在#60天培训总监岗位知识体系搭建挑战计划#中我们分享了《华为如何培养人》，也就是对华为培训的底层逻辑进行了拆解，我一直在强调我们要向华为学习如何培养人，如何做人才的裂变，人才突变，提高人才密度、厚度，帮助人才获得新生和重生！
众所周知，华为之所以能取得今天的成就，关键原因有很多，包含华为培养人才的高效性及时性，但是更包含华为自身也特别擅长学习，即华为不仅自己学习，还能自己学习产出结果，更能带着员工学习，让员工学习转化为结果！
所以我们不单单要学习华为是如何带着员工学习，还要学习华为是如何自己学习的，今天的内容源于《华为学习之法——赋能华为的8个关键思维》，本书的核心内容包含：华为向谁学习和华为如何学习，而我们今天的核心重要放在华为如何学习，便于我们培训管理者在企业中做学习工作时更好的运用。
首先，华为向谁学习？
华为的学习对象有5个维度，总结来看就是谁强向谁学，前提是华为非常清楚自己要学习什么，当清楚了要学习什么，就会不遗余力的学习到并运用转化出结果。
华为学习的目标很简单：就是改变现状。而这一目标与华为的学习对象IBM中的战略管理工具——业务领先模型的核心是一致的。业务领先模型的起点是“差距”，其核心思想是，战略是由不满意/不满足激发的，是一种对现状和期望业绩之间差距的感知，而战略思考的整个过程始终以缩小差距为目标，贯彻从战略到执行的一致性逻辑思考。
这种意识到“差距”而谋求改变的思维，非常符合任正非的经营观——机会牵引成长，而非资源驱动成长。
而这一底层逻辑与我们前面所讲解的《培训管理认知》和《培训项目设计》的内容逻辑一致，因此，华为非常清楚学习是为了什么，也对于自身要学习什么非常清楚，所以华为的学习都是目标导向结果——要解决哪些问题，这些问题谁会谁解决了，我就找谁学习。
所以华为的学习对象包含五方面：西方、军队、市场、客户、万物。
首先是西方优秀企业的学习，华为多次向西方优秀企业引进其咨询服务，尤其是IBM，学习IBM的产品设计、产品研发、运营管理、战略管理；
还向军队学习，学习军队的管理方式，比如任总经典语句：把指挥所建在听得见炮声的地方！
第三，华为向市场学习，在向市场学习中，华为主要是以市场需求、市场变化为基点来传递组织的使命和愿景，全员达成共识，激活组织，时刻关注市场需求，以市场为导向做组织变通，同时也向优秀的企业学习，如用一次顺丰快递，吃一次海底捞；
第四，向客户学习，华为重视客户的需求，重视客户的不同声音不同意见，与客户共同成长，一个数据就能看出华为向客户学习的态度，足够的开放：与客户共建36+个联合创新中心；
第五，向万物学习，向“咖啡”学习、向建筑学习，向动物学习，向植物学习，向数理求解，向文史哲学习，华为会向一切觉得对自己有用的内容学习！
在华为向谁学习中，有一点非常关键，华为上下达成共识，组织和核心成员非常清楚他们到底需要什么，因此在看到任何事物的时候都会主动吸收信息，开放的心态吸收一切信息，思考转化后为我所用，所以华为的学习对象是一切强者，一切信息，这个信息的导向就是组织目标的达成。
因此，知道缺什么，并有一个开放性的学习思维，非常重要！机会牵引成功，学习的一切目的都是为了消除组织战略的期望与现状之间的差距！
而我们作为培训管理者，在企业搭建一个学习型的组织，需要一个前提，就是上下同欲，上下同欲的前提是上下同心——上下共识一致，所以统一思想、统一目标之后，才统一知道目标达成的差距有哪些，有这样的机会在牵引大家，员工就会自动的去找解决办法，主动的去学习，主动的去吸收信息，而非只关注自己的一亩三分地，思维眼光都是局限的。
当大家都是灵动的，都是活性的，企业这潭水才能流动起来，才能奔腾不息，不断的汇聚，不断的冲击暗礁，直到推倒甚至淹没，到更大的水潭中！
所以，向谁学的前提是知道要学，知道要学的前提是学了有什么用，能有什么价值！围绕问题去找解决方案，会比漫无目的甚至资源驱动要有效要快N倍！
知道了华为向谁学习，接下来重点学习：华为如何学习，华为怎么学习！
华为怎么学，书中介绍了3个思维：靶向思维、求渔思维、迭代思维，我们一一来看这3大思维：
1、靶向思维
华为学习时坚持的首要原则就是：一切学习都是为了解决问题！任何企业的“zidan”都是有限的，所以在学习投入方面只能先瞄准，再开枪。
华为在学习中所坚持的元规则有：
1.1、以世界上最好的公司为标杆：华为多次花重金邀请西方知名咨询公司，学习和采纳业界最佳实践来帮助华为缩短与国外最好公司的差距。
1.2、先僵化后优化再固化：华为再学习别人时采用“精确复制”策略，完全理解了对方的底层逻辑之后，再对原有的方案进行优化，优化之后本土化再固化下来；华为为了完全吸纳咨询公司的优秀经验，至今在华为内部还有很多咨询公司的术语，这一点华为真的是做到了极致；
1.3、领导者将心注入：在学习上，任总是足够重视，即便是面对质疑，只要是对的，依然就进行到底，认真学习，直到理解，而不是浅尝辄止；
1.4、功夫在诗外：华为要求干部安排陪同咨询老师，并且还会安排记录人员，目的就是为了学会学透，甚至挖掘更多的信息，鼓励干部与咨询老师建立私人管理；
1.5、春天扫不了秋天的落叶：华为组织的学习，一定会看时机，恰当的时机安排恰当的学习内容，而不是贸然安排或者随心所欲；
1.6、一旦试点必须成：这说明华为学习和变革的决心，华为只要是启动试点，就必须成，而不是试一试，华为对试点的定义是探路，而且是成功的探路，同时也会给试点提供各种支持，破除一切障碍，试点成功，必须做成！
以上就是华为在靶向学习中的元规则，很多规则对于很多企业来说，都是做不到的，所以学习华为，一定要看华为真正做了什么，为什么要这样做。
2、求渔思维
华为向别人学习时，中场注重探求事物的底层逻辑。所以，华为在学习的时候是求”渔“思维而非求”鱼“思维！
很多企业在学习时，希望直接抄别人的“果”，但是其实“果”包含很多特殊的时代背景、行业特征、领导者特质、团队特别资源等，根本无法照抄。
华为向老师学习有一个特点：即学因不学果。学习其底层逻辑而非应用场景，重视方法论和理论框架，关心解题思维非题目本身，学其“渔”而非“鱼”，学其“魂”而非“形”。
3、迭代思维
俗话说：莫欺少年穷！少年之所以让人敬畏，不是因为起点的高低，而是因为迭代空间不可想象。
传奇功夫巨星李小龙说：”我不怕练了一万种腿法的人，我怕的时同一种腿法练了一万次的人。”这既是迭代思维的巨大威力。
迭代思维，有时也被成为自我批判、自我优化、自我演进，是华为嵌入文化内核种的“护法宝器”。
华为的迭代思维与华为的文化有很强的相关性。华为的迭代思维嵌入了其企业文化中，不是挂在墙上，而是落实在具体行动中。比如华为每月固定一天闭门谢客集体学习，在这一天，各个团队负责人组织本团队的成员，集体复盘过去一个月所做的事情，邀请表现优秀的同事给大家做经验分享，或者请外界的优秀专家给打击开阔视野。
其次，在公司的机会与成本发生冲突时，华为是要机会，而非省成本！抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡；节约是节约不出华为公司的。所以，华为强调用子~dan喂出神枪手，给其做事的机会，同时给其允许犯错的机会！
迭代思维有助于我们做知识收割，以防企业经验的浪费，因为企业最大的浪费是经验的浪费！知识收割是华为常用的知识管理方法，而知识收割，让胜利成为习惯，让牺牲充满意义。
因此，华为在学习上采取的方法是问题解决为导向，学习学的不是具体方法，而是具体方法背后的逻辑，在学习中会重视对知识的管理，运用迭代思维不断的总结经验优化经验，持续迭代改善，做知识管理！
培训管理者不仅仅是为企业培养人才，更重要的是为企业做经验的高效传承，做企业知识管理，所以我们要以问题导向来设计培训项目，找培训资源，在学习的时候，带领学员不仅仅学是什么，还要学习为什么，并对逻辑和方法进行本土化转变，在运用学到的内容产出结果后，要运用迭代思维对所学所做进行总结萃取形成知识资产！
上榜得茅豆
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