业务不熟，无权无势，如何推进各部门工作？
大家好，我公司是一家百来人的电子加工企业，以外贸为主，人员流动率较高。目前就我一名人事专员，直接对接总经理。周会时总经理会给各部门人员下达一些任务，但经常有部门、有人员没有执行，或未按期完成。针对这一情况，总经理要求我想一些方法、出文件解决问题。可我对各部门的业务并不熟悉，请问我如何处理呢？
请问各位牛人，业务不熟，无权无势，如何推进各部门工作？
企业升级——执行力提升需要管理细化
——麻雀变凤凰，要从外形到五脏
记得以前在广州的时候经常看到一些不大的加工厂，一般就是100多人的样子。而这样的加工厂大多数都是代工，产品单一，销售不愁。图纸是对方的，工艺是对方的，销售也是对方的。一个老板总管生产经营带做销售，一个老板娘总管行政后勤及财务。而在下面，基本就是一两人一个部门了。一个技术监督生产和质量，一个行政将办公人力后勤全做，一个会计，当然也会有出纳，这是财务制度要求。当然，也有的会设质量部，采购部等的主要看业务量大不。而大部分单一产品的加工厂，基本都是这样的简单粗暴的管理结构。
但不得不说，就是这样的管理方式，不正规，但反应极速的小厂，却能带来厚的利润。但当企业进一步发展，这样的方式就会跟不上业务拓展的需要。所以为了追求良好的执行力，达到预期的管理目标。企业老板就会意识到规范化的管理需要。但这样的过程正会如题主说的一样，问题多多，矛盾丛丛。
一、执行不力的原因分析
企业在生存期过后，总是需要不断的扩展与状大的。而发展状大的体现从企业表象上看就是业务封增多，人员增多。人多思想多，管理问题就就多。就如题主说的：经常有部门、有人员没有执行，或未按期完成老板交待的任务。
这是为什么呢？
一是前人老资格，要让新人多锻炼。大家都是随老板一起打拼的。以前产量不是很大，但人少，心齐，要求也不高。员工之间很好处，业务工作很好做。所以习惯了成绩，形成了自我的资格。业务发展了，人也多了，新人嘛当然得多做点，当成是锻炼就好，我呢看看就行。
二是业务能手转当领导，不搞业务不懂管理。业务有发展，招人得有人管。所以呢，在老板心里，为了照顾以前的优秀老员工，自然得提起来当领导啊。这下好了，领导是当了，但管理却无方啊。想着自己是领导，部门有活当然是属下搞，不知领导员工做，也没有计划实施。殊不知，部门领导以为下属能做，而下属也在等领导做示范，指导如何着手呢。
三是自由散漫习惯了，不知交期无处罚。在以前的个体形势时，由于人少的喊活路式管理。在单业务到多业务，从以前的卖方市场到买方市场。他们的思想还没有转过弯，不知道客户满意度的重要性。工作无计划，干活不紧凑，导致在任务完成上不能及时，甚至导致交期延后，客户不满。
四是此企由我随老板开，我有功劳就随我。这是个别随老板一起打拼并创建企业的老人。作为开创企业的前辈，我们不能忘记他们的功劳。有的却将这种功劳当成了自己骄纵的资本。就算是公司布置的任务也不放在心上。我想做就做，不想做也没有人能管我。而这时的老板也由于是一起创业的兄弟，抹不下情面。所以造成执行的不力。
其实这个时候的加工厂真的学不能说是企业，更多的是加工摊摊，是属于个体的管理。而当企业走过了求生的过程，必须需要进化，规范，而变化带给部分人的不适应，就会出现上述的情况。
二、麻雀变凤凰，要从外形到内在的进化
一个企业从散乱到规范，总是需要一个过程的。而这样的进化，也不避免的分影响到一些人的利益。也许是利益，也许是习惯，要纠正，要改变，没有代价又怎么能持。
有大卡说过，要想正规是需要成本的。而正规带来力量，同时也带来一定程度的僵化。但两害相权取其轻，企业的发展还是更需要规范化管理的。
而对于问题丛生的小微企业要进行规范化管理升级，以解决执行不力等问题，需要从企业的外在强化到内在的优化才行。（本次分享主要以外在的管理强化为主）
在外在方面，我们可以看做是制度管理，也是企业文化由老板文化过渡到制度文化的时期。
一是构建合理的组织管理架构。在司政后等方面的管理，我们要保证老板的权威的同时，实现责权利的层层下放。企业发展的初期如果不是项目管理型的企业，还是更适合构建金字塔型的管理架构的。（不详述，如何构建可看文末链接）只有明确的责权体制，才能让企业的政令得到有效的贯彻，做到有人发布，有人执行，有人监督。而在架构中我们要让所有的部门及岗位都有明确的岗责与权利。只有层层赋能，层层担责，人人获利才能让每个任务得到协同的完成。
二是做好制度管理的建设所执行。在人的个性、私欲被放大的时候，人需要制度进行约束。正如前人说的：乱世需要用重典。当然无论是什么样的完美制度，如果不能执行就是一阵空谈。制度的制订，执行，必须得到老板的支持。在老板支持下，邀请各部门共同分析现象，要从他们口里说出，这些不良情况需要制度管理。让他们参与制订，参与执行。所形成的制度才更易落地。
三是做好计划管理。计划管理是保证我们的工作、程序不会发生严重的紊乱的基础。无论计划是自上而下，还是自下而上。我们都必须强调计划管理制度。人没有约束不会按规矩做，没有计划会让你做事没有头绪，会浪费精力，形成窝工，甚至导致整个管理系统的紊乱。至于如何做好计划管理也可访问以前的专栏内容。
四是组织开好各种会。在日常的工作管理中，一个很重要的活动就是会议。企业的很多工作布置、问题解决、沟通学习等都是以会议的形式解决。而在各种会议中，我觉得最重要的有两个。一是环安质量会、二是生产经营会。
环安质量会主要以环境保护、安全生产、产品质量等管理问题为主要内容。作为以产品求生存的时代，以客户为上帝，以人力为根本的管理实际。环安管理、产品质量往往是企业持续生产经营的提前，环安是政府方面是否让你能开门的前提；产品质量则关系到客户是否认同的基础。
生产经营会以一段时间的生产经营管理的整体工作为主要内容。包括前线开拓、中间开发、后台支持的各部门工作。可以是销、技、供、产、财务、人资、行政、后勤等内容全部涵盖，也可以是侧重某方面工作。
而生产经营会是协调企业各方面资源、工作任务推进的最有效的一种方式。一般在会议举行前要对会议主题内容进行通报，要让参会各部门都能将自己部门的问题及掌握的资源做到心中有数。（如何组织可以参阅文末链接《如何组织有价值的管理层经营会议》）
当然，无论是何种形式的工作推进，都必须要做到能以5W2H进行衡量。做到一件事有人做，有人管，有时间要求，有工作标准，有监督检查，有整改落实，有结果反馈等。
在内在方面，我们可以看做是对员工人的管理。可以是业务技能的提升，可以是价值观的改造，也可是职业品德的引导与塑造，也可以是强加员工关系管理等更多的内容。这些方面，我们将放在以后的时间再行探讨。
小结，生存期后的中小微企业的乱象（部门工作推进不力），只靠一个人力资源部门做并不能做到更好的改善，必须要由企业从上到老板下到员工的认识要改变，要有大决心从规范化管理做起。
上榜得茅豆
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