谈“效”自若

作者白武士丹萍更新于：2018-09-20 18:09 47897

内容来自 2018-09-21 打卡话题

　　中秋佳节马上就要到了，在假期前的这个周五，我们一起来学习HR的两大头疼模块——薪酬与绩效。虽说薪酬绩效知识不容易懂，但是在优秀的导师带领下，依旧能够让我们抽丝剥茧、深入浅出的理解和吸收。今天，十多位薪酬绩效大咖齐聚一堂，为我们的中秋佳节提前献礼~

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展示一下我日常工作的一部分，早上刚打完卡，还没到座位上，B部门的小伙伴就等在那：“Never, 你忙吗？”

我：“嗯，暂时没安排，怎么了？”我特别想说我有事，宝宝还没吃早饭呢，一大早被堵门口的我内心是要炸的。

Amy:”不是大事，就是想和你聊聊我们部门小伙伴的绩效”

我：“好啊，没问题，现在出现什么问题了呢？”

Amy:”是这样的，我们部门的绩效就是不合理，大家都反应这样不行，而且事情那么多，我们也需要再招人，招聘我要怎么给新人工资呢？这个团队是我第一次带，之前的领导……”

此处省略一万字，诉求方跑偏了，接下来C部门也过来说其他部门的绩效可以量化，她那边不行，所以团队的绩效没办法做，然后又开始是历史遗留问题，然后又一个诉求方开始跑偏，不知道大家都是如何应对的，但我是个急性子的人，真真是没办法忍受多次听这些无效信息，并且情绪感染最可怕，很容易到最后HR也觉得绩效做不下去，甚至谈“绩效”色变，还有一段时间流传一句话：不要动绩效，谁动谁死，而且死的很惨。绩效真的是不能有效实行吗？最后我们只能摊手一说：“没办法，不配合，又不怨我，这公司就这样的文化“。如果这样想，那么人资小伙伴们我们要反思了，我们的绩效管理的工作重点在那？员工不配合的关键点是什么？我们要采取什么手段解决？

不识庐山真面目,只缘身在此山中

误区或者是局限，前两年的热播剧《欢乐颂》中的曲筱绡说过一句话：“局限就是所有砍柴的都以为皇帝挑金扁担”。

部分管理者眼里：“只有做了绩效才能更好的管理员工，找出有问题的员工“，甚至有的管理者认为有了绩效就不怕仲裁了。部分员工眼里：“就是企业变相扣我工资，找我麻烦的方式“，所以绩效一点不可爱，也可以说招恨。

以上认知是我刚做人力资源时候接触到的（不小心暴露了年龄），当然随着时代变化，以及人力资源领域伙伴们多年努力已经慢慢在改变，大家意识里已经接受绩效管理，但是仍然不知道绩效管理是做什么的，很多员工常说的：“我们也有绩效KPI什么的”然后就没有然后了，甚至我们HR有时候都会曲解绩效管理的意义，为了绩效去绩效，混迹于各自的沟通协调之中无法抽身，所以小伙伴们我们要走出这座“深山”，如果是武侠迷的朋友一定看过虚竹破珍珑棋局的片段，想想他能胜出？除去机遇之外，跳出固有环境和思维是不是最大的助力？

欲穷千里目，更上一层楼

在我看来良性的绩效管理是可以实现企业、员工、管理者“三赢”状态的，绩效管理的目的是对员工尤其是高潜人才实施有效的领导和激发，进而提升员工和组织效率。看其实绩效管理是我们的“好朋友”，可以帮住大家的工具，那么我们人力资源能做什么？又怎样能达到“三赢”？大家有没有考虑过团队发展的角度去做？我们是否可以成为团队发展教练？定义为“教练”是因为我在目前团队不断摸索，之前试过“顾问”的角色，顾问可以说在员工心里地位很高，和之前员工心目中高高在上的HR形象有那么一丝丝相似，还有一个问题就是员工觉得专家顾问说的太高大上了，他们会有“高原反应”。简单来说不接地气，我的工作方式方法更接近于走到一线去，发现事实本相，予以解决方法，所以我这种野路子的人也确实还要经过更多历练总结才能达到更好的高度。

因此对于绩效管理改进方面我将自己定位为团队绩效发展教练，大家也可以根据自己目前在企业中的位置给自己定位，但一定要站在“俯瞰”全局的角度去思考，不然可能还是局限在频繁和各部门沟通、和员工沟通、制作表格、闭门造车……，然后被问到工作是做人力资源的时候，对方统一的话：“人力资源工作好啊，轻松”，采访一下大家心情是想打人呢，还是呵呵呢？

工欲善其事必先利其器——绩效改进过程步骤

虽然很多时候我解决问题的方法有些“野”，但通常是应用在特殊情境下，想到的特别解决方案，未必适合所有人，但是基础知识还是要必备的（可能描述的不学术，我正在努力改进中），言归正传，开头就讲述了我目前接手的团队内2个部门的困惑，抛开历史问题，简单描述一下我被总部派下来解决问题的思路与大家分享，也希望大家指导与建议。

一、万丈高楼平地起——全景4D还原

人力资源介入绩效管理之后第一件事一定是要了解全局，要把数据掌握在手中，建立底层信息网络，没有那个就去找到，使用的工具：观察法、访谈法、问卷法、测评法、培训、招聘等等你能切入工作的点，但这个过程牢记低调、快速、保持公平公正的原则、不被过多编外情绪主导。不能主观判断。

二、筑高墙——抓住脉络，提出方案

这一步更像医生诊断过程，当我们完成还原全景的工作后，针对问题频发的组织状况进行分析，快速找到问题方向，进而设计解决方法（此处时间篇幅有限，下次再单独拿出来写），确定采用预防性策略，或是激励性策略，或是组织变革性策略等。形成具体方案，输出落地。这个过程不可闭门造车，把握住“度”，避免最后所有管理者和员工认为绩效管理就是人力资源部写个方案，绩效管理不是人力资源部的，我们需要所有人投入，这也是之前提出的“教练”思维延续。

三、夯实巩固——反馈评估

绩效管理不是一锤子买卖，因此效果反馈尤为重要，对于最终效果的有效性分析更是重中之重，因是在进行绩效改进，那么就一定要将绩效改进前和绩效改进后的指标进行对比，首先我们要有明确的指标分类，其次就是信息收集，包括不限于定性类和定量类。在这个阶段除了分析对比之外，要再加入一个员工意识引导的工作，更深入的去挖掘员工潜质，发挥员工能动性，同时提升组织效能。

绩效改进是可持续工作，也只是绩效管理的一部分，到此并未结束，甚至可能发现其实刚刚开始，任重而道远，我们互相支持努力。不管如何，面对绩效管理，我们不要畏惧，任何事情都有解决的方式方法，找到适合自己的，做到心中有“谱“，方可谈“效”自若。