组织管理在近几年被频繁提上案头。但是组织管理究竟是什么，仿佛没有人能够系统得将之表述清晰。
总有些集中性的单一词汇被不停提出，仿佛那就是组织的全部的。比如动不动就有人提什么“组织变革”、“组织发展”、“组织文化”亦或是“组织效能”等等。其实这些词汇只是在组织管理的具象化模式中的，某个单点的映射。或者说，算得上是组织管理体系中，某个独立的分支模块。
组织管理是个大而广的系统话题，今天咱们聚焦一下。从“组织设计”这个角度导入，咱们聊聊组织设计这个模块中的一个话题，那就是“组织横向联系系统”的设计。
什么叫组织横向联系系统？
顾名思义组织管理在视觉架构上，有上下联动设计和横向联系系统。如果上下联动是基于组织等级或流程顺序的关联性设计，那么横向联系系统就一定是在组织所在等级线上的动因设计了。
清楚了概念，我们来聊聊分类：
在组织横向联系系统的设计中，我们要考虑两个方向的设计，它们分别是：“规划和控制系统”以及“联络机制”。
咱们先看“规划和控制系统”。组织之所以要设置这个方面的系统，其主要目的是让组织自身能够有序和标准化运作。要保证这个需求，就有两个逻辑需要清楚--第一是基于将来活动的“行动计划”；第二是基于时候监督的“绩效控制”。这是我们每个组织横向设计的要务。
这个概念，说白了就是我们天天挂在嘴边的“计划及总结”事项。然而吃透这两个东西，确不是上嘴唇碰下嘴唇这么简单。
“行动计划”的设计中，我们要考虑三要素“解决相依性、非自主和体系性、强制性”。我们来解释一下。
相依性，在组织行动计划设计中很重要。组织由个体组成，个体的工作计划往往零散和孤立，在制定整体组织计划的时候，在以岗位独立计划的基础上，一要考虑不同岗位之间工作量的公平性，二要考虑岗位之间沟通环节的时效性和流畅性。同时要在两者之间寻找模式更新和优化的可能性。最后要做到计划的整体调节性。做到这四者同时周密考虑，并不容易，这也是一个组织管理者的管理能力的核定标准之一。
非自主和体系性，是让相依性的设置数据化，模块化和自动化。让整个计划的设置和运行在时间和空间节点上拥有闭环链接能力，用一句最通俗的话来解释就是：“领导在与不在一个样”。这种计划的设计是每个组织都在孜孜不倦寻求的终极梦想，想要完美达成可能性不大，但是拥有体系化思维就至少能够实现部分“自动化”。在组织管理从“人治”走向“法治”的道路上，这一层的设计不可或缺。
强制性，是组织计划中的一个核心特点。如果说岗位独立计划更多的是依据自主能动性的话，那么组织计划的分配就指向“任务性”了。组织目标分解在这个特色中就体现出能动力了。组织目标想要达成，必然是需要自上而下的统一指标，科学的分解以及强制的执行。组织管理者必须理解这一点，方可在组织管理中找到定位。
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聊完了“行动计划”，我再看“绩效控制”。
组织绩效管理是个一直被谈论的话题。今天咱们只就三个较为核心的要素展开讨论，它们是“调节整体成果、分取式相依性、衡量与激励”。
调节整体成果，是对于绩效控制的目的来说的。很多组织管理者说企业制定的绩效制度总有“隔靴搔痒”的感觉，不能解决实质问题或流于形式。那是因为在绩效设置上，没有考虑的组织整体目的造成的。组织绩效的设定一定要自上而下自全而散的。要有统一基调，在统一指标基础上根据岗位分工确立其核心绩效指标。从一个大饼中分切成小片，每个小片应该起到什么作用，应该切多大，在数额多少的时候到达极限等，这是组织管理者必须思考的问题。
分取式相依性，意思就是大饼之间的小片，各自的边界问题。设定什么样的边界，职责权限到达什么位置，交付物的量化原则和流程衔接中的流程因素，都是这个要素需要注意的部分。模糊边界也是边界，模糊到什么程度，依然是组织管理者必须考虑的要务。
衡量与激励，是绩效中重要的一环，也可以称之为绩效的“分寸”。绩效管理要做到“增一分则太肥，减一分则太瘦”的完美境地，那么衡量标准和激励程度是特别核心的环节。做这个环节的时候，一定要注意调研。最简单的做法当然是照搬同类竞品，略有提升。这个操作的难点是怎么找到这样的竞品，怎么真正拿到竞品的考核数据。仁者见仁智者见智啦。
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“规划和控制系统”解释清楚了，咱们来看看“联络机制”。
从图示上咱们看到，“联络机制”这个模块，有七个环节供我们讨论。
1、联络单位：在横向联络的系统设置中，首要明确的是联络单位的属性。是以个体划分还是以部门划分，是以企业内部联络单位设计划分还是内外部机制相结合等，都是这个系统设计中的基础环节。
2、特别工作组和委员会：在需要很多内部联络单位共同决策的事件中，形成项目组的方式固然最直接，但管理成本高昂和时间成本的不可控也是重要影响因素。因此，以临时性特别工作组或委员会等形式组成的联合决策组，是这种问题较好的解决方式。在这个环节的设置中，工作流程和对接程序的设计最为重要。
3、整合管理者：跨部门的协作中，牵头人的设计也较为核心，在这里我们叫做“整合管理者”。能最大限度效率性地获取和整合资源以及项目背景的岗位，最适合做这样的“整合管理者”。
4、矩阵结构：除了本机构各组织部门之间的联络之外，在大的集团化运作模式下，分子公司之间、区域公司之间、总部同分支机构之间的矩阵化关联和对接，是组织对接中相当复杂的一个体系，这里面的设计要遵从“主次”关系，避免“官僚化”，同时在流程中的节点设计中要保证精准度。
5、联络机制的连续统一性：没有项目组的形式，或单一跨部门联络时，部门组织之间的衔接必须要有流程支撑，流程的流畅性决定跨部门联络体系的稳定性和标准化。
6、联络机制和其他设计参数：联络机制和流程执行的力度以及相关考核和量化的标准，都作为相关参数，影响联络机制的流畅性。联络机制同时需要具有一定的“强制性”，并且必须提供第三方评估的切入点，从而对整个联络机制不断优化运行进行相应的准备。
7、组织模块的联络机制：组织内各模块、跨组织的同类模块之间等的联络机制，是所有横向联络机制中最细部的组成单位。但“毛细血管”随微小，却是终端营养的最终供应体，只有把终端的联络机制优化了，才能让整个组织运行顺畅。
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以上，是关于组织管理中的组织设计模块，其中涉及组织横向联系系统设计的方向，展开的一点概念性的描述，有些枯燥，但“干”有“干”的意义，硬知识先嚼一嚼，才能一点点咂摸出关于组织管理这件事的“味道”来。
希望能有所提醒和帮助。
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学习了，感谢分享
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