之后，企业销售业绩一直都没上来。

得知此事之后，我跟老板的意见不一致了：老板要此人入职，因为一进入公司之后，就会产生价值。而我虽然能够理解老板的意思，但我坚持我的观点——用这样的人太危险，危险来源于两个地方：

第一，因为这样的人才自我保护意识比较强，今后一定会发生跟团队抢资源的事项，这还不是关键；

第二，这样的人自我保护意识比较强，而且尾大不掉，会给公司长远发展产生不利的后果。

当然，后来此人入职后半年，虽然出了一些成绩，但将整个销售团队搞得怨声载道，老板后来也发现苗头不对，终止了双方了合作。

案例二：

这个是我朋友介绍的，有一家大约三十人左右的外贸公司，这个公司的老板找到我朋友，希望找人能够给他们公司设计一套销售提成的机制。后来我经过了解之后，我告诉他，能给你们做出来，但你们可能执行不下去。因为他们公司大约90%的优质客户，集中在一名五年工作经验的老外贸员这里，其他新人来了，需要重新开发客户或者分配到一些无关紧要的小客户（由老业务员分配的）。不管什么机制，只要这名老业务员反对，你们都执行不了。如果照顾这名业务员，你们新的业务员就没办法照顾到，如果都给你们照顾到了，你们的成本受不了。结果如我所想的一样，老板顾虑这位老员工，在提成上面，还是倾向于这名老员工。结果过了一年，我跟我朋友聊天，问到这个企业，朋友说这个企业已经搬了，其中一名销售员自己独立出去了，然后，就没然后了……

其实这两个例子很能代表我们小微企业的情况，一个企业存活着，往往就是那么一两个英雄在支撑着，如果是夫妻档还好，如果一个是老板，另一个是外聘的人员，而这个人员能力强，又带着强烈的企图心，老板又没有什么制约性的方法，这个时候，就有点听天由命了。其实在很多企业，往往刚刚有苗头的时候，老板就有意识去预防这类的事情，花点经历和钱财，做好人才的培养工作，后面的工作就不至于那么被动。而恰恰中小企业的老板不愿花过多的资金在人才培养上面，有时候就显得很被动。那么，关于人才培养上改如何做呢？

二、关于关键人才培养

（我们就本案例探讨，不进行理论扩展，只做实用方法）大公司做人才培养，有大把的钱进行烧，什么企业规划了、什么人才地图了、什么职业生涯规划了，你想怎么玩都行。但中小企业不行。中小企业有中小企业的劣势，没钱，但小企业也有小企业的玩法：

1、配人员：一个核心关键人才，带一到两名新的人材，给关键人才给与一定的奖励和激励，给与人材要给与标准的考核，什么叫过关，什么叫优秀，要有明确标准，要做成传承。我在上上一家公司的时候，传帮带推行得就很好（师带徒制），不管从仪式感、还是从提成机制（老业务员带新业务员，带出来后，老业务员帮忙跑的客户或者所给的客户，新业务员要给与一定点数的谢师费），都保证了老业务员的收入，也保证了新业务员的积极性。预防老的人员产生不轨之心，也预防新的人员存活不下来，流失率太高，导致资源在机制上产生头部集中。

2、配股份：中小企业最缺的是钱，但可以通过股权的形式，来达到金钱达不到的事情。给核心关键人才一定的股权。这个股权在可以在问题苗头的时候，就可以去实施。当双方成了企业合伙人的时候，相对要求很多事情就不能那么计较，而且粘合度比没有在合伙人之前要高。关键是人才心中也会觉得自己是企业的一份子。只要企业不是在设计挖陷阱，在同一处使力，对企业的未来会具有很大的好处。

3、脱一线：如果老板既舍不得花钱来做1，也舍不得股权来做2，那么，就用这个方法。让核心人才脱离一线。这里澄清一个概念：什么是关键人才？很多核心技术、核心客户、核心资源掌握在该人员手中。所以，要定期对关键人才做梳理，核心部门的关键资源一定不能只掌握在一个人手里，如果实在是没有办法，真的掌握在了一个人手里，那么，让该人员尽量脱离一线，让他学会管理，提拔做到管理层，甚至核心管理层。让他进入舒适区，一旦一个人进入舒适区，短期内想走出来，估计有点难度。随着时间推移，掌握的核心的资源重要性也就下降了，那么，公司的危险程度也下降了。以一定的成本来换取企业的平稳过度，是一件很划算的事情。

4、多关注：老板说，123我都不想花成本，问你HR还有啥办法没有，呃，这个好像难度太大了。在这样的情况下，HR就要多关注各部门核心人才的状况了，如果出现嚣张跋扈、最近神秘电话增多、抱怨增加、威胁加薪等等，HR就要及时跟老板汇报动向，并判断最大可能性的目的是什么，以及时提早做好人才储备。不过，如果遇到这种老板，你HR还是走为上再考虑考虑吧。为什么？不想花钱，不想用股份，又不肯给人家发展，这个老板格局也有如此了，你HR还待着干嘛，跑吧。不跑最后也是你来背这个锅。

总结：

1、人才培养是企业不可缺少的一环，如果没有人才培养，一旦形成资源头部聚集效应，对企业十分不利；

2、三种方法可以预先做好人才的培养或预防人才流失工作，但对于小企业来说，单打独斗的时代已经过去了，共享时代才是王道。

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中小微企业中人资管理中的动与静

——标准固化与接班传承

象华为一样，能像藏小三一样，藏一个在背后的，往往都是高富帅。而我们的大部分中小微企业却都是矮穷挫。不说是所有坑都只插一根萝卜，但一般情况也没有那个经济来给每个岗位都配备副手，或者做接班人培训。

那如何解决中小微企业中的关键、核心人才的备份问题呢？

在我看来就是要做好，人力资源管理中的动态与静态管理。

一、人资管理中的静——将工作中的动作固化成标准

1、什么是重要人才？——创造大效益的人

记得在总厂时曾有过一名设备管理员，技术良好，思维发散，按四川话说“脑壳滑得很”。而公司也对他非常的重视和尊重，并将他评为了公司唯一的主任工种师。

在看到车间忙碌的时候，该主任工种师，为公司设计了很多有效的工装。甚至在发现我们的生产线上有一部分是属于较为重复的装配动作时，为提高效率，该工种师，又开发设计了两款装配机器人。并为此申请了数个专利。

按道理来说，一个设备管理员，其实并不是好特殊的岗位，一般情况，由一些机械修理工就能够担任。

但在以往的设备管理员中，却从来没有一个管理员敢说企业的设备管理不需要找外面的师傅来进行维护保养。更不要说在现有设备基础上设计开发，提升效率的机器人。

为此，公司总经理认为这样的人才就是我们重要人才，既能为公司节约维护费用，还能延长设备使用寿命，更能主动动脑提升车间工作效率。

2、什么是人力资源的静态管理？——固化成标准

公司想要将他的好技术，给传承下来。为此给他配备了一个助手。总经理告诉人力资源部，这个助理有两个任务。主要任务是随时跟在主任师的身边，将他有关工作的步骤、动作给予以随时的记录。次要任务是跟着学习。

通过近一年时间的伴随服务与记录，从现象到判别，从检查到处理，甚至到思路的起源都有所记载。后来，公司将这些记录进行了整理，形成了一套比出厂使用说明还要适用的安全操作规程与设备管理维保手册。保证就算该主任师不在，一般的机修工，也能整理的步骤去检查与维护。

我将这样的固化成标准的动作管理，称作人力资源的静态管理。即将动作进行标准化固化，岗位后来人员，就可以按标准进行实施就可。

而通过这样一来固化成标准的岗位动作，就不怕那些重要人才的离岗不在了。因为你走了，也可以照说明去做了。

二、人资管理中的动——关键、核心的评估与预防

1、家族企业的关键与核心由家族把握。

在所有的企业中，都会拥有一两手底牌，作为立身处地的根本。而掌握这底牌的，就是企业的关键与核心。

这样的底牌，也许是关键的技术，重要的客户，甚至是关键的人脉。而这些关键与核心，一般由老板及亲信所掌控。这也是为何，一般传承百年的企业都会是家族企业，而不是合伙创建的企业呢？

因为核心，由自己人掌控。

家族企业的管理，最为重视接班人计划。在一代代人的教育培训中，总是会依着企业的发展，而有意识的培养各方面接班人。

由于是家人，所以会倾心。因此，家族企业的关键、核心人才，基本都是一路备份在家族这个服务器中。

2、中小微企业更需要做好关键核心人才的动态管理。

而如果企业是由合伙人创建，或只是单打独斗。却无法完全掌控，必须要请人协助来形成核心的。当一方离开或自主创业，往往就会带走一两张致命的核心底牌。

但家族企业毕竟不是市场的全部，市场70%以上都是中小微企业。他们的底牌相对大企业也许并不那么重要，甚至只是大企业指缝间漏下的沙子，但却养育着一群人。

也许，中小微老板并没有期待能万世长存，但也期望至少能存在更加的长。

因此对于，生产经营中关键、核心的岗位，大小老板，同样得加大关注和管理力度，不然就真的是昙花一现。

而要想保证关键核心的底牌——企业的核心竞争力，能长挺不败，就得保持关键、核心岗位人才的长青不衰。

2.1做好对关键核心岗位的评估。——搞清楚自己的命脉是什么？

在这里我们必须要搞清楚，自己的命脉是人，还是岗位的工作内容？

2.1.1命脉由人——需要考虑持续的激励。

命脉是人，那么，必须要保证如何能将人给一直留下来。

如果是自己家的人，当然不用太紧张。就算一时的的不开心，那也是自己的家人。

如果是招聘而来的人才。就得考虑如何让对方能一直为自己服务到底。

一是做好持续的需求满足。这需要考虑人才的需求，做好对人才的有效激励——满足需求。这需要我们不时的考虑人的需求层次的进化。做到了解对方的需求，有效的激发对方需求。才能让对方觉得企业能持续满足自己的需求，因此愿意继续留下来服务。

二是将对方变成自己人——给股。人生来自私，只是自私的角度的大小不同。有的自私只为自己小家，有人自私却为自己民族。所以在企业的生产经营中，要将关键核心人才的利益与企业利益进行捆绑。通过人才为自己努力，从而带动企业的利益提升。形成一种良性循环。企业不其提供平台，个人为企业提供劳动成果。

2.1.2命脉是岗——需要考虑岗位人才的备份。

象上述以留人效力为目标的方略，只能是治标的方略。人终究是会走的。如果只是将希望放在一个人身上，那明显就是一个短视的管理。

因此，企业更需要的还是如何将对方的能力化作一个传承（就如本文开头）。

而如果我们将关键、核心的环节，形成一个既定岗位。也就是要将企业形成一个较为稳定的组织架构，形成一个稳定的管理闭环。自然，就不会因一个人的离开，导致地球不再转动。

因此需要对岗位的可替代性进行评估。会有两种结果。

一是岗位内容必须却可替代。即要评估该工作内容是否易于找人处置。如，可外委，可找顶岗。有的岗位或许普通，却离不了人。因此在人才储备中，必须保证随时都能在储备库中找到人。

二是岗位工作必须替代性差。这样的岗位专业性强，适用的人才不易招聘。必须要坚持内部培养计划。

首先，做到领导必须要会。就算下属要挟离开，也不怕，领导辛苦点顶上。

其次，要做好岗位轮岗。将轮岗形成一种人才的培养制度，针对某些不是很特殊的岗位进行轮岗。时间不定很长，但至少要学会操作。可以短暂顶岗，给予招聘时间。

第三，是接班人计划。对于某些岗位我们必须要做到未成行先想败。必须考虑，他走了谁来替。因此，在有人的时候，就需要安排接班人，可以助理，也可以是副手，还可以是助手。

第四，做好导师激励。很多时候，我们都妄想他人能无偿付出。但人心岂有如此简单。既要人家带人，还得耽误人家工作，如果没有匹配的劳动报酬。你会干？所以要形成良好导师激励机制，才会有人希望当导师，才能有效形成新人传帮带机制。具体的导师制如何开展，如参阅我以前的分享《无形的机会激励,促使导师制顺利落地》。在此不多说。

三是随时做好人才稳定性评估。岗位人员的稳定性，关系到关键核心岗位的作用发挥。在人资管理中，必须要随时通过各种现象评估岗位人员的稳定性。

而在其中，要关注岗位人员的几个特征：如是否技能独占性强，那我们给其配备助手，既方便其工作，也要让其偷师。是否爱分享，那就给其正式配备学徒，光明正大的学艺。而对于岗位负责人及接班人，我们都必须评估其稳定性。不要搞成“我本将心向明月,奈何明月照沟渠”。你在一边忙培养，最后却成为他人做嫁衣。

小结：

做好企业的关键核心岗位，我们必须要从人与工作本身出发进行评估。能进行固化成标准的，一定要促使标准化的落成。只能靠人的，要做好长期激励；能做接班人培养的，要做好导师激励，不要死望着留人。

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什么是企业的关键岗位？顾名思义，就是在企业发展过程中能起到关键作用的岗位，他们可能是管理人才、技术人才，也可能是业务人才，或者其他岗位。如何辨别企业关键岗位呢？这需要我们对企业的总体战略进行解读，并结合企业不同时期的经营策略（企业所处行业价值链位置不同、企业发展阶段不同，其关键岗位的定位也会发生转移）进行详细剖解。

战即战争、战役，略即筹划、谋略，战略即指导战争全局的计划和方略。从战争的角度来说，指将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。古人有云：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。

对企业来说，战略的内涵有多种。如“战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策”，又如“战略是一系列或整套的决策或行动方式”，再如“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”但不管如何表述，中心思想都一致：目标与行动高度结合。

谈到战略，我们也需要了解企业发展战略体系是如何构成的？一般来说，它由公司总体战略、业务战略（竞争战略/经营战略）、职能战略构成，它们的关系如下图所示：

一、总体战略（也称公司战略）：

是企业最高层次的战略（如某企业的战略目标“点亮全球三分之一”，愿景“使能源更高效、更清洁”，所有工作都围绕着他们展开）。它的重点是公司内资源如何有效配置组合和合理分配（如以战略目标指引经营决策、资源配置、运营行为，提升品牌资产影响力），各下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体竞争优势，根据公司体制和战略目标如何开拓新事业、进入新领域等。总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新（此处与关键岗位结成关系）等事关全局的重大战略问题。

二、业务战略（也称竞争战略/经营战略）：

它是公司二级战略，或属于事业部层次战略。指企业为了生存发展和赢利，实现总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策。

制定业务战略时，我们要重点关注产业研究-事业领域的选择{产业周期、产业生命周期、产业本质（特征）规定、竞争结构（波特）、产业价值链、产业趋势等}→产业价值链中的位置→经营模式的选择→企业目标的确立→企业目标的实现。如某科技企业作为LED驱动电源和智能系统服务商来说，他们需要了解行业状况，如下图所示：

在关注以上内容的同时，我们还应关注四类指标：财务指标（销售收入、利润、毛利润）、市场指标（销量、市场区域、市场份额、市场排名）、员工/客户满意率（直接客户满意度、合作伙伴满意度、内部客户满意度、员工满意度）、关键能力指标（各部门需明确的关键能力，关键能力的年度目标）。

完成以上分析后，我们就要确认企业的业务战略类型。一般来说，企业在激烈的市场竞争中，要占领市场的制高点，必须使自己提供的产品或服务具有一定的特色，根据企业的实际情况，分为廉价型竞争策略、创新型竞争策略、优质型竞争策略。

三、业务战略与企业关键岗位之间的关系：

应该说，业务战略决定了企业采取什么样的人力资源战略，也就决定了企业在某个特定时期的关键岗位是什么，他们的关系我们可以进行如下分析：

一）廉价型竞争策略与企业关键岗位关系：

采用廉价型竞争策略的企业，通常以扩大市场占有率为目的，其生产较为稳定，且技术变化不大，一般以低价来推销自己的产品或某种服务。这类企业往往凭借高科技、扩大生产规模或雄厚的财务实力等手段，在生产、采购供应上或营销过程中节省开支，降低成本，实则就是以廉价取胜。此时，企业采用的是人才吸引策略。

当企业采用人才吸引策略时，企业尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格的控制，因此员工的配置要以“人少高效”为目标。企业无论是在招收、录用方面，还是在人员培训方面，投入的资金都很少，使企业与员工的关系纯粹是一种简单的利益交换关系。

因以上定位，内部管理工作和营销工作成为重点。这时，管理岗位、营销岗位成为企业关键岗位。如某生产型企业采用廉价策略，生产车间均采用流水线作业模式，每位员工的动作均是从产品制程中分解而来（对他们没有技术可言，只是机械性地动作），这种情况下流水线拉长管理着30-40人的团队作业，监督、协调、引导着整条产线的各项工作，所以拉长岗位就成为关键岗位。

二）创新型竞争策略与企业关键岗位关系：

采用创新型竞争策略的企业，通常在参与市场竞争的过程中，力求生产、销售竞争对手不能制造的创新性产品，他们以占领市场为制高点，也就是说以创新性产品取胜，其生产技术复杂，对人员的要求很高。此时，企业采用人才投资策略。

这时，为了有效地配合企业创新策略的实施，企业常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。

企业将人员作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势，企业与员工建立了长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用（如IBM公司/华为公司等国际性企业）。这时，管理人员和技术人员成为企业关键岗位人才。

三）优质型竞争策略企业关键岗位分析：

采用优质型竞争策略的企业，通常指生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品，以高品质赢得消费者的喜爱和欢迎，它不是以“价廉”取胜，而是以物美取胜。此时，企业采用人才参与策略。

这时，企业决策权下放到最基层，员工享有较大的自主权，小组员工的聘任由小组决定，管理人员只为小组提供必要的信息和技术上的支持。此时，企业培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的能力方面，薪酬与奖励制度也是以小组为单位贯彻实施，这样就从根本上保障了全面质量控制制度得到有效地贯彻和实施。此时，组内基层岗位成为企业关键岗位。

实际上，当企业发展到一定规模，尤其是企业发展为多元化集团后，企业的业务战略会同时并存着廉价型竞争策略、创新型竞争策略、优质型竞争策略（只是某个策略偏重而已，其他策略配合进行）。因此，企业内部人力资源战略也会同时存在着吸引策略、投资策略、参与策略。这时，企业内部的关键岗位就可根据具体情况分为公司级关键岗位和部门级关键岗位（或事业部级关键岗位）。

以上关键岗位的分析，是从企业“总体战略→业务战略→人力资源战略→重要岗位”进行的纵向分析，概述的是：从战略高度来说，对企业关键的岗位。实际上，我们还需要考虑：

一）稀缺性：不管这个岗位的人才处于什么级别，在市场中（劳动力市场、人才市场）很难获得，很难招录到公司来，而公司又很急需这类人员，就可以判定为关键人才。

二）重要性：这个岗位的人才，对公司很重要，不管是在管理层面、市场营销层面、执行层面，只要离开了他，公司就不能正常运转，或者在运营中会有重大损失，这个岗位的人才就可判定为关键人才。

三）复杂性：这个岗位，这个工作可能不太重要，人员录用也不稀缺。但对公司来讲，工作复杂程度较高，涉及面较广，这个职位人员编制一旦出现空缺，公司整体运行的协调、计划、管控会出现较大问题，也可以判定为关键人才（如某餐饮企业主要从事团膳业务，团膳业务都是通过投标获得，因此标书编撰者就为关键岗位人才<其要组织餐食服务方案的设计、与甲方对接、负责汇总各部门提交资料、负责设计标书文案，工作属于组织、策划、编撰等>）。

对于识别关键人才，我们一定要从企业实际情况出发，结合市场人才的供求状况来分析。因为企业的性质、所处行业（如商贸流通型企业注重管理岗位人才、营销岗位人才，代加工型制造企业注重管理岗位人才、业务岗位人才，研发型制造企业注重研发岗位人才，餐饮企业注重厨师等技术人才和管理人才等）、规模、发展阶段各有不同，所以对于关键人才的识别也是有阶段性的。

掌握了关键岗位人才的辨别分类后（知道是Who?），接下来就需根据企业的具体情况，进行关键岗位的人才管理。如何解决关键岗位的继任？核心人才辞职的突发事件，我们如何化解？在这里，我谈谈我的解决办法：

一、构建企业关键岗位胜任特征模型：

在谈岗位胜任特征时，我们先要搞清楚什么是胜任特征？它是指确保劳动者能顺利完成或达到目标，并能区分出绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质，如社会角色（在他人面前自我形象的表现欲）、自我概念（自我评估、自我认识、自我教育）、自身特质（自身特有的典型行为方式）、动机（决定外显行为、自然稳定思想）。

胜任特征的定义有三层含义：

首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力，作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。

其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有衡量性和可比较性。

最后，胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。

样例：某公司的胜任力特征数据库

搞清楚了胜任特征的内涵和分类后，我们再来了解胜任特征模型：

所谓的胜任特征模型，其实就是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。构建胜任特征模型的基本程序如下：

第一步：定义绩效标准   

一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法确定，即运用工作分析的各种工具与方法明确工作岗位的具体要求，提炼出能够鉴别业绩优秀员工与一般员工的标准。

专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成专家小组，就岗位的任务、责任和绩效标准以及期望表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。

如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法是采用“上级提名”。

第二步：选取分析效标样本   

根据工作岗位要求，在从事该类岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效一般的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

第三步：获取效标样本有关胜任特征的数据资料   

采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取效标样本有关胜任特征数据，以行为事件访谈为主。

第四步：建立岗位胜任特征模型   

1）进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。

2）通过行为访谈报告，提炼胜任特征数据资料，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。比较优秀组和普通组的要素指标的发生频次和相关程度的统计指标进行比较，找出共性和差异；根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类胜任特征组的大致权重。

3）归纳出初稿，进一步修改、补充和完善，得出模型。

第五步：验证胜任特征模型

可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来进行验证。

样例：某公司人力资源经理胜任力素质模型（部分内容）

胜任力特征模型是任职资格体系的核心部分，只有构建了胜任力特征模型，我们才能对关键岗位进行任职资格评审。

二、建立关键岗位的SOP操作流程：

根据前面所谈的方法，辨别出企业的关键岗位，并对其工作职责进行梳理（结合岗位胜任特征进行），随后按具体内容编写该岗位的SPO操作流程，要求详尽、具体，即使换人也能立即上任，并尽快熟悉工作。

三、对现有关键岗位人才进行诊断：

在这个环节，我们结合任职资格体系，可运用DISC测评、中高层领导力测评、组织氛围测评、360度胜任力素质评估，对现有关键岗位人员进行评级，通过此找到其存在问题，并进一步改进。

某关键岗位胜任力模型结果

四、对现有关键岗位人员进行培训：

根据关键岗位人员测评诊断结果，针对性地进行培训（培训What是重点，要内训与外训结合），提升其管理能力、沟通协调能力、专业技能，从而提升工作效率，输出良好的结果，也能提升关键岗位人员的忠诚度。

根据关键岗位的层级和类别不同（如经营人员、中层骨干人员、一线技能人员的侧重点不同），制定针对性的培训方案，公司年度培训经费适当向关键岗位培训倾斜。要根据重点岗位特点，制定针对性地培训项目（How 怎么学？是关键），应考虑人员现状与公司发展要求的差距，以及关键岗位人员人才培养的方面，如财务人员除了业务方面，还可考虑注册会计师取证、审计风险防控、廉政教育等。

五、对现有关键岗位人员进行轮岗：

关键岗位人才培养不能仅仅是简单的几次脱产培训，需要多种培训方式系统地结合在一起，比如说关键岗位人员轮岗，通过此让关键岗位人员的技能更全面。一方面，关键岗位人员最终要走向管理或技术核心岗位（结合企业职业发展通道进行），岗位轮换可提升其大局观，弥补管理空白。一方面，可防止某个关键岗位突然离职，另外的关键岗位人员能够迅速顶岗。

六、对关键岗位人员“老带新”进行激励：

为避免关键岗位人员突然离职，在其岗位职责内规定每年至少带1-2名徒弟（为其徒弟设定工作目标，根据其徒弟每月工作表现，在每月度、每季度、每年度进行绩效考核），也可直接制定“老带新”激励管理办法，其徒弟正式出师可给予直接经济奖励（根据徒弟出师的数量和质量，评定“优秀导师”称号）。

七、对关键岗位执行接班人计划：

在公司大力推行公开选拔、竞争上岗等方式，引入定性、定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适岗位上，如“明日之星”接班人实施方案（How play 怎么玩？是重点），可从以下思路进行：

第一步：规划企业战略，找到关键人才

第二步：对关键人才的关键能力、素质要求、文化要求、技术要求、进行量化

第三步：对关键技能进行量化，形成知识点标准

第四步：整理教材，编写相关培训教材

第五步：举办训练营

第六步：培训并通关

第七步：任用并绩效考核（How value 怎么玩？是重点）

通过对以上步骤的设计，对其进行有效地管控、监督、检查，确保人才培养的制度化、规范化。

一是建立科学的选才用才机制。

八、不间断地加强关键岗位人才的招聘：

充分发挥招聘作用，通过参加各种综合性、专业性的技能人才招聘会、行业协会等，为企业选拔人员，针对关键岗位建立人才池，随时与合适人才或暂时不合适的人才保持联系，待需要时，能即时报到。

九、学会从感情上亲近关键岗位人才：

在建立岗位序列、职族职群时，充分考虑关键岗位的薪资待遇高于一般岗位，切实关心关键岗位人才的衣食住行、健康冷暖，帮助关键岗位解决工作、生活中遇到的困难，作业企业方也可协调解决其子女入学、就业、人事代理、社会保险转接等，真正做到用感情栓心，用待遇留人。同时，配合关键岗位人才申请政府津贴（针对国家下发岗位津贴文件的高级技术人员）。

总结：

完成以上工作，我相信关键岗位人员的离职率自然会有所降低，同时也能解决关键岗位继任问题、关键突然离职等情况。关键岗位人才的留用和发展是人力资源工作的一项长期性的工作，其牵扯到人才发展的各个方面，对于HR来说，任重而道远。如果HR解决了这类问题，对企业、用人部门、员工的价值又是深远的......

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1、

不同于人才梯队，虽然都是为做人才储备而用，但ab角覆盖面更广，储备人才的针对性更强。

AB角制就是A角和B角之间形成一种独特的工作机制。从单一业务来说，由A角全权负责的同时，又让B角有所参与，双方共同执行。主体一方是A角，参与一方是B角，必要时能够相互替代。这种机制最常见于工作岗位的设置，以保证不会因为人员的缺失而造成工作的间断。

2、

人才梯队通常是从上至下、从高到低的人才储备梯队，从公司高层中层到基层管理层，让每一层都具备下一级补充人员，是一个纵向管理层的一个储备梯队。而ab角，同样涵盖纵向管理层的AB角互补，同时在横向核心岗位同样也建立人才的储备机制，比如一些专业智能岗位、研发专家、高级程序员等等。所以我们通常可以理解人才梯队更偏向于管理层级的人才储备，而ab角是覆盖面比较广的从，从管理序列到专业技术序列的全面储备。

下面就说一说，AB角体系的建立流程方法。

3、

Step1：盘点

诚如前面提到的，AB角它不仅仅会覆盖纵向管理层，同时也会覆盖到横向核心岗位的储备。这个时候就需要我们去识别、盘点出需要储备的岗位。

纵向的是都需要储备的是管理层，然后横向是需要急于公司的经营业务属性去识别影响到业务发展的一些专业技术专业职能岗位，比如制造研发型企业的这种核心研发工程师，资深研发专家，比如制造企业，能够操作某些高难度的高级技工、比如互联网企业核心高级程序员等等。

这样我们就能找出企业需要进行AB角管理的纵向管理层级及横向核心岗位。

Step2：评价

识别了AB角体系岗位后，需要对在其所岗位领域的任职人员进行评价，找出A角，然后建立B角。

盘点出A角容易，一般是本身任职这个岗位的人员，只要其能够胜任的岗位、能够完成岗位职责的履职、人岗匹配，那么就定义他就是A角。那怎么建立B角呢？B角相对于A角，在背景、经验、技能，甚至能力素质上有一定差距，但差距有限，可通过培养、学习、实践在较短时间内实现补充。

通过针对岗位系统评价维度进行人才技能、能力的测评就能识别、评价出AB角人员。

STEP3：管理

识别AB角后，就需要建立系统，实施AB角管理，实现人才梯队的储备。A角的管理应用的话和人才梯队类似，大多数企业通常在针对A角晋升发展领域，如果A角他要实现晋升，除了需要业绩需要达到，还需要其能够找到合适接替人选、要培养出一个合格的人才来，让A角和B角实现利益关联。

对于B角的管理，主要应用是在培养、培育、激励领域。作为B角，人力资源管理部门需要针对A角的胜任力、技能知识的学习地图，为B角建立完整的培训、培养、实践体系。B角通过系统性的学习，掌握A角所必须的知识技能，通过项目性实践让B角不在AJ角岗位任职仍然能够有机会去实践A角岗位的核心职责内容。

AB角涵盖人才储备的纵向和横向，更倾向于具体在横向岗位的储备，或者按照管理序列、专业序列角度来看，其涵盖了两个序列，它是我们企业人才梯队建立的补充，同时也是专业类人才梯队管理的核心思想，AB角是备胎转正的一个最高级的体现。

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一、华为海思，看报道，是冠以“备胎”之名的“正宫”

华为海思，是一家半导体公司，也是华为旗下的全资子公司。海思，成立于2004年10月，其前身是创建于1991年的华为集成电路设计中心，背负着“为公司生存打造备胎”的革命重任，即便前途未卜，很有可能成为保险柜里永远的秘密，即便过程艰险，技术困境可能会扼杀一切热血和希望……但，为着那不可排除的极限假设，为着那潜在的千万分之一的成功，海思成立。

海思，是内行人眼中的强者，是国产芯片的脊梁。麒麟芯片位于世界之巅，以卓越和领先的技术结束国人“无芯”的尴尬时代。海思，也确实是众多人眼中的“备胎”，一个卧薪尝胆，韬光养晦的勾践。若不是华为被列“实体名单”，若不是海思总裁内部致信，若不是至暗时刻的真正到来，很多人不会知道这个备胎，不会知道这个“科技研发”的幕后英雄。

二、HR眼中的“备胎计划”之一：可以通过站位和行为识别出“骨干和关键人才”

“领着干、帮着干&跟着干、对着干”，是我于2018-12-29在三茅发表的另一篇文章。链接地址是https://www.hrloo.com/rz/14511134.html

上图中位于“帮着干”的就是“骨干和关键人才”。

三、HR眼中的“备胎计划”之二：人才梯队建设

“备胎计划”在HR眼中就是企业关键与核心岗位人才的培养和储备，也就是人才梯队建设。

人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。

企业形成人才梯队，可以实现人才无断层，即当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。

人才梯队建设要做好关键人才发展计划与实施，包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。

四、HR眼中的“备胎计划”之三：继任计划实施

继任计划，是指企业发现并追踪具有高潜质的员工的过程。它是为CEO、副总裁、职能部门和业务部门的高层经理等职位寻找并确认具有胜任能力的人员，是为组织储备核心的人力资本，其实施过程要涉及人力资源培训与开发、职业生涯管理和绩效测评等方面。

过去，公司高层对继任计划总是守口如瓶，以免那些未被纳入升职快车道的员工失去干劲。从CEO的角度来看，保守秘密确有一定的优势，因为他可以在最后关头改变主意，而不必担心有人因希望破灭而心灰意冷，或者暴跳如雷。

以往，继任计划通常只专注于最顶层的少数几个岗位，而领导力发展规划则往往从中层管理者开始。将这两项职能整合成一个体系，可以帮助企业从长远考虑，将中层管理者，甚至部门主管以下级别的管理者培养成为综合型管理者。既然如今的员工招聘和晋升看的都是绩效，而非忠诚度或资历，那么，知道自己位于哪一层级反而会让员工更加努力地工作。

五、HR眼中的“备胎计划”之四：人才蓄水池积蓄

“我的人才储备观：人才蓄水池、梯队、DNA”，是我于2019-01-11在三茅发表的另一篇文章。链接地址是https://www.hrloo.com/lrz/14513364.html

要讨论如何做好人才储备，有个必需的机制构建，除了上述的“识别骨干和关键人才、人才梯队建设、继任计划实施”之外，就是“人才蓄水池的积蓄”，最终形成“企业独特DNA人才库”，并以人才激励机制落地。

HR眼中的“备胎计划”之五：企业，即使是一家不到50人的小公司，要花大力气创造人才脱颖而出的激励机制，加快人才队伍建设

1.要建立按照劳动者提供的劳动的质和量进行价值分配的机制，要设定多层次晋升机制，敢于拉开收入差距，向关键岗位和关键人才倾斜，对特殊贡献人才可以实行特殊奖励，以此促进大家学本事，练绝技，多贡献，拿高薪。

2.设立优秀人才的选拔机制。竞争是任何组织保持活力的原动力，没有优胜劣汰，就谈不上有高水平。竞争中有利于发现人才，有利于年轻人早日成才、脱颖而出，有利于留住各类高水平的人才。因此，公司要自己开展技术业务人才和技能人才的评选，并给予较高的待遇。

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  谁是核心或关键人才，我认为，就是给企业利润带来80%贡献的那20%左右人员，这需要结合企业所处行业、产品/技术/服务/研发等实际情况，兼顾有形或无形、直接或间接利润贡献，确定下来这部分岗位，并且可以根据企业发展变化给予不定期调整。

  既然是核心或关键，那么，企业上上下下都必须得重视重视再重视，对这些岗位或人员的管留找，我是这样认为的：

1、管

  在所有通用规章制度管理基础之上，我认为，还可以采取以下3种管理策略：

1）鞭打快牛

  这些员工，个个都是5商超群的，特别是智商，更是一个顶叁，在他们为公司服务的有限年份里，如果不尽力“挖掘其潜力”为公司所用，对公司来说，既是人才的浪费，更是白花花银子的流失，对这些员工来讲，既是青春的浪费，也是能力、尊严、业绩的不重视。

  大胆的为他们设置超标准、严要求的绩效目标吧，他们吓不退、压不跨的，他们有的是办法来漂亮完成，相信他们的5商。

2）名利奖励

  当然，牛儿快些跑，还是得多赏些草。

  我认为，既然80%的利润都是他们创造的，那么，80%的人力成本是不是也要想办法集中运用到他们头上啊。如果想鼓励他们，不要说工资、奖金这些名目了，只要动脑筋、不吝啬，一定可以想做许多给他们发银子的名称，你说呢。

  他们只要有贡献、做了突出业绩、有创新了，就要采取多种形式的奖励：

  比如：工资奖金使劲发、各种福利齐上阵、大奖小奖挂胸前、个人名字命项目等，甚至搞一些只有少数几个高管知道且需严格保密的特殊贡献奖等。

3）例外管理

  如果把制度比喻成一条大河，如果这条大河只有干流，而没有支流的话，那么，这条河估计不用多久就会断流。那些支流，不但为干河提供源源不断的来水，更保证了流经之地人民各具特色的生产生活用水之需。

  制度也是一样，如果一条直线走到底，没有为某些特殊贡献的员工充分考虑适合他们特色的制度，那么，是不利于鼓励他们不断努力做出更大更新的贡献。

  所以，要结合他们工作特点、作息规律等，以及有利于他们更好的工作，结合公司管理需要和倾听他们充分意见基础上，一定要适当出台一些只适合于他们这个群体的“例外管理制度”，这些制度，可以在他们内部公开，如果条件成熟，也可以向全体员工公开，只要做好解释说明、条件限制等，是可以顺利实施的，这也是合理合法合情的。

2、留

  我认为，公司管理人员可以从以下3个方面来思考较长时间留下这些核心人才的措施：

1）及时关心

  核心人才也是人，在努力工作、做出贡献的时间，更需要及时表扬和问寒问暖。

  在不影响他们休息和工作的情况下，安排好管理部门、有关领导及时的现场关心。特别重要的是，关心绝不能走过场、完成任务，必须是出自内心深处、设身处地的。比如：送碗暖身的鸡汤、及时开启忘记打开的空调、轻轻拂去沾在衣服上的纸屑等。

  这些关心，必须及时做到位，不能事后弥补。当然，也不是事事都要关心，主要是那些重大、关键的事情，或做出了明显突出的贡献，或完成工作明显提前很多。

  关心，需要拿捏好度，不能不关心到位，让他们心寒，也不能关心过度，会滋长他们的自满情绪，对今后管理也是不利的。

2）关怀家属

  要想更好的留下他们，只关心他们本人是远远不够的，我认为，他们的家属，便是我们可以“做文章”的地方。

  当然，以直接近亲属为好，比如：夫妻、子女、父母等，如果公司有更大的能力，能够关怀到其他亲属，当然也很好。

  关怀，建议主要以他们在工作、生活方面的实际需要为主，比如：生病，帮助联系比较有名气且对口的医院医生等；旅行，可以推荐诚信度较高而且费用相对划算的旅行社；家教，可以推荐费用恰当与教学效果较好的老师。

  做为HR部门或管理者，如果“一心只搞工作”，恐怕是手中是难以有这些资源的，所以啊，功夫在平时，资源用处大。

3）事业吸引

  根据需求层次论，每个人都希望受到更多的人尊重，我认为，在当今社会，老板就是非常受人尊重的，而且会越来越受别人尊重。

  要留下他们，就可以把他们真正拉进来，成为“大老板”下的“小老板”，可以有两个办法：

  一是合伙。即承包某块业务或项目，当然，签相关协议，明确责权利就十分重要，凡事以书为证为好。

  二是股份。让其成为公司的股东，其责任心就会更强，较长时间留下来的可能性就更大。

3、找

  想从大众招聘市场招到可以现用的核心人才几乎没有可能性，因为别人的心都没死在你这里，凭什么全力以赴的傻工作，一切的一切还不是“骑驴找马”——走着瞧，还需要相互认真观察、考查好一阵子，那怎么办？这些核心人才，从哪里来？

1）眼光向内

  任何核心人才，也不可能从开始就是，都是有一个相互适应、逐渐发光的过程。于是乎，现在看起来不是核心或关键的人员，凭什么就断定今后不会发展、演变成这些人物呢？

  也就是说，那些工作时间相对较长、充分理解认可公司文化，在关键或核心程度上，目前处于“次关键次核心位置”的一干人等，就是我们应该认真发现、引导、培养、影响的对象。

  如果你不去及时发现、培养他们，他们就会向外去发现更好的单位，那些单位就会从感情、收入等方面去培养他们，等他们提出离开时，给你的惊喜，只是质变罢了，其实有一个相当长的量变过程，只是你没有去认真对待。

2）信得过的

  为什么世界上许多百年企业是家族企业，其实，他们在打造核心或关键人才团队时，往往注重了“从现象核心团队发散开去”的思路。

  也就是说，让现在的核心人才培养、寻找自己离职/退休的接班人，各中高层、管理人员、核心骨干等，不断从自己的亲戚、朋友、同学中去发现年轻的可塑之才，从感情角度去捆绑他们，让他们只能前进，只能把工作做好，不给任何机会打退堂鼓。

  人嘛，只要方向明确、不断努力、亲友帮助，假以时日，普通人也可以成长为不平凡的人，看看那些有成就的人，其实就是在这样的环境中成长起来的。

  以上核心人才的管留找办法，仅是我个人的看法，有什么其他想法，欢迎多多交流，谢谢！

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董超丨这是2019年个人总结第：76篇

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01

从孟晚舟开始，华为的声音好像一直都在身边，不曾说有什么减退之势。

随着中美信息战的不断升级，华为更是和爱国挂上了钩。华为海思总裁的一封内部信，也是在一夜之间刷遍了所有头版新闻。

关键技术，只有在这种时候，才能体现出它的价值。

就像企业的关键岗位一样。

关键岗位的缺失，会让企业陷入困境，甚至因此产生不小的动荡。直接死掉，也不是没有可能。

但什么是关键岗位呢？

02

在我们的印象里，关键岗位好像一直都是高端岗位，比如技术大牛，比如团队核心领导。

我不否认这些是关键岗位，但只有这些吗？

不一定。

打个比方，公司是做货运的，一般都是短途，但也有长途。公司有配备专门的长途货运司机。

这种情况下，你说这个司机是不是关键岗位呢？

在某种程度上来说，他也是关键技术岗位。因为为了确保运输安全，可能就只有他适合跑长途。

这么说来，对于关键技术岗位的关注，不应该根据岗位的高低，而应该根据岗位的重要性。

只要该岗位人员的缺失，会导致比较严重的问题发生，那么该岗位的人选，就是关键岗位。

03

知道了这个定义，问题就更明朗了。为了确保关键人员的稳定性，就应该做出相应的预防措施。

首先一个就是，明确哪些岗位是重点岗位。

按照我上面说到的，对不同岗位进行定义，确定出该岗位在整个运作中的关键节点，只要是节点岗位，就要给出足够的重视。

其实，要对关键岗位给予不同的关注。

虽然同为关键岗位，但明显层次有所不同。货车司机再关键，也不可能比走掉一个COO来得可怕。

但他也是关键岗位，那么就要针对货车司机和COO的不同特点，制定相对应的政策，确保该人员的稳定性。或者该人员流失后，有应急预案可以快速补充到人。

再次，不要把鸡蛋放在一个篮子里，永远要有备选。

你所要确定的，首选是关键岗位，其次才是岗位上的人。岗位不会动，但人是可以动的。所以出于稳定性考虑，在平时就应该通过储备、培训等方式，安排好备胎，等到出现问题，可以立即顶上。

最后，尽量让岗位的承重力降低。

什么意思呢，就是尽量不要让一个岗位承受太多的节点。在岗位设置时，就应该把某些责任分担到不同的岗位上面。

这么做的好处一来是降低岗位风险，二来可以对这些岗位上的人进行轮岗培养，这样也有利于关键岗位的稳定。

04

至于说究竟如何确定关键人才，不同公司做法不尽相同。关键节点岗位，一定是重点岗位。比如进行人才盘点，从多维度对他们进行了解与跟踪。

另外还需要明白的是，关键岗位不一定都是精英岗位。这是两个本质不同的概念。原因在上面已说。

最后，关键岗位不能进行单纯的薪酬激励。对非高端关键岗位还行，但高端的，薪酬已经不是他们唯一的关注点。

当你去追逐梦想的时候，这纷繁复杂的世界会制造很多困难来阻挡你，现实也会捆住你的脚步，但这些都不重要。没有一件事情可以一下子把你打倒，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。

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说到任正非，在华为应对美国的封杀时，我最敬佩任总的一点是：他让华为早就具备了反脆弱性。

正因如此，此次事件，对美国来说是要威胁华为给中国教训；但对华为来说，更贴切的词语可能是“机会”。机会向来是给做足了准备的人，而谁说华为不是呢？

也许突破重围的路很艰难，会有各种荆棘密布，但那又怎样？不忘初心，迎难而上，前面可能就是康庄大道；而半路脱逃就注定失去你自己主导的舞台。                    

华为的底气--人才反脆弱系统

何为反脆弱？

相比较石头，玻璃是脆弱的，轻轻一摔它就碎了；

相比较野草，花朵是脆弱的，风吹雨打就凋谢了；

相比较生存，人的生命是脆弱的，经不起天灾人祸的打击。

在我们的概念里，脆弱的反面是坚强。不管别人怎么说，我有足够强大的内心，保证不被你们的流言蜚语伤到，这是坚强，也是第一境界。

而第二境界，才是反脆弱，坚强只是保证一个事物在不确定性中不受伤或保持不变，却没有办法更进一步，让自己变得更好。而脆弱的反面应该完成这个步骤，不仅在风险中保全自我，而且变得更好、更有力量。玻璃摔地碎了，石头摔地毫发无损，而乒乓球摔地它会反弹跳的更高。。

你说我能力不行，等着，我不停的自我学习、向牛人请教、狠劲工作，发愤图强，总有一天，我的能力远超你至上。

美国你不卖我芯片，我们有海思自己研发的芯片，美国你想打垮我们华为，不好意思，我们华为人拧成一股绳。

之前看到网上一个华为人发的帖子，说要跟华为一起并肩作战，放弃了更高薪酬的公司递出来的橄榄枝。海思的一条微信招聘广告，阅读量破10万，中国纷纷转发，做海思的志愿招聘推荐者。。。

美国打压再狠，只要我们意志击不垮，有反脆弱的人才体系，团结一致，越挫越勇，前途一定是一片光明。         

关于关键人才培养的几点建议

随着人力资源在公司战略地位的提升，企业越来越希望人力资源部做好组织优化和人才体系的工作。

最近，我接手了一个关于人岗匹配体系搭建的项目，企业方希望通过咨询公司的介入，梳理好公司的后备干部队伍，并针对性的设置培养方案。

1、明确关键人才的范围。

关键人才，对于企业的现在，指中高层干部，核心人才，储备人才。对于企业未来，还需要加上潜力人才。

2、将关键人才培养的任务和各部门负责人的绩效指标挂钩。

包括人才的招聘、培养、发掘、激励等全过程。人力资源部更多的是协助各部门负责人把此项工作做好。

3、人才盘点每年至少开展一次。

在人才盘点的过程中，我们可以了解企业目前人才现状、问题点及未来发展规划。人才盘点是非常有效的识别关键人才的方法。

4、激励多元化，物质激励和精神激励都要做到位。

钱给的多但心不够贴，这种只能叫在公司工作，而不能称是公司的事业者。光画大饼没有加薪奖金福利，那在员工看来你是想空手套白狼。

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做好了公司的人力资源需求预测，我们就需要考虑公司的人力资源供给预测。有了需求，如果没有供给，那需求也无法得到满足。很多时候，管理者担心的不是要多少人，而是这些人从哪里来，怎么来，如何快速地来？人力资源供给工作就是来解决这些问题的。

人力资源供给，是为满足人力资源需求，对未来内部和外部所能得到的人力资源进行预测并从中获取人力资源而进行的工作。

今天，我们来看看，如何做好人力资源供给工作，确保公司的人力资源不断层！

一、人力资源供给预测内容

人力资源供给预测包括内部供给和外部供给预测。也即是说，人力资源需求，一般由内部供给和外部供给渠道来满足。包含如下：

1、预测企业内部人员的内部流动（晋升、降职、平调等）

2、预测企业内部人员的离职情况（跳槽、解雇等）

3、预测公司作息制度、轮班制度等工作条件对公司人力资源供给的影响

4、预测外部因素，如地域、人口政策、劳动力市场发育程度、社会就业意识等因素对外在供给的影响

5、分析人力资源的供给来源和渠道

二、人力资源供给来源

通常来说，人力资源供给来源就只有内部和外部两种，具体如下：

内部供给和外部供给

内部供给

首先是内部供给，包含人才储备、继任计划、人员正向流动。

1、人才储备

作为hr，我们应该应该通过各种工具，制定公司的人才储备图。人才储备图包括公司所有员工的晋升、调动、解聘等方面的信息。在人才储备图里，我们要了解员工两方面的内容：

第一，技能清单

技能清单是收集每个员工的岗位适合度、技术等级和潜力等方面的信息，为后期的人事决策做准备。技能清单包括以下内容：

（1）员工的工作岗位、入职时间、工作经验、年龄、学历、专业等；

（2）员工的技术能力水平

（3）员工的工作表现、绩效等级

（4）上级领导最近一次对员工的客观评价

有了技能清单，一旦在相关岗位有了空缺，管理者就可以马上找到适合的岗位补充者。

第二，管理技能清单

管理技能清单，主要是对公司的所有管理者的管理才能及业绩进行记录分析。包含以下内容：（1）管理者的工作岗位、入职时间、工作经验、年龄、学历、专业等；

（2）管理者的管理幅度、职责、管理对象等；

（3）管理者受过的培训

（4）近期的管理业绩

（5）管理者的擅长领域和不足

2、继任计划

继任计划，是根据人才储备图，确定职位候选人。

继任计划的具体表现形式为继任卡。如下表，是研发总监岗位的继任卡：

继任卡

继任卡用法说明如下：

（1）用甲（红）、乙（黑）、丙（绿）、丁（黄）表示现任者和继任者继任的可能性。其中，甲（红）表示应立即晋升；乙（黑）表示随时可以晋升；丙（绿）表示1-3年内可以晋升；丁（黄）表示未来3-5年内可以晋升。

（2）紧急继任者，指仙人突然死亡或离职的情况下的继任者。如上表，刘X就研发总监岗位的紧急继任者。

3、人员正向流动

平时，我们在寻找补充人员的时候，要优先考虑公司其他部门、岗位的人员，毕竟，他们对公司的情况比较熟悉，而且，这也是为员工提供职业生涯发展机会。

做好了以上工作，我们可以做好人力资源供给的内部预测。

外部供给

1、网络渠道

目前的网络渠道主要有前程无忧、智联招聘、猎聘网、BOSS直聘等。在这里，给大家介绍一些更有针对性的渠道，供大家参考。

2、人力资源服务机构

人力资源服务机构主要是针对一线普工的招聘。目前主要有普工代招、劳务派遣等服务。一般来说，人力资源服务机构适合那些制造业、服务零售业、酒店等需要基层员工比较多的行业。

3、大学院校

大学院校主要是应届毕业生。这是大公司招聘员工的主要来源。小公司往往会比较少从大学院校招聘大学生。

外部供给预测办法

外部供给预测难度比较大，而且难以有一个比较准确地预测。但是对人力资源外部供给进行预测是必要的，尤其当内部供给不能满足需求时更有必要寻找外部供给的资源。

外部人力资源供给受很多因素的影响，比如人口变动，经流发展状况，人员的教育文化水平，对专门技能的要求，政府政策等等。

在这里介绍两种方法，分别是实际分析法和参考法。

（1）实际分析法

实际分析法，是指根据当地的实际发展情况，对外部人力资源供给进行预测。比如在深圳，未来普工会越来越少。因近几年企业改革和产业结构的调整和升级，导致大量工厂外迁，可以预测，未来深圳企业将以高技术、服务业为主，所以，代加工制造人员供给就较为有限了。

（2）参考法

可以常可参考当地政府部门或权威机构公布的统计资料，如每年大学毕业生的人数，企业的用人情况等，来预测某些人员的市场供给情况是供大于求还是供小于求，以便于采取相应的对策。

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  首先，在文章的开头，先要对华为事件表态，年近40的人，看到最近华为事件以后也依然热血沸腾。完全能够想象华为人的感觉，有压力却更有热血，有激情也更有准备。中国人在很多时候被人诟病越来越自私或越来越丢人，可在这样的危机关头，中国人依然是最有民族精神的。

  另外，老美是不是就和深圳过不去？中兴华为啥的，哈哈，据说现在鹅厂瑟瑟发抖。

  言归正传，今天我们通过华为的备胎转正事件聊一聊企业里关键岗位与关键人才的一些事。

  一、关键岗位定义是什么？

  要搞清楚在企业中哪些岗位是关键岗位是最关键的一步，要搞清楚这一点，首先是要摸清关键岗位的定义是什么。

  关键岗位是指：在企业经营、管理、技术、生产等方面起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。对关键岗位进行准确识别，有利于企业制定公平合理的薪酬分配和实行人力资源的差异化管理，从而避免关键岗位的人才流失，充分发挥关键岗位员工的管理、技术等各方面的专业才能，促使企业的正常运转和长远战略目标的实现。

  在《重新定义人才》这本书里提到的A类职位其实是有异曲同工之妙。

  关键岗位一定是管理岗位吗？答应是NO，关键岗位不一定非一定是管理岗，也可能是技术岗甚至是服务岗。

  BOBO关于关键岗位的解释：

  1、这些岗位与企业战略目标的分解及实现息息相关的；

  2、这些岗位所拥有的技能是能够支持企业发展永续长存的；

  3、关键岗位的就职人员一旦离职，短时间内可能没办法迅速在企业内或各大普通传统的招聘渠道马上能够招到位的。

  4、以上三个条件必须是全部满足，而不是分别满足或只满足部分。

  二、什么情况下需要在企业中考虑关键岗位人才的培育

  这个问题是至关重要的，在说这个问题前还是首先说一句，千万不要为了做一件事情而做，或者单独做一件刚学会的管理事件，做个试验而做。一定要想好前因后果，做的必要性，解决什么问题，需要与哪些事情一起做。

  通常情况下，企业有以下问题时就要考虑人才培养的问题了。

  1、企业整体绩效（业绩）总提不上去，遇见问题相互推诿；

  2、企业耐以发展的重要资源均在少部分员工手里；

  3、企业在急速扩张时，发现人才青黄不接，能够用于扩张的关键人才欠缺，急招时又出现招不到或留不下，花大代价呆两个月就走；

  4、企业进入发展平稳期，需要进行转型，新增了重要岗位，却发现无人可用，导致发展受阻；

  5、企业的发展受到严重的阻滞，市场并没有问题，问题在自身。

  一旦出现以上这些情况，就证明企业需要就人才进行盘点，而通常情况下，关键岗位分析与人才盘点以及高潜人才计划以及关键岗位继任计划也都会一起做。

  三、关键岗位如何评价与界定？

  1、从在企业里创造的价值角度思考：如果没有X岗位，企业会有哪些影响？影响是直接产生的吗？影响的结果大吗？该岗位是否属于可以直接被裁掉的岗位？这个岗位的职责是否被其他岗位宽宽就直接兼容甚至是被替代？（敲黑板：这里不是一个人替代另外一个人，是一个岗被另外的岗兼容或替代）

  关键岗位一定是被替代性较差的，同时，关键岗位一旦缺失，对企业的影响会极大，甚至会发展（再次敲黑板，不是少一个人，是少一个岗位设置！）也就是说，在企业的业务价值链上，关键岗位不太可能被忽视掉，一定会在主流程上得到展示。

  举个小例子，一个普遍的的生产销售企业中，招聘专员就可能根本不是关键岗位，因为这个岗位不设，我们可以用一个人兼容，兼容行政、兼容招聘、兼容员工关键管理、甚至兼容财务出纳。另外，此岗位也不太可能出现在业务主价值链上。

  再举个小例子，点米科技旗下2号人事部研发事业部的岗位序列均为技术研发序列，包括：技术研发总监、产品经理、产品助理、前端开发工程师、架构工程师、后端工程师、IOS开发、安卓手机端开发、UI设计师等多个岗位。在这此岗位中，前端开发工程师这个岗位没了！消失了！那么只有后端工程师，也有架构工程师，也有手机端，可是前端开发没有了，这时候还如何进行研发工作呢？肯定是不行的。因此我们可以判断出，这个岗位对于一个研发型互联网企业来说是不太可能或缺的，这个岗位的相关技能也不太可能被兼容，比如被后端兼容？被UI设计师兼容？想都不想要，不可能！

  SO，大多数在企业生产、加工、研发、到收款等主业务链上的岗位应该都是关键岗位。

  2、从就职人员的技能水平不同导致岗位绩效的波动思考：某些岗位的绩效或业绩是否会因为人的不同而变化起伏特别大？招来一个应届生干与现在这位工作了10年的老鸟干同样的事情，是否会有不同的结果？

  大多数情况下，关键岗位肯定不是简单的随意招一个人，上岗前培训一个月就能够胜任的。关键岗位的就职者技能对绩效的影响非常大。

  再举个小例子，一个电话客服，招聘10天，培训10天，直接上岗就能用了。一个服装生产企业的自有设计师，就不可能招聘10天、培训10天就直接上岗，这个岗位的技能与“人”的关系非常之大，大到影响企业生产及销售。

  3、从岗位供给的难度大小，市场稀缺性思考：关键岗位肯定不是HR在各大渠道发完JD后，每天都能收到简历的。例如，招一个前台，发一个简历可能每天至少能收到几十个上百个（根据企业大小规模不等）。而一个跨境法国电商招一个懂法语又懂外贸的销售负责人可以说简直是难上加难。光招聘JD就写一大堆。

  4、从企业培养这个岗位的难易程度考虑：举例说明，航空公司培养一个胜任的合格的机长与培养一个地勤，哪一个培养更困难？生产制造业培育一个班组长花费的精力、人力与一个普通工作的精力人力哪一个更多？

  四、关键岗位在中小企业如何分析及获取？

  在企业中评价关键岗位时，必须明确几个关键点：

  1、评价获取及衡量的一定是岗位之间的价值，而不是任职者的价值，与张三李四来做这个岗位没关系；

  2、评价及衡量岗位价值时，千万不要考虑谁做、在哪做、多少人做的问题，而是基于岗位思考难易度等。（有人曾经和我说，在制造业招普工特别难招，而且普工人数特别多，其实人数、在哪做、这些都不是评判此岗位是否是关键岗位的评价要素）

  在进行关键岗位梳理时，框架步骤为：

  第一步：企业发展战略梳理

  （合理、具体、可衡量的发展目标，例如：三年后公司成为行业龙头企业，年产值超过XX）

  第二步：业务流程梳理，分析组织架构，找到核心流程

  （核心流程是实施经营战略、创造主营业收益、企业发展核心业务条线的流程。在这一步中，需要分析企业组织架构中的部门名称、部门职责、部门岗位，检查此部门对战略发展的支持力度。

  例如：某生产制造玻璃杯的企业，其核心流程为：研发并生产出108种玻璃杯---找到经销商销售玻璃杯，研发部、制造车间、营销部三个部门支撑起了企业战略发展。

  第三步：分析各部门在流程节点中的关系作用以及各部门在核心流程中起到的作用。

  在这个过程中，会利用到OLS模型。OLS技术：主要根据各部门承担的责、管、协三类不同角色，从部门在流程中承担的工作职责和工作结果的影响性出发考虑不同部门的重要程度。

  “责”(O-obligation)代表直接责任者、领导者，指对工作流程或项目进行整体控制和监督指导，其工作结果的影响是全局性的、长远的；

  “管”(L-lead)代表直接承担者，负责项目具体的实施、管理及协调各部门共同工作，其工作结果对企业或整个项目产生直接的、普遍的影响；

  “协”(S-support)作为项目的辅助支持部门承担保障项目顺利实施责任的角色，其工作结果对企业或整个项目产生间接的、局部的影响。

  简单粗暴的举个容易理解的例子：

  生产108个玻璃杯的厂里，肉眼可见的研发部、制造车间、经销部三个部门对于这家生产玻璃杯的玻璃厂来说肯定是主流程，这三个部门均为责，其工作结果的影响是全局性、长远的。

  在这家玻璃杯厂里，品质管理部与收款的部门是在实施、管理及协调各部门共同工作的。

  至于人力资源部、行政部的工作结果对企业只能产生间接影响，也就是“协”。

  第四步：部门中（二级流程中）再来一次分解，进行二级核心流程的确认

  第五步：通过岗位分析评价获得关键岗位

  在这一步中，可以用我所说到的几个维度进行岗位之间的分析与评价：

  岗位在企业中创造的价值高低、距离企业主价值链的远近、是否会因为就职人员不同绩效浮动变化较大、被其他岗位替代性、培养该岗位人员的困难性等几个重要因素。

  请记住：一定是不同岗位之间进行对比评价分析，而不是人与人进行分析。

  请记住：这与工作分析以后做的岗位价值评估也不完全一样，那个是就岗位的价值进行评估，通常用于价值评估以后的薪点设计等，而这是对在企业内寻找更为关键的岗位进行分析。

  另外，想跟着我学习更多的HR知识，可以多多在评论区和我互动，同时点击这里或者头像关注订阅我，我们一起进步。

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