2018薪酬报告出炉，HR如何通过薪酬报告来科学调薪？

文|任康磊

行业的薪酬调研报告中数据有很多功能几乎所有的功能都指向薪酬分析。薪酬分析的种类特别多，有薪酬水平分析、薪酬结构分析、薪酬变化分析、薪酬效率分析等。这些分析类型，以后有机会再逐一介绍。今天我介绍一种薪酬分析方法，叫薪酬偏离度分析。

什么叫薪酬偏离度分析呢？薪酬偏离度分析是公司分析反映在岗者薪酬相对外部市场薪酬水平和公司内部薪酬水平偏离程度的过程。薪酬管理有一个非常重要的假设，就是我公司的薪酬水平要保证外部的竞争性和内部的公平性。

所谓外部竞争性指的是企业如果想吸引外部人才就应采取在外部劳动力市场中相对有竞争力的薪酬政策。如果企业设置的薪酬水平在外部市场中没有竞争力，那么不仅很难吸引到外部的优秀人才，企业内部的优秀人才也可能因为薪酬政策的劣势而选择离开。

所谓内部公平性指的是员工对公司内部其他同类级别和岗位进行对比后产生是否公平的感受。这种公平感来源于员工对个人付出努力、绩效结果、个人价值的实现与其他同类岗位同事之间的比较。

当然公平性的感受是相对的，而不是绝对的。我们不可能做到每个员工都满意。我们不需要追求绝对意义上的工资水平的平均，而是综合考虑岗位价值、个人能力、贡献大小、绩效高低等因素，采取的各岗位薪酬“该高的高，该低的低”的相对公平的原则。

而薪酬偏离度分析，就是要分析当前公司的薪酬水平在外部竞争性和内部公平性方面的水平。如果是与外部市场薪酬水平相比，可以叫外部偏离度，简称“外偏”，是检验该岗位人员薪酬的外部竞争性；如果与内部薪酬水平相比，可以叫内部偏离度，简称“内偏”，是检验该岗位人员薪酬的内部公平性。

举个例子，比如要计算某公司的某部门共4名职工薪酬的外部偏离度，我们可以把这4名员工的年薪和外部市场的年薪水平作比较。市场的年薪水平可以根据公司薪酬策略的市场定位具体是什么分位值水平（50分位值、75分位值或者90分位值），能够得出薪酬的外部偏离度结果如表：

从结果能够看出，甲的薪酬与市场薪酬水平相比较低，说明外部竞争性较差，但是偏离度不大；乙的薪酬与市场薪酬水平相比相对较高，说明具备一定的外部竞争性，但偏离度也不大；丙比市场薪酬水平低，且偏离度较高，说明外部竞争性较差；丁比市场薪酬水平高，且偏离度也较高，说明外部竞争性较好。

同样的道理，运用整个公司内部相同等级薪酬水平高的中位值，可以分析得出这个部门4名职工薪酬的内部偏离度，计算过程如下表：

与外部竞争性不同，内部公平性并不是看与内部薪酬水平的高或低，而是看偏离度大小。甲和乙的薪酬与内部薪酬水平相比较高，且偏离度不大，说明具备一定的内部公平性；丙的薪酬与内部薪酬水平相比较低，但偏离度不大，同样说明具备一定的内部公平性；而丁虽然薪酬水平比内部薪酬水平高出很多，但是偏离度较大，说明已经失去内部公平性。

最后，把内外部偏离度放在一起对比分析，则更容易看出问题，如表

对外部竞争性的判断，只要比市场水平低，就可以判断为“差”；如果超过市场水平，一般可以把外部偏离度在5%以内的算“良”，把内部偏离度超过5%的算“优”。

对内部公平性的判断，一般可以把内部偏离度在±2%以内的算“优”；内部偏离度在±5%以内的算作“良”；内部偏离度在±5%以上的算“差”。

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每到年底，总会出一堆的的报告，似乎不做个总结，这一年就不算圆满收官。于是，HRs也会收到各种报告，关于招聘、关于培训、关于薪酬。

薪酬报告，是除了HRs外，其他人也很关心的一个。毕竟，谁不在乎钱呢？！

对于薪酬报告，能说的其实挺多的。我就随便列举几个吧。

① 整体数据分析

整体的数据分析，是最笼统，但包含信息最多的部分。不论是行业、企业类别、员工类别等等，都会有一个大的说明。这部分内容，对于整体情况了解是非常有必要的。你只有了解了整体情况，才能对自己所处的行业、企业规模有一个对比和参照。你才知道你们究竟做得怎么样，毕竟，没有对比就没有伤害。不看看别人做得多好，怎么知道自己做得比别人还好呢。

但是有一点是需要谨记的，薪酬报告只能做参考，根据所选样本的不同，可以出好多个版本的薪酬调查。不可全然相信里面的数据，尤其是平均数一类的，意义基本没得。被平均拖后腿已经成为了一种常态不是。

②个别种类数据观察

再深入下去，就需要关注这么几个数据：人工成本、薪资增长率、岗位起薪。

人工成本的占比这个在每个版本里的出入不会太大，具有借鉴意义。从上图可以看出各个行业的人工占比情况。和自己企业情况相对照，大概可以知道自己企业的一个人工情况。并且，通过和行业离职率对比可以看出，往往人工成本占比高的行业，离职率也相对较高。这应该很好理解，毕竟薪酬分布容易拉动人员流动。

再就是薪酬增长率。这里也可以印证我上面说的那句话。其他行业我不了解，不乱说话，就站在我所处的IT互联网行业来说，上面这张图还是给了我不少思考的。研发类岗位的竞争之激烈，一两句话有些说不明。我曾经和一个制造业HR聊过（申明，这里不带任何行业歧视！！！），我说我们一年研发人员要招聘300多号人（离职及新增），他说，你们一年只招这么一点人吗？！我一时不知道怎么接话。每年的校招也是，那简直就是战争。给应届生开出的工资，拿给其他行业人员看，有的觉得不可置信。

在研发和技术之后，为什么运营涨薪会比较多？我的理解是，现在一切的服务，都是To C。通过互联网，客户已经转变成了用户，为了更好的争取市场份额，运营已经成为了必不可少的一部分。而自媒体的出现，更加强化了运营这个概念。谁说企业不需要展示的？酒香也怕巷子深！想要更多人知道，就要懂得如何运营自己。于HRs而言，雇主品牌的建设，也是离不开良好的运营。

并且，网上铺天盖地的裁员潮，仔细看看，说的是不是都是IT互联网行业？

依旧是上面那句话，其他行业不了解，但对我所在的行业，对于本科和硕士生的薪资，我觉得还是有参考性的。至少我们公司薪酬和这个差不多。但这类薪酬的取用，也应该有侧重。比如研发、技术和运营类，是可以采用的，但对其他类，不一定非要依照这份。考虑到公司的战略目标和薪酬结构不同，可做出新的调整。

③有意思的数据探究

当然，在薪酬报告里，还会发现一些有意思的数据。比如下面这个。

我比较关注的是助力层的一个薪资增长。这是否印证了，现在95后、00后都是“放荡不羁爱自由”呢？钱很重要，不委屈自己，活出真我，有个性。如果有详细的数据，说不定可以推敲出一番别有意思的结论。

④薪酬百分位

薪酬报告，最主要的部分，就是各行各业的薪酬百分位值了。这也是薪酬调薪时用得最多的数据。即便是在细分领域里，根据不同的岗位，百分位值也会有所不同。这里我做一个列举。

我们在调薪时，会根据不同岗位，对标不同的百分位值。常用的会是50%和75%，90%的比较少，针对重点岗位。另外，薪酬调整还会对标行业的整体数据以及人工成本。企业要做的就是在确保成本上线的同时，尽量让薪酬分布到高绩效人群里去。因此，对软件来说，针对重点岗位，比如研发、技术、运营和管理层，我们会对标到软件行业的50%或75%的标准，甚至是90%，但对其他岗位，比如后勤、行政、客服之类的，在对标整体行业的同时，还会靠标传统的服务行业，尤其是客服集中的行业。这样一来可以节约成本，二来不至于薪酬太低招不到人。不过实话是，现在低端岗位的招聘并不比高端岗位简单多少。后者是稀缺，前者是钱少。

其实总归一句话，薪酬报告怎么用，关键还是在于公司的薪酬调整主要是出于什么目的，以及关注的核心指标点是哪些。其他的并不是很重要了。

⑤HRs比较关注的信息

最后，不得不说一下我们广大HRs自己了。

上面这个，主要体现了需求职位和热门行业。不得不说组织发展（OD）已经成为了大家都热衷的一个方向。随着外部环境的多变，企业要发展，必须让组织自己能发展，以适应外部环境变化。而组织发展，核心点还在人。人的能力持续增长，才能带动组织的发展。另外，IT互联网毫无疑问是各个地区最热的了。

最后，看一下HRs的薪酬分位值。是拖后腿了，还是拖后腿了呢。

每篇一语：

一味羡慕那些比你过得光鲜的人，并不能对自己产生益处。这世上没有碰巧的成功，一切看似无心插柳，都是水到渠成。你唯一能做的就是向着目标坚持，别让今天偷的懒变成明天的难。最灵验的“锦鲤”，就是努力。

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  薪酬报告谁用？

  薪酬报告怎么用？

  薪酬报告用来干什么？

  HR从业者是除学医的以外，最好学的，也是最需要长长久久的持续学习岗位。因此，无论什么资料反正都会拼命的要，但要来以后，真正看的、研究的、运用的都不到20%。

  那么，今天我们来聊一聊“看待”薪酬报告。

  当你拿到一份薪酬报告，你会怎么办？

  A、放在电脑上，想起来了看一眼。顺便和人嘚瑟一下：歪，我有XXX薪酬报告，要不要？

  B、仔细研究完薪酬报告，然后大骂这什么鬼，和自己的企业完全不相称，这是自己被平均了吗？挑漏洞，找错处，还要大肆宣扬，然后告诉自己，淡定，没事，这种报告都不是写给我们这种企业的。

  C、仔细看了自己的行业所在薪酬，我去，比自己所在企业平均薪酬涨20%，好，明天就去和领导谈加薪，不然跳槽。

  D、暂时没想到怎么用，反正有就先拿着

  各位请把你们的选择项写在本文章最后，让我知道你们都如何对待薪酬报告的。

  那么，我会如何运用薪酬报告呢？

  这个要先从影响定薪的外部因素与内部因素讲起。

  （以下内容极为枯燥，为纯理论，不喜者出门右转噢，哈哈）

  从上图我们看出，企业的内部影响因素主要受到企业文化、企业负责人的观念的制约，而企业采用什么样的薪酬策略则必须将内部因素结合起来。此时薪酬报告就发挥极大作用了。大多数薪酬报告都区分了行业、地区、劳动力市场供应情况，基本上定薪需要的几个外部因素都涵盖在内，只需要如查字典一般查询即可。

  那么查完了如何用呢？那就和我们的薪酬策略有关了。

  薪酬策略是指：将企业战略目标、企业文化结合外部影响因素有机地结合，制定出企业内部薪酬指导原则。

  那么，只要是个HR应该都了解的薪酬的水平策略，来复习一下：

  薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。供企业选择的薪酬水平策略有：

  市场领先策略：采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。

  市场跟随策略：采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。

  滞后策略：也称成本导向策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。

  混合薪酬策略：顾名思义就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。

  此时，薪酬报告的作用就可以说发挥到极致了，结合上图所列，我们在明年进行薪酬规划时，需要结合企业的发展阶段、企业的财力、企业行业的特征、企业的竞争对手的薪酬策略，最重要的是是企业明年的业务发展战略目标，每一项都可以综合考虑，再结合上述几种薪酬策略，与老板共同修订企业的薪酬策略。

  因此，在我拿到薪酬报告后的基本工作流程总结如下：

  一、仔细研读报告，先了解我所在企业的行业趋势，包括同行薪酬等；

  二、结合下一年度企业的规划结合薪酬报告，包括公司经营战略的方向，组织调整及岗位调整，并结合企业现阶段财力以及上一年度的人力总成本分析报告进行下一年度的人力资源成本预算预测；

  三、将本企业的薪酬水平与同行业薪酬水平进行对比分析，找出差距，且一定要分析原因，包括内部管理环境、其他影响因素以及历史因素等；

  四、设计合适于核心人才的甄选及招聘的薪酬与福利策略，并寻找解决方案，如果企业财力有限，需要考虑轻重缓急，先解决核心人才的薪酬与福利设计。同时，需要设计企业SWOT分析表，分析在薪酬与福利上，企业的优势、劣势、趋势等，用于招聘人才、核心人才培养等；

  薪酬报告的用处除了解市场环境、帮助进行企业内部分析以外，对于招聘、薪酬调整与人力资源成本预算都有着极大的帮助。

  人力资源成本费用预算是指：人力资源部门根据企业下一年度发展战略以及企业前一年度的企业用工情况、人员流动情况的分析等对下一年度人员需求及成本费用的进行预测。当然人力资源预算完成以后并不是静态不变的，根据企业的实际情况可以变更、修改和完善，使之具有现实可行性，因此一般采用滚动预算方式以适用企业发展的需要。

  每年年末，HRD是肯定要结合上一年度人力资源成本费用就下一年度的成本预算进行预测。在此时就需要考虑薪酬的变化。

  年末HR要进行的人力资源成本费用分析与预算包括哪些项目呢？

  通过薪酬报告，可能发现外部环境的薪酬结构，不同的行业、不同的岗位薪酬设计时的侧重点也有所不同。

  例如：

  基础员工主要考虑固定工资与少量绩效激励，根据岗位适当设计补贴与津贴；

  中层管理员工要开始考虑固定工资与浮动工资的比例问题，什么样的岗位序列合适多少的浮动工资占比，（职能序列、营销序列、服务序列、技术序列）

  核心高潜员工要考虑个性化福利与薪酬的设计，包括弹性福利、长期激励的设计等；

  除以上两点，最后还有一个重要的用处，就是人力资源成本费用与企业盈利临界点的关系研究。这当然是HRD需要考虑的重要事件之一。

  举个栗子：

  假如公司今年是跟随策略，那么根据市场薪酬的变化10%，明年企业是否需要上浮10%？薪酬总额上浮10%，加上法定福利及其他培训、招聘等费用，企业总人工成本费用将上浮多少？那么，这上浮的10%应该如何分布的不同的岗位序列及岗位中？是否需要配合进行岗位评价？同时要思考一个问题，上浮至多少，企业会达到盈亏平衡点，否则这样的“薪酬激励”就变成企业的“发展阻碍”。

  再例如某公司是混合薪酬策略，那么市场环境变化，同行薪酬变化，公司是否需要变化？假设明年的业务条线将从3条业务条线压缩至2条业务条线，核心人员薪酬是否根据薪酬报告的数据进行调整？调整至多少到达企业盈亏平衡点？

  总结：任何一份资料都是有用的，但首先你要会用，否则就如同你拿一把牛刀却不懂得如何解牛。

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薪酬报告是为了制定薪酬策略服务的，是为了保证企业薪酬具有外部竞争性的有效参考依据。一份详实全面的薪酬报告是需要付出成本才能拿到的，市面上大多免费的薪酬报告，仅供参考而已，至于如何来获得适合企业的薪酬报告，以及如何应用这些获得的数据，是需HR具有深厚的薪酬理论知识及对企业薪酬文化的了解的。今天想通过一个案例来讲解薪酬报告的使用及薪酬的调整。

案例背景：W任职某产品销售公司的HRM，公司规模100人，核心部门是销售部、市场部、产品研发部。二级重点部门是产品设计部、产品运营部。最后是职能部门，包括人事行政部和财务部。关于公司的薪酬情况，W一直有自己的想法想要做一些改变，只是苦于资料不充足，公司又无法给予充足的预算购买定制化的薪酬报告。薪酬调整的工作一直搁置着，这不，W经过一段时间的努力，薪酬数据收集的差不多了，准备要给薪酬来一次手术了。先来看看W是怎么做的吧。

一、薪酬报告的获取渠道

1、合作渠道获取薪酬报告

做了这么多年人资工作的W，与各大招聘网站的关系一直不错，总是可以通过自己的颜值从合作的招聘渠道获得免费的薪酬报告。虽然不是根据企业量身定制的，但是也是很有参考价值的。毕竟薪酬数据也是覆盖了全国近百个大中型城市，涉及百余个细分行业领域的。特别是行业薪酬报告，涉及百余个大行业及细分领域，帮助企业全面了解所在行业的薪酬现状及趋势很有帮助。

2、人脉圈获取薪酬报告

混迹职场的W，人脉圈甚广，什么猎头圈、咨询圈、人资圈，这些不同的人脉资源也给W提供了不同的薪酬数据。有时候这种圈子提供的薪酬报告更具有针对性，参考价值更高。

3、面试渠道获取薪酬报告

通过一年来对公司各岗位的面试沟通，W也从同行业候选人那里了解到了竞争企业的薪酬情况，对销售岗位和产品研发岗位等关键岗位的薪酬总额及薪酬结构有了大致的了解。W把企业的薪酬做了横向对比。确实发现了不少问题。

4、政府渠道获取薪酬报告

国家统计局和社会保障局每年都会对外公布GDP指数、CPI指数、当地最低工资标准、小时工资标准、社会平均工资标准的数据，这些数据也是我们薪酬数据的一种。往往这些数据在正规的薪酬报告里面无法获取，但这部分数据的实用性确实很强的。如最低工资标准、小时工资标准等数据都是法律要求的底线，是企业不能踩的红线。

二、根据薪酬数据设计薪酬策略

1、关键岗位薪酬策略

对于公司的关键岗位，如销售岗位，产品研发岗位，W准备提议使用时长领先策略，要保证核心人才的保留及招聘的竞争力。W参照的薪酬报告的75%分位的薪酬总额数据。

同时，为了保证公司薪酬成本的有效控制。W把销售岗位的薪酬结构做了调整。把之前的岗位薪酬由原来75%分位调整到了50%分位，把节省的部分全部加大到绩效薪酬。这样销售岗位的薪酬总额并没有超出公司的成本预算，但是薪酬结构的变化可以有效刺激销售人员的积极性，奖勤罚懒，末位淘汰。

2、二级部门的薪酬策略

对于二级部门，是与关键岗位紧密配合的中间部门，比职能部门重要，但又不如关键部门重要。对于这些部门的薪酬，W采用的更多的是招聘面试环节了解到的薪酬信息和通过合作渠道获得的薪酬报告作为参考依据。W采用了差别对待的薪酬策略，没有一刀切参照50%分位的做法。

对于产品运营部的薪酬，W采用的市场跟随的薪酬策略，因为市场上人员的供求关系相对平衡，只需要保证企业的薪酬不低于市场水平即可及时补充需求职位。只是，对于此部门的薪酬，W还采用了竞争企业的薪酬做法，加入了成本节约奖励金，既通过奖励运营部门给公司节约的成本百分比点数来激励云因部门的成本节约意识。

对于产品设计部门，W采用的是设计核心人员给予75%分位的薪酬总额，而普通人员给予50%分位薪酬总额。因为市场上好的设计人员比较稀缺，要保证设计人员的稳定性和持久性。

3、职能部门的薪酬策略

对于职能部门，除了关键岗位人员给予50%分位薪酬总额外，其余人员一律给予25%分位薪酬总额。毕竟工作的简单重复性和可替代性极高，市场人员的供大于求的局面，让W有十足的把握，即使给出25%分位的薪酬，人员也不会有太大流失，毕竟工作的饱和度不是特比高，这些员工也不是为了钱而工作的，更看重工作的舒适性。

三、薪酬优化，保证可行

1、岗位评估，内部公平

一套薪酬体系，只有外部竞争性还是不够的，还需要具有内部的公平性。W组织相关人员对公司全员的薪酬做了评估，形成了一套简单的薪酬评估报告，各个岗位的相对价值一目了然。

2、符合法条，设计标准

关于公司的兼职人员工资标准，W又参考政府的小时工资标准做了重新设计，保证不低于最低小时工资标准。同时对于基础岗位人员的固定薪酬又与当地最低工资标准做了对标，保证是高于标准的。做到了工资标准的合法。

3、薪酬测算，控制成本

做好的薪酬体系，必须要经过严密的薪酬测算，要保证企业的薪酬总额不超预算。还要看企业薪酬总额占企业营业额的占比，要保证在一个企业可以接受的范围内。经过了测算合格的薪酬体系才形成了一套可实施的薪酬体系。

W的小案例，只是想告诉大家，一份薪酬报告不是拿来既用的，一定要充分考虑企业的实际情况，再参考薪酬报告的数据来量身定制薪酬体系。其他老师的薪酬报告的解读已经很详细了，大家可以多多参考哦。

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  不少部门或机构，每年底都会出台薪酬报告，有的甚至要出售，足见大家对薪酬报告的渴望了。对薪酬报告及如何科学调薪，我是这样看的：

1、薪酬报告，美感！

  一份薪酬报告面世，是非常不容易的：

  前期的规划、内容设计、调查实施、搜集整理、汇总、审批等，前前后后没有一个月左右时间，是难以完成的，参与其中的人员、投入的经费等，都是非常大的。

  真的非常感谢编制这份薪酬报告的朋友，你们的付出，给了我们工作的一面镜子，我们可以从中汲取你们丰富的营养和智慧，站在巨人肩上的感觉真的很好，再次感谢你们。

  但是，想就薪酬报告本身，理智性的谈谈长处与不足：

1）结构参考。

  报告中，不管是薪酬低中高位、基本工资与其他工资性收入的比例、地区差异、五险一金、其他福利等方面内容，对年低调薪都有非常实用的参与价值。不求赶英超美，至少可以更加清楚的认清自己的位置和水平。

2）知耻后勇。

  报告中展示的数据，不少单位或职位可能拖了后腿，正如各地出台的社平工资一样。看到这些，提供给公司高层参阅，说不定会在调薪上有所感触。

  一方面可能提高员工整体待遇，另一方面就容易寻找利润更大获取的途径，一举两得的奢望，真得感谢薪酬报告了。

3）用人提醒。

  人家薪酬都到某种水平了，而我们公司才这种程度，在招人、留人方面尽是劣势，如果招不到人、留不住人，领导也不能全怪HR了。

  所以，HR也是可以给领导提醒提醒的。特别可以用本地的薪酬报告，说服力更强，领导更容易动心。

4）美中不足。

  这里不想多说，点到为止。

  调查样本含盖所有企业？数据都是用人单位填的真实的？报告审核修改审批多少次？包含了薪酬的全部内容吗？朝/野报告谁更真实？

  给相关部门提报统计资料的朋友都清楚的，如果不清楚，可以去问下财务或负责报送的人员，你就大概清楚行业或相关部门或其他机构出台薪酬报告的水分了。

2、科学调薪，骨感！

  员工希望年年调薪、月月调薪，老板也希望调高员工工资，以激发员工的积极性，看到员工拿高工资，老板心里也一定是高兴的，但是，这一切的一切都是要建立在“锅里有”的基础上。所以，调薪要科学，以下几方面是要注意的：

1）赢利情况。

  这需要财务向老板真实汇报当年赢利情况，老板对来年的人力支出才有统盘的考虑。如果赢利丰，调薪就好说，如果赢利少或亏本，调薪的指望就小了，不调低就不错了。

2）旁边情况。

  影响员工招聘、稳定、积极性的，在薪酬方面而言，不是遥远的他乡同行企业，也不是耀然纸上/电脑上的各种薪酬报告，而不是企业所在地周边企业的薪酬情况。特别是同职位，在基本工资/绩效考核/奖金/年终奖/五险一金/加班基数/津补贴等方面，如果有优势，员工管理就容易，就可以相对严格些，如果处于劣势，就不大容易严格管理。这就是需要重点比较后，再考虑调薪与否。

3）区别对待。

  不管公司的利润多大，总是有限的，而公司需要开支的项目很多，所以用在调薪的费用就不太可能很多。为了把钱用好，用到更能产生效果的刀刃上，在调薪时，不能每个员工平均用力，都调相同额度或幅度的工资，这不利于核心骨干员工发挥更大的积极性，相反，会打击一些先进员工，从而让后进员工躲在大树下乘凉。科学的做法可以是：调薪向核心优秀员工倾斜，中绩效的调少点，低绩效的不调。

4）可替代性。

  调薪，要考虑岗位招聘难度、人才可替代性等，如果容易招聘，就可以适当调薪，如果不容易招聘，就需要想办法留住，多一些调薪就是其中的方法之一。

5）合理合法。

  调薪，首先要考虑合法，比如：当地最低工资标准，员工是不能低于这个水平的。另外，A员工全年绩效较好，B员工绩效一般，不能因为B与领导走得近，调薪幅度就比A高或持平，这种情况，不能发生在同部门内，也不能发生在不同部门，否则，都会影响员工积极性。

6）适当从紧。

  薪酬，调高调上去容易，如果不调或调低就非常难，所以，即使公司再有钱，也不能一下子调很高，有钱时，要想到今后可能过苦日子，现在就要为今后储存点，不能一下子用到位。

7）不宜调低。

  如果企业效益不好，建议也不要调低员工工资，维持不变就可以了，企业应当想办法从经营上下功夫去赢利，如果裁人或调低工资，对员工积极性的打击是非常大的；如果员工绩效不好，也可以不调低其工资，可以维持不变，让他看到其他绩效较好员工涨工资而感觉到自己工资也是在降低，这不更好吗，即使绩效不好，如果去降工资，在法律上也是不容易站住脚的。

  越完美的薪酬报告，就如年画中的美人一样，你能按照她的样子、标准来化妆吗？你就是你，你的模子都不同。

  美人，是拿来欣赏的，报告，是拿来阅读的！

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看招聘广告，我们往往能看到“提供具有市场竞争力的薪酬福利水平”这样一句话。那么什么可以被称之为是具有市场竞争力，如果我们从薪酬报告视角来看，公司的实际付薪水平超过报告50分位值上的数据标准，就可以称之为超过市场平均水平。

当然，我们其实不可能地对市场上所有公司的薪酬数据都做一个比较，因此当我们说分位值概念时，往往是针对某份报告所调查的样本而言。因此，当我们用薪酬报告来对比公司薪酬的外部竞争性与激励性时，薪酬报告本身是否具有代表性、对比性，以及由此引发的结论是否正确就是一件至关重要的事情。

相信做薪酬的人，或多或少都看过或用过一两份薪酬报告，但是很多人读报告只读个大概，对于报告中隐藏的很多细节并没有认真关注，最后导致薪酬分析结论不为公司所接受。今天就和大家一起来看一下使用薪酬报告的五大正确姿势，送大家一份薪酬报告使用简版说明书。

打开姿势一：明确薪酬报告来源，确保数据准确性

市面上我们可以接触到各类机构出具的层出不穷的薪酬报告。有外资公司的，也有中资公司的；有专业薪酬调研公司的，如美世、翰威特，也有专业招聘服务公司的，如猎聘等。不同的机构采集数据的来源不同，使用的方法不同，覆盖的样本数也不同，自然报告的数据准确度也会大相径庭，那么对于我们薪酬报告的使用者来说，首先就要判断这份报告的数据准确性与可信度到底如何。据实际比较，同样一个年份一个地区的薪酬数据，不同报告间有的时候数据相差50%，如果报告本身就不准确，后面的应用就更谈不上准确了。 从数据的效度、准确性来说，肯定是专业薪酬调研公司出具的报告最为严谨，数据纬度也最细致、全面。但是它的惟一缺陷就是需要付出的费用不少，有很多公司并不太愿意直接投入这个看上去不能直接产生效益的费用。这个时候，我们面对一些免费报告时，就要在拿到数据后，自己做一下私下HR圈内的薪酬对比验证，通过周围薪酬数据与报告比对看其实际可用性。

打开姿势二：认真关注参与公司分析，确保对标企业恰当

严谨的薪酬报告，都会有一个专门章节来讲解本次报告的数据来源与处理方法，以帮助报告使用者明确报告数据的可用性。例如在图示中的举例，对本次报告的样本数、企业性质、城市类别、行业分类、企业规模等多个纬度进行了详细阐述。

       但是有些薪酬专员对于这一块的分析，却不太重视，只关注报告中的一个一个薪酬数据。

       曾经有一个真实的案例，一个薪酬经理好不容易私下要到一份一线城市的专业薪酬报告，对着非常详实的数据，经过比较，发现自己企业离报告上呈现的25分位值都没到，马上开工给老板做了一份企业薪酬市场竞争性太弱的报告，结论要对企业全面实施薪酬上调。结果报告提交后，详细分析还没来及汇报，就被老板一句“我们国企怎么能和一线城市的外企薪酬水平相提并论？”给怼回来了。 

       从这个案例中我们可以看到，任何一个企业在做市场竞争性分析时，一定要按照自己企业的经营发展需要去找比对对象，至少要考虑到所在城市、所处行业、企业性质和企业所处阶段这四方面要素。

例如，如果你就是立足于本地人才的国有企业，那么聚焦于我这个地区的同类型企业才是理想的比对对象；如果你是要在一线城市新发展某项业务，需要从顶尖企业挖掘人才，那么去找到对应城市同类型行业的外企数据就比较合适。否则一堆乱比，没有任何意义。

打开姿势三：比对岗位薪酬数据，不能只看岗位名称，而要看岗位实质

除了要注重薪酬报告所选企业对象是否合适以外，所比较的岗位内涵是否一致也是需要特别关注的问题。

不同企业对于岗位名称称谓并没有统一的定义，因此如果光看岗位名称去比较就会造成很大的对比偏差。例如一个小企业的HRD可能下面就带着两个专员，比一个大型企业的专项HR模块经理的职权范围都要小很多，如果用HRD的数据值去对比，两个岗位要承担的职责、价值都不可同日而语。

在美世的薪酬报告中，会对于岗位所对应的职位等级有标注，例如美世的IPE职位评估法会对所有企业的岗位评估后产生统一的职位等级值，从40开始到87共有48个层级，全球通用。如果企业使用过同一职位评估体系，就可以参考职级值选取同等价值的岗位实施比对。

对于使用其他职位评估方法或者没有做过职位评估的企业来说，则需要认真阅读报告中的岗位说明，进一步比对报告中岗位所对应的学历、工作年限和岗位职责因素，定性地评估岗位价值的比较适用性。

打开姿势四：明确报告中不同薪酬取值概念含义，同口径比。

在美世的薪酬报告中会把我们日常统称的薪酬细化为基本工资、固定薪酬、总现金、总薪酬等不同概念，而不同部分的组合形成了薪酬报告中COMP1到COMP5不同的称谓。对于不同概念我们是全部对标，还是有选择性对标，这是我们在使用报告数据分析时，要根据自己的使用目的想清楚的。

首先用不同口径的内外部数据去比较，肯定是无效的，所以我们自己首先要明确不同概念的真实口径是什么，在我们企业中又对应着哪些薪酬项目。

其次，如果我们是设计自己的内部宽带薪酬体系，那么一般来说应该以与职级密切挂钩的基本薪酬即COMP1为核心比较基准，这样的数据剔除了不同企业间奖金政策和业绩实现差异性的影响，更有意义。

再次，如果你主要想比较的是公司支付的薪酬水平在市场上的竞争力，那么从员工感受角度，他们主要看的就是一年当中拿到手的总现金情况如何，这个时候比较好的比较口径可能就是COMP3。

因此，选用哪个口径比较是根据我们比较的最终目的来确定，准确掌握各项基本薪酬术语的概念和内涵是我们的基本功。

打开姿势五：根据企业薪酬策略选择分位值，不必一刀切。

企业需要根据自己的经营战略确定自己的人才策略，例如选择领先产品技术的公司往往在人才策略上也要选择优秀出众的人才，这就要求他们对这类人才付出高于市场水平的薪酬标准；但如果是一个成本领先性的公司，他们在人才策略上可能就会遵循稳重路线，保持市场的平均水平。

在文章一开头我们就说过，所谓市场水平往往是用薪酬调研中的分位值来比对。所谓分位值是统计学概念，举个通俗的数列例子，可以这样粗浅理解：如果有100个数，按从小到大排列，排在第10个的即为10分位值，排在第50个即为50分位值，也叫中位值。

我们薪酬报告中常常使用的分位值往往有90、75、50、25这四个，如果企业选择90分位值就可以被称为领先性薪酬策略，如果企业选择保持50分位值为追随型薪酬策略，而企业如果选择低于50分位值就可以被称为滞后性薪酬策略。当然还有一种情况，企业对于不同类型岗位选用不同分位值对应，有些岗位领先于市场水平，而有些岗位滞后于市场水平，这样的企业我们就可以称之为混合性薪酬策略。

很多中小企业，尤其是创业性的企业，刚开始起步时资金缺少，但又特别需要人才，往往会采用混合性的薪酬策略。对于核心关键岗位，不得不用高于市场水平的薪酬去吸引人才，但对于一般岗位采用25分位值的薪酬保障基本够用就行。

薪酬人员，一定要结合公司的实际需要，区分选择分位值的对标，而不是简单的一刀切。在对标外部薪酬数据时，可以区分不同类型的岗位做更细致的对标分析，确保核心骨干人才薪酬标准在50分位值以上的水平，实现良好保有。

但是在咨询实践中，我们发现很多企业内部薪酬水平的市场竞争性与理想要求间恰恰相反：越是高层人才离市场水平差距越远，反而是基层员工薪酬由于初始差距不大，还能保持在50至75分位值之间，显现出一定市场竞争性。这种情况，最后很可能就会出现“黄埔军校现象”！校招时吸纳到一批优秀人才加入，经过三年左右培养，当人才真正成熟要作为骨干发挥重要作用时，骨干们却选择离之而去。

       一份专业的薪酬报告是我们确认企业薪酬外部市场竞争性的有力武器，但是用好武器必须首先读懂使用说明书，否则难免可能被武器误伤。那么我们今天给到了薪酬报告解读五大注意事项，也就是薪酬报告解读时不忽视的数据准确性、对象可比性、岗位价值一致性、取值口径统一性和薪酬策略匹配性五大要点，专业的解读才能带来正确的分析，正确的分析才能产生准确的解决方案，准确的解决方案才能发挥hr的经营支持作用。

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       薪酬报告是HR调整员工薪酬、进行薪酬架构、制定人力资源战略的一个得力工具，是人力市场的一个标杆，展示了人才薪酬的走向和趋势。在使用时既应充分认识到其宏观作用，但也要考虑到企业自身具体的薪酬影响因素。通常薪酬报告反映的是某一时间、某一地域的人力市场价值的普适情景，它与不同企业的具体问题还有很大差距，如同我们站在10层高的楼顶与站在地面为蚂蚁铺路。所以，HR应以更细致、精准的定位来使用薪酬报告。重点注意10个方面的差异。

1.地域性差异

       较好的薪酬报告能够将地域精确反映到地级区域，仅是展示此地区某个岗位层级的薪酬水平，但对企业所处地的薪酬水平却无法准确描述。如，河北省廊坊市，它最北端是三河市，与北京接壤，最南端是大城县，即使是同一个行业的企业，处在北端与处在南端，其员工的工资水平则有着很大的差别。以2018年入职一年的人力资源专员为例三河市企业的月薪5000+，而大城县则为2600+，两者相差近1倍。所以，使用薪酬报告时，地域差异是个很重要的影响因素。

2.企业性质差异

      目前，薪酬报告一般会依据企业所有权、地域等性质，将其分为外资、内资、中外合资，国有、集体、民营。尽管如此，其间的差异也不可小觑。HR使用薪酬报告时，除考虑企业上述性质外，还必须考虑企业的规模、所处行业、发展前景、行业地位、资金实力、资源实力等。如，企业是民营、小型、传统行业，那么它与服务行业、互联网行业、大型国有企业的薪酬是有差别的。假设你是一个生产汽车配件的小公司，同样技能水平的一个质检员，大型企业月薪3000元就能招到，而你给到3500元，也不见得有人愿意到你这个小公司。

3.企业文化差异

      一些HR在制定薪酬政策，特别是招聘时，确立岗位薪酬定位，常常忽视企业文化的影响，照搬薪酬报告，是有问题的。在人力市场以80后、90后为主体的时代，求职者或员工更注重企业文化与自我感觉的适应。如，有些企业加班是一种常态，也有的制度严苛，还有的家族化氛围浓重等，所有的这些差异都需要以薪酬的形式给予平衡，否则，你将无法招到人。

4.管理水平差异

      管理水平差的公司，其薪酬管理也好不到哪去，在有的公司薪酬报告只是个影子，所有人的工资没有科学依据，全凭老板拍板。而管理水平高的公司，薪酬管理也是规范、科学的。在这两种截然不同的企业，HR如何使用薪酬报告也是非常有讲究的。由于人的心理作用，越是管理正规的公司，人们对薪酬稳定性的感知度就越高，而对管理混乱的公司感觉到的风险则会变大，为此，在其它条件不变的情况下，即使薪酬低一点，人们也愿意在管理正规的公司工作。

5.工作环境差异

      工作环境是指人所处的物理环境、人际环境、自动化程度。人所处的环境不同，对薪酬的心理期待也不同。优越的环境相对恶劣的环境要高一些。薪酬报告对此因素并没有过细地考虑。所以，HR应对本企业的工作环境较之一般的企业，应有初步或概略的评价，然后依据评价得出的结果，确定对薪酬的影响度。假如办公室文员，薪酬报告给出的参考值是月薪3800元，你的企业条件简陋，那么你确定的薪酬应该比此稍高一些。反之，则可低一些。另外，办公或生产设备的先进性，也属于应考虑的工作环境因素。

6.薪酬战略定位差异

      一般情况，薪酬报告给出的职位薪酬值是有说明的，如报告显示的是平均薪酬；也有的报告给出了更为详细的职位薪酬值，如职位的最高薪酬、平均薪酬、最低薪酬等，HR应看明再用。比较重要的一点，是你所在企业的薪酬策略，如，有些企业采取高薪酬揽才政策，薪酬定位在90分位，那么，就需要你将本企业的职位薪酬与薪酬报告对应的职位薪酬，进行相应的换算后才能使用。有的企业是低人力成本战略，那么，薪酬自然会比薪酬报告反映的要低了。不同的薪酬战略决定着岗位的具体薪酬。

7.业务类别差异

       业务类别差异主要考虑的是岗位主要业务内涵比对后产生的差别。如，产品外观设计岗位，有的公司产品档次高，产品研发投入大，销售范围遍布全国，设计的要求也是能获得大多数消费者的认可，聘请的设计师要求很高；而有的公司处于创业阶段，产品研发投入较小，对设计师的要求不是很高。这两种情况，当然薪酬标准也就不同了。对此，HR只能依据实际，参考薪酬报告进行微调。

8.交通便利性差异

      做薪酬调查时很难顾及到所有交通条件对薪酬的影响，它也仅仅能反映通常情况，但交通条件又是薪酬的重要影响因素。所以，从人力价值的角度，上下班路途所占用的时间价值也应是薪酬的一部分。如果工作地与居住地路程在40分钟内，那么就会比路程90分钟内的薪酬要低（当然还要考虑交通的便利性因素）。

9.薪酬总量性差异

      不同的企业有不同的薪酬结构，而不同的结构每位员工所获得的薪酬数额也是不同的。如，有的企业是基本工资+福利；而有的是基本工资+福利+年底绩效+股票期权，两者虽然当月拿到手的现金可能是一样的，但最终的总量却有着很大的差别。薪酬报告所反映的情况是一个固定的条件下的抽样。如，仅计算当年全年的现金收入。HR应该清楚所处企业的薪酬结构与薪酬报告参照的薪酬结构有什么区别，进而计算出本企业与报告的差异，尔后才能使用。

10.能力导向性差异

      能力导向性差异是指企业对员工未来价值的预测与支付的意愿与现实产生价值的比对差异。它是企业保留人才的政策性措施。如，有的岗位当地的平均薪酬水平是月薪6000元，但该企业本岗位的员工其能力感觉到还有很大的发展空间，且企业有期望保留人才的政策，那么，我们给出的薪酬就会高于基准薪酬。但也有企业只要求员工能够胜任岗位，此情况下，即使你有再大的能力，当前的岗位并不能发挥，所以就不可能开出月薪高于6000元的工资。

      除此之外，影响薪酬的因素还有很多，每个企业都有自己的不同情况与特点，HR一定要善于使用微观因素，重视微观因素，这样薪酬报告才能正确发挥作用。

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薪酬问题永远都是职场的热门话题，年关将至，职场中人都关心明年薪资如何调整的，HR为了公平起见一般会收集些当地的薪酬标准和本地区的薪酬数据，甚至有的公司会去购买一些本行业或本地区的薪酬报告来权衡公司调整薪酬比例，话有说回来，有几个人不关心钱呢？企业这样做也是要说明调整薪酬体系要有据可依。每年呈现大家的各类薪酬报告，对企业具有很大的参考价值，可以引导企业制定合理的薪体系。

1、  薪酬数据的舍取

薪酬报告有按行业区分的、有按职位区分的；当拿到薪酬报告时需要将薪酬报告里面的数据和自我企业相比对，从行业、地区、职位、学历、工作时间等进行对比，筛选和自己企业最相近的，这才具有价值。

此数据仅作为企业的参考，薪酬报告里面的调查样本只是行业大类的统筹数据，并没有根据企业的行业背景、划分地区，人员数量、年产值、人均产值等相关的条件进行划分，可作为薪酬的参考数值，或者制定薪酬的薪酬范围。

2、  地区差异的划分

薪酬报告中都会给出每个各城市（主要是一线城市）薪酬差异的系数，各企业根据薪酬地域差异系数进行折算。

由于所在不同的城市生活水平有着很大差别，因此公司给员工发放薪酬时有很大一部分依据是根据当地实际消费水平而制定的薪酬政策，确定整体薪资定位及制定具体岗位薪酬水平，除了考察市场薪酬薪资以外，还必须结合上述谈及的本地区实际情况以及企业销售额、利润率等情况进行调整，这才是必然客观环境所决定的。在薪酬报告中设定薪酬差异系数的过程是根据全国各地的薪酬数据进行回归分析，得到各地薪酬水平数据是和北京薪酬水平进行对比，他们依据各类的社会平均工资（社平工资数据主要是公务员和当地一些中大型企业而得到的相关数据）水平等相关逐渐进行统计，并进行综合分析后制定不同地区的差异系数。个人建议：可以根据薪酬报告给出的数据对人才来源和职位等级进行匹配。

3、  各层级薪酬结构分布

每家企业都会分几个层级：高层（总监以上级别），中层（经理级别）、主管、员工。

不管什么企业，员工都会根据自己的职位进行横向、纵向相互比较，HR们可以根据不同层级确定薪酬结构比例，此数据参加价值高，一般都是按此比例进行划分薪酬结构的（不同企业会有上下浮动）。

4、职能部门调整薪酬比例

薪酬调整不是各个部门、各职位都是同一个比例或几个不变的比例，而是根据各部门为企业创造的价值而定，公司根据价值不同调整比例也有所不同。

根据公司各职位、企业年销售额和利润额进行调整下一年度薪酬比例。

5、  利用好薪酬报告的中位值

很多薪酬报告都是按行业区分，寻找本行业（或某个岗位）根据本公司薪酬体系与本行业的相应岗位的中位值进行对比（一般企业薪酬策略都是跟随型），在根据区域系数进行折算，核算出本地区本行业本岗位的薪资标准（以中位值为准），以一家薪酬策略按跟随型为例，如本公司某岗位靠近折算后的中位值时，说明薪酬体系制定合理，如有偏差可以进行调整，例：1）偏低的情况下：①偏离过小（10%以内）可以一步调整到位；

②偏离过大（超过10%）可以通过几次进行调整，不宜一步调整到位（薪酬调整过大会引起其他岗位人员不稳定或不满）；

2）偏高的情况下

①偏离在10%以内可以在最近一次调整薪酬时此岗位不调整（工作能力要与任职资格相匹配）；

②偏离超过10%的情况下，根据员工实际能力进行调整岗位，要是能力与薪酬不符情况可以增加工作量来变相降低薪资标准，切忌不可直接调低薪资标准，避免发生劳务纠纷。

总体来说，薪酬报告为企业的薪酬标准做了指引，企业在根据实际情况在大的标准范围内进行分配、调整。

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