其实不可能地对市场上所有公司的薪酬数据都做一个比较，因此当我们说分位值概念时，往往是针对某份报告所调查的样本而言。因此，当我们用薪酬报告来对比公司薪酬的外部竞争性与激励性时，薪酬报告本身是否具有代表性、对比性，以及由此引发的结论是否正确就是一件至关重要的事情。
相信做薪酬的人，或多或少都看过或用过一两份薪酬报告，但是很多人读报告只读个大概，对于报告中隐藏的很多细节并没有认真关注，最后导致薪酬分析结论不为公司所接受。今天就和大家一起来看一下使用薪酬报告的五大正确姿势，送大家一份薪酬报告使用简版说明书。
打开姿势一：明确薪酬报告来源，确保数据准确性
市面上我们可以接触到各类机构出具的层出不穷的薪酬报告。有外资公司的，也有中资公司的；有专业薪酬调研公司的，如美世、翰威特，也有专业招聘服务公司的，如猎聘等。不同的机构采集数据的来源不同，使用的方法不同，覆盖的样本数也不同，自然报告的数据准确度也会大相径庭，那么对于我们薪酬报告的使用者来说，首先就要判断这份报告的数据准确性与可信度到底如何。据实际比较，同样一个年份一个地区的薪酬数据，不同报告间有的时候数据相差50%，如果报告本身就不准确，后面的应用就更谈不上准确了。 从数据的效度、准确性来说，肯定是专业薪酬调研公司出具的报告最为严谨，数据纬度也最细致、全面。但是它的惟一缺陷就是需要付出的费用不少，有很多公司并不太愿意直接投入这个看上去不能直接产生效益的费用。这个时候，我们面对一些免费报告时，就要在拿到数据后，自己做一下私下HR圈内的薪酬对比验证，通过周围薪酬数据与报告比对看其实际可用性。
打开姿势二：认真关注参与公司分析，确保对标企业恰当
严谨的薪酬报告，都会有一个专门章节来讲解本次报告的数据来源与处理方法，以帮助报告使用者明确报告数据的可用性。例如在图示中的举例，对本次报告的样本数、企业性质、城市类别、行业分类、企业规模等多个纬度进行了详细阐述。
但是有些薪酬专员对于这一块的分析，却不太重视，只关注报告中的一个一个薪酬数据。
曾经有一个真实的案例，一个薪酬经理好不容易私下要到一份一线城市的专业薪酬报告，对着非常详实的数据，经过比较，发现自己企业离报告上呈现的25分位值都没到，马上开工给老板做了一份企业薪酬市场竞争性太弱的报告，结论要对企业全面实施薪酬上调。结果报告提交后，详细分析还没来及汇报，就被老板一句“我们国企怎么能和一线城市的外企薪酬水平相提并论？”给怼回来了。
从这个案例中我们可以看到，任何一个企业在做市场竞争性分析时，一定要按照自己企业的经营发展需要去找比对对象，至少要考虑到所在城市、所处行业、企业性质和企业所处阶段这四方面要素。
例如，如果你就是立足于本地人才的国有企业，那么聚焦于我这个地区的同类型企业才是理想的比对对象；如果你是要在一线城市新发展某项业务，需要从顶尖企业挖掘人才，那么去找到对应城市同类型行业的外企数据就比较合适。否则一堆乱比，没有任何意义。
打开姿势三：比对岗位薪酬数据，不能只看岗位名称，而要看岗位实质
除了要注重薪酬报告所选企业对象是否合适以外，所比较的岗位内涵是否一致也是需要特别关注的问题。
不同企业对于岗位名称称谓并没有统一的定义，因此如果光看岗位名称去比较就会造成很大的对比偏差。例如一个小企业的HRD可能下面就带着两个专员，比一个大型企业的专项HR模块经理的职权范围都要小很多，如果用HRD的数据值去对比，两个岗位要承担的职责、价值都不可同日而语。
在美世的薪酬报告中，会对于岗位所对应的职位等级有标注，例如美世的IPE职位评估法会对所有企业的岗位评估后产生统一的职位等级值，从40开始到87共有48个层级，全球通用。如果企业使用过同一职位评估体系，就可以参考职级值选取同等价值的岗位实施比对。
对于使用其他职位评估方法或者没有做过职位评估的企业来说，则需要认真阅读报告中的岗位说明，进一步比对报告中岗位所对应的学历、工作年限和岗位职责因素，定性地评估岗位价值的比较适用性。
打开姿势四：明确报告中不同薪酬取值概念含义，同口径比。
在美世的薪酬报告中会把我们日常统称的薪酬细化为基本工资、固定薪酬、总现金、总薪酬等不同概念，而不同部分的组合形成了薪酬报告中COMP1到COMP5不同的称谓。对于不同概念我们是全部对标，还是有选择性对标，这是我们在使用报告数据分析时，要根据自己的使用目的想清楚的。
首先用不同口径的内外部数据去比较，肯定是无效的，所以我们自己首先要明确不同概念的真实口径是什么，在我们企业中又对应着哪些薪酬项目。
其次，如果我们是设计自己的内部宽带薪酬体系，那么一般来说应该以与职级密切挂钩的基本薪酬即COMP1为核心比较基准，这样的数据剔除了不同企业间奖金政策和业绩实现差异性的影响，更有意义。
再次，如果你主要想比较的是公司支付的薪酬水平在市场上的竞争力，那么从员工感受角度，他们主要看的就是一年当中拿到手的总现金情况如何，这个时候比较好的比较口径可能就是COMP3。
因此，选用哪个口径比较是根据我们比较的最终目的来确定，准确掌握各项基本薪酬术语的概念和内涵是我们的基本功。
打开姿势五：根据企业薪酬策略选择分位值，不必一刀切。
企业需要根据自己的经营战略确定自己的人才策略，例如选择领先产品技术的公司往往在人才策略上也要选择优秀出众的人才，这就要求他们对这类人才付出高于市场水平的薪酬标准；但如果是一个成本领先性的公司，他们在人才策略上可能就会遵循稳重路线，保持市场的平均水平。
在文章一开头我们就说过，所谓市场水平往往是用薪酬调研中的分位值来比对。所谓分位值是统计学概念，举个通俗的数列例子，可以这样粗浅理解：如果有100个数，按从小到大排列，排在第10个的即为10分位值，排在第50个即为50分位值，也叫中位值。
我们薪酬报告中常常使用的分位值往往有90、75、50、25这四个，如果企业选择90分位值就可以被称为领先性薪酬策略，如果企业选择保持50分位值为追随型薪酬策略，而企业如果选择低于50分位值就可以被称为滞后性薪酬策略。当然还有一种情况，企业对于不同类型岗位选用不同分位值对应，有些岗位领先于市场水平，而有些岗位滞后于市场水平，这样的企业我们就可以称之为混合性薪酬策略。
很多中小企业，尤其是创业性的企业，刚开始起步时资金缺少，但又特别需要人才，往往会采用混合性的薪酬策略。对于核心关键岗位，不得不用高于市场水平的薪酬去吸引人才，但对于一般岗位采用25分位值的薪酬保障基本够用就行。
薪酬人员，一定要结合公司的实际需要，区分选择分位值的对标，而不是简单的一刀切。在对标外部薪酬数据时，可以区分不同类型的岗位做更细致的对标分析，确保核心骨干人才薪酬标准在50分位值以上的水平，实现良好保有。
但是在咨询实践中，我们发现很多企业内部薪酬水平的市场竞争性与理想要求间恰恰相反：越是高层人才离市场水平差距越远，反而是基层员工薪酬由于初始差距不大，还能保持在50至75分位值之间，显现出一定市场竞争性。这种情况，最后很可能就会出现“黄埔军校现象”！校招时吸纳到一批优秀人才加入，经过三年左右培养，当人才真正成熟要作为骨干发挥重要作用时，骨干们却选择离之而去。
一份专业的薪酬报告是我们确认企业薪酬外部市场竞争性的有力武器，但是用好武器必须首先读懂使用说明书，否则难免可能被武器误伤。那么我们今天给到了薪酬报告解读五大注意事项，也就是薪酬报告解读时不忽视的数据准确性、对象可比性、岗位价值一致性、取值口径统一性和薪酬策略匹配性五大要点，专业的解读才能带来正确的分析，正确的分析才能产生准确的解决方案，准确的解决方案才能发挥hr的经营支持作用。
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