上下同欲，不懂不是借口，能力不是理由

作者 Farmer仲丹更新于：2018-10-07 20:40 42903

内容来自 2018-10-08 打卡话题

　　公司同事A家中出现突发事故，由于情况严重需马上请假，因此A简单将工作交接给同事B后就休假回家了。然而A负责的客户核算项目很复杂，B同事也不是特别熟悉，最后导致一千元左右款项的损失。此次损失部门经理以A突然请假工作交接不到位为由处罚一百多元，却对B没任何处置。但A对此处理结果十分不同意，坚持认为不是此项错误并不是自己直接造成的，不应该自己承担责任。
　　请问各位牛人，员工休假期间代岗员工出错应如何责任划分？部门经理处理是否妥当？是否能够建立相应制度或机制来规避此种风险呢？

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上下同欲，不懂不是借口，能力不是理由

HR小伙伴们，国庆假期去哪划船了啊，终于还是要拿起桨划回到心爱的单位啊。不要怪我没提醒，赶快发个“我爱工作”朋友圈，稳定一下军心吧，不然老板的无名火随时烧到不知谁的头上。当然还有很多在假期里仍然坚守岗位的战士们，我知道你们其实很享受，在朋友圈看国内外、高山大海、小鲜肉比基尼，在新闻里看看堵车、排队，在电脑里又把游戏提升了几十级，在没人老板的日子里称王称霸。但加班值班责任不减，不要擦枪走火，否则就像案例中的情况，假期结束了，就要伏法认罚了。

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言归正传，案例中涉及到几个人，分别是本岗请假人员A，请假期间代岗人员B，部门经理C和公司HR。表面来看，因为代岗人员造成公司损失，似乎更应该出发代岗人员。然而，处罚的是A,代岗员工B并没有受到任何处理。看来，部门经理C是对A请假很不满意啊。但是员工家里有突发紧急情况，请假也是迫不得已，谁还没有个三急，谁还没有个特殊情况呢。难道公司离了A，这个岗位的工作就干不下去了吗。这件事，按照这样分析，始终得不出令人信服的结论。

不能令人信服，必然会产生相关的工作影响。到底有哪些影响呢？首先，A认为对自己处罚不当，自己因事请假期间发生的问题，不是自己的直接责任。A必然会去找部门经理理论，要求一个说法，争议如不能妥善解决，A可能会离职。其次，B因为代理工作造成损失，却没有承担责任，造成影响是B自己和部门其他员工会认为代理工作只是暂时过渡，不需要太认真对待，出了问题都是本岗员工的责任。再次，部门工作代理意识和应急系统仍然失效，根本问题并没有解决。今后有其他关键岗位员工休假了，工作代理的质量和效果如何保证，没有看到应对之策。这三个不良影响，最严重的是最后一点，关于工作代理管理，有没有建立有效预案和系统，如何在出现代理情况时工作能够保质保量，至少是有一个正常的秩序，并且是可控的。

关于本案例的处理，笔者给出自己的观点：

1、A要罚，但不是罚他造成的损失，罚他没有做好交接

A作为本岗工作人员，对自己负责的项目和工作结果有分割不开的联系。虽然是请假期间，事情交在别人手上出的问题，自己仍然有一定的责任。第一，家中有突发紧急事情要处理，人之常情，完全可以理解。但知道近期项目推进到了关键节点或工作推进到了关键的阶段，离开了一直跟踪项目的人，很可能造成公司损失。A是否可以考虑折中的办法，与家人协调，请亲朋协助处理事情，或者请家人支持，本来要请5天假，是否可以改为2天或三天。如果明知工作到了这个阶段，离开自己就容易造成损失，还不做任何家庭协调，也是一种敬业度的考察，说严重了，也是职业道德的表现。第二，因为要请假，工作交接就要全面而具体，特点是哪些重点工作和工作重点，需要白纸黑字写清楚，并且仔细说明如何操作。涉及到专业技能差异的，要向部门领导反映和交待清楚，提出隐患，提醒做好防范。在请假期间，代岗员工有任何问题，也应该能够及时接听电话或通过通讯软件来给予指导和回复。

所以，A要处罚，罚的是敬业度和工作交接是否认真负责。这些如果不针对性的处罚，今后的影响可能就是，不管手上工作多重要，我有事就可以对工作不管不顾，有事别来烦我，损失也与我无关。但处罚A，不宜重罚，因为A毕竟不是失误和损失的直接造成者，没有直接责任。处罚起来体现公司的文化和管理要求即可。比如记一次警告，月绩效工资扣除5-10%，或者根据经济损失对照奖惩办法来定绩效工资。

2、重罚B，没本事就别接，接了就要负责好

案例中部门经理没有对B进行任何处罚，这是不妥当的。如果说A不该请假，所以故意处罚A，不处罚B。那如果A离职了呢，谁来承担损失呢。难道不找接收工作的人，再去找A来赔偿吗，道理是一样的。作为交接接收工作一方，既然临时接收代理别人来工作，就承担了工作，应该对代理期间的工作负主要责任。

如果B说，我能力不够，对项目前期情况不了解，没办法接收，应该想部门经理直接反应，这本身就是一种对工作负责的态度。比方说，B向经理反映问题后，经理将一部分B可以处理的事情交代他顶替，另一部分有难度和较为复杂的工作，交由其他同事，或部门经理自己承担。毕竟，一个团队领导，应该对团队内部所有工作负有总责任。

还有就是作为代理人，执行工作的责任心问题，带着一种临时暂代的心态，代理人不会高度投入到工作中，首先就为工作无法有效落实埋下了隐患。如果B足够负责，除了和部门做好沟通外，有问题还可以及时的向请假中的A进行咨询和请教。比如什么数字和背景不清，直接拨个电话，问题就清楚了。如果本身就带有一种随便的心理，对待工作就是得过且过了。

所以，在损失产生之前，B有几件事要去主动澄清和明确的，这个主动的把握完全在B自己身上。所以建议对B进行重罚，一是罚交接责任，二是罚工作积极性不够，三是工作后果的直接责任。交接时要澄清哪些是自己可以完成的，做得到的。做不到的，就及时和部门经理反馈，协调，不要让工作耽误在自己手上。在执行过程中，是否够积极主动，将问题都沟通清楚，以此来排除工作隐患，提高工作质量和满意度。

3、部门经理负连带责任，HR不该手软。

部门经理，是部门范围内职位最高的员工，拥有内部最高权限，当然也负有对等的责任。下属工作失误，造成了公司损失，部门经理有不可推卸的用人和内部管理责任。

在有员工请假的时候，谁来代理他的工作，什么人来接是部门经理定，有人能代理，就组织好交接，没人能代理，就是他亲自代理和负责下来。任务分工是部门经理，从头到尾都离不开他的安排，最终结果，体现了他的管理能力和责任心。

案例中的问题，体现了部门经理在员工请假时的工作交接和监督指导做的很不到位。其过有三，一是没有对交接进行谨慎组织和监督，导致交接工作不细致。加之工作本身的复杂性，就制造了后续工作失误的隐患。二是让能力不匹配的员工代理工作，导致工作质量没有保障。如果实在无人代理其工作，也应该亲自参与进来分担工作。三是对工作损失的处罚决定不合理。处罚间接责任人A，对直接责任人B没有任何处罚。这种处罚结果影响整个团队内部公平性和工作引导性，不利于团队稳定和团结。所以部门经理也应该根据经济损失情况给予至少一次口头或书面警告。

4、AB角应急管理机制

其实在实际团队管理过程中，就应该建立常态化的AB角机制。也就是说，同一个岗位，除了在岗人员A，还要储备一名可以代理他工作的员工B，B在A请假期间负责代理A的所有工作。这就要求，平时在业务培养上，让B做好对A业务的学习和掌握。通常来讲，A的代理人不一定是专职全职岗来代理工作，可以是部门内部或业务条线内部的其他员工兼职。平时B角工作重点在本岗位，和A可能是完全不同的两个岗位，也可能是有纵向管理或业务联系的人员。但要介入或了解A角的重要工作内容和重点项目。这样，真正需要代理的时候，才不至于手忙脚乱，一无所知，不堪重任。