中小微企业中人资管理中的动与静
——标准固化与接班传承
象华为一样，能像藏小三一样，藏一个在背后的，往往都是高富帅。而我们的大部分中小微企业却都是矮穷挫。不说是所有坑都只插一根萝卜，但一般情况也没有那个经济来给每个岗位都配备副手，或者做接班人培训。
那如何解决中小微企业中的关键、核心人才的备份问题呢？
在我看来就是要做好，人力资源管理中的动态与静态管理。
一、人资管理中的静——将工作中的动作固化成标准
1、什么是重要人才？——创造大效益的人
记得在总厂时曾有过一名设备管理员，技术良好，思维发散，按四川话说“脑壳滑得很”。而公司也对他非常的重视和尊重，并将他评为了公司唯一的主任工种师。
在看到车间忙碌的时候，该主任工种师，为公司设计了很多有效的工装。甚至在发现我们的生产线上有一部分是属于较为重复的装配动作时，为提高效率，该工种师，又开发设计了两款装配机器人。并为此申请了数个专利。
按道理来说，一个设备管理员，其实并不是好特殊的岗位，一般情况，由一些机械修理工就能够担任。
但在以往的设备管理员中，却从来没有一个管理员敢说企业的设备管理不需要找外面的师傅来进行维护保养。更不要说在现有设备基础上设计开发，提升效率的机器人。
为此，公司总经理认为这样的人才就是我们重要人才，既能为公司节约维护费用，还能延长设备使用寿命，更能主动动脑提升车间工作效率。
2、什么是人力资源的静态管理？——固化成标准
公司想要将他的好技术，给传承下来。为此给他配备了一个助手。总经理告诉人力资源部，这个助理有两个任务。主要任务是随时跟在主任师的身边，将他有关工作的步骤、动作给予以随时的记录。次要任务是跟着学习。
通过近一年时间的伴随服务与记录，从现象到判别，从检查到处理，甚至到思路的起源都有所记载。后来，公司将这些记录进行了整理，形成了一套比出厂使用说明还要适用的安全操作规程与设备管理维保手册。保证就算该主任师不在，一般的机修工，也能整理的步骤去检查与维护。
我将这样的固化成标准的动作管理，称作人力资源的静态管理。即将动作进行标准化固化，岗位后来人员，就可以按标准进行实施就可。
而通过这样一来固化成标准的岗位动作，就不怕那些重要人才的离岗不在了。因为你走了，也可以照说明去做了。
二、人资管理中的动——关键、核心的评估与预防
1、家族企业的关键与核心由家族把握。
在所有的企业中，都会拥有一两手底牌，作为立身处地的根本。而掌握这底牌的，就是企业的关键与核心。
这样的底牌，也许是关键的技术，重要的客户，甚至是关键的人脉。而这些关键与核心，一般由老板及亲信所掌控。这也是为何，一般传承百年的企业都会是家族企业，而不是合伙创建的企业呢？
因为核心，由自己人掌控。
家族企业的管理，最为重视接班人计划。在一代代人的教育培训中，总是会依着企业的发展，而有意识的培养各方面接班人。
由于是家人，所以会倾心。因此，家族企业的关键、核心人才，基本都是一路备份在家族这个服务器中。
2、中小微企业更需要做好关键核心人才的动态管理。
而如果企业是由合伙人创建，或只是单打独斗。却无法完全掌控，必须要请人协助来形成核心的。当一方离开或自主创业，往往就会带走一两张致命的核心底牌。
但家族企业毕竟不是市场的全部，市场70%以上都是中小微企业。他们的底牌相对大企业也许并不那么重要，甚至只是大企业指缝间漏下的沙子，但却养育着一群人。
也许，中小微老板并没有期待能万世长存，但也期望至少能存在更加的长。
因此对于，生产经营中关键、核心的岗位，大小老板，同样得加大关注和管理力度，不然就真的是昙花一现。
而要想保证关键核心的底牌——企业的核心竞争力，能长挺不败，就得保持关键、核心岗位人才的长青不衰。
2.1做好对关键核心岗位的评估。——搞清楚自己的命脉是什么？
在这里我们必须要搞清楚，自己的命脉是人，还是岗位的工作内容？
2.1.1命脉由人——需要考虑持续的激励。
命脉是人，那么，必须要保证如何能将人给一直留下来。
如果是自己家的人，当然不用太紧张。就算一时的的不开心，那也是自己的家人。
如果是招聘而来的人才。就得考虑如何让对方能一直为自己服务到底。
一是做好持续的需求满足。这需要考虑人才的需求，做好对人才的有效激励——满足需求。这需要我们不时的考虑人的需求层次的进化。做到了解对方的需求，有效的激发对方需求。才能让对方觉得企业能持续满足自己的需求，因此愿意继续留下来服务。
二是将对方变成自己人——给股。人生来自私，只是自私的角度的大小不同。有的自私只为自己小家，有人自私却为自己民族。所以在企业的生产经营中，要将关键核心人才的利益与企业利益进行捆绑。通过人才为自己努力，从而带动企业的利益提升。形成一种良性循环。企业不其提供平台，个人为企业提供劳动成果。
2.1.2命脉是岗——需要考虑岗位人才的备份。
象上述以留人效力为目标的方略，只能是治标的方略。人终究是会走的。如果只是将希望放在一个人身上，那明显就是一个短视的管理。
因此，企业更需要的还是如何将对方的能力化作一个传承（就如本文开头）。
而如果我们将关键、核心的环节，形成一个既定岗位。也就是要将企业形成一个较为稳定的组织架构，形成一个稳定的管理闭环。自然，就不会因一个人的离开，导致地球不再转动。
因此需要对岗位的可替代性进行评估。会有两种结果。
一是岗位内容必须却可替代。即要评估该工作内容是否易于找人处置。如，可外委，可找顶岗。有的岗位或许普通，却离不了人。因此在人才储备中，必须保证随时都能在储备库中找到人。
二是岗位工作必须替代性差。这样的岗位专业性强，适用的人才不易招聘。必须要坚持内部培养计划。
首先，做到领导必须要会。就算下属要挟离开，也不怕，领导辛苦点顶上。
其次，要做好岗位轮岗。将轮岗形成一种人才的培养制度，针对某些不是很特殊的岗位进行轮岗。时间不定很长，但至少要学会操作。可以短暂顶岗，给予招聘时间。
第三，是接班人计划。对于某些岗位我们必须要做到未成行先想败。必须考虑，他走了谁来替。因此，在有人的时候，就需要安排接班人，可以助理，也可以是副手，还可以是助手。
第四，做好导师激励。很多时候，我们都妄想他人能无偿付出。但人心岂有如此简单。既要人家带人，还得耽误人家工作，如果没有匹配的劳动报酬。你会干？所以要形成良好导师激励机制，才会有人希望当导师，才能有效形成新人传帮带机制。具体的导师制如何开展，如参阅我以前的分享《无形的机会激励,促使导师制顺利落地》。在此不多说。
三是随时做好人才稳定性评估。岗位人员的稳定性，关系到关键核心岗位的作用发挥。在人资管理中，必须要随时通过各种现象评估岗位人员的稳定性。
而在其中，要关注岗位人员的几个特征：如是否技能独占性强，那我们给其配备助手，既方便其工作，也要让其偷师。是否爱分享，那就给其正式配备学徒，光明正大的学艺。而对于岗位负责人及接班人，我们都必须评估其稳定性。不要搞成“我本将心向明月,奈何明月照沟渠”。你在一边忙培养，最后却成为他人做嫁衣。
小结：
做好企业的关键核心岗位，我们必须要从人与工作本身出发进行评估。能进行固化成标准的，一定要促使标准化的落成。只能靠人的，要做好长期激励；能做接班人培养的，要做好导师激励，不要死望着留人。
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35楼 Julie63702
学习了！
34楼 紫龙83544
将工作中的动作固化成标准值得借鉴
33楼 遇春23609
谢谢。很有启发意义！
32楼 胡雪岩95354
感谢分享
31楼 Betty98157
有用！
30楼 霓漫天87249
做好企业的关键核心岗位，我们必须要从人与工作本身出发进行评估。能进行固化成标准的，一定要促使标准化的落成。只能靠人的，要做好长期激励；能做接班人培养的，要做好导师激励，不要死望着留人。谢谢刘世东老师的分享，本篇从企业人资管理中的动与静分析了中小企业及私企发展过程中的留人机制，详实、细致、操作性及强。
经典啊！
29楼 大脸猫69344
先进的学习方法，有效的测评方法才是有效的人资管理基础！
28楼 香无尘80845
感谢一路学习有阿东老师的提醒！
27楼 忒勒玛科斯39143
学习！
26楼 俄里翁37632
谢谢
25楼 樱木花道14329
很有用！谢谢分享
24楼 Peter21148
很有用。能让企业看到自己的不足之处！
23楼 优忒毗88632
#赞赏# 工作流程标准化，工作输出标准化，员工技能标准化。做到这些，关键人才的可替代性就成为了现实！
22楼 尼弥西斯65671
天天向上！
21楼 Karl49985
非常赞同！
20楼 进击的风信子17072108
固化为标准！有预测的动态管理！
19楼 高达85725
赞！
18楼 海尔兄弟56646
打卡学习
17楼 成吉思汗66634
#赞赏# 先学习再赞赏是态度！
16楼 阿耳刻悠妮79281
每天学习都来到阿东老师园地！
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