浅析子公司绩效管理的八大误区

文|周曙峰

    公司发展壮大了，由单一公司变成集团公司，陆陆续续设立了子公司和分公司，为了加强对这些子公司和分公司的管控，集团公司对这些子公司和分公司进行绩效管理。集团公司的初衷是好的，但是绩效管理实施的效果却不明显，不是说绩效管理这个工具不好，而是集团公司在设计和实施绩效管理过程中走入了一些误区。笔者通过自身实践，在吸取他人的经验教训基础上，总结出集团公司对子公司进行绩效管理的八大误区，以期和各位朋友共享。

误区一：重业绩，轻战略

    绩效管理是一种战略实施工具，通过绩效管理将战略目标层层分解和落实。如果子公司的绩效管理对于集团公司的战略目标实现帮助不大，那么这样的绩效管理就是失败的。在实践中，集团公司为了方便考核，在设置绩效考核指标时，往往将一些容易收集和量化的数据作为绩效考核指标，比如子公司的业务数据等，而没有把绩效指标体系和集团公司战略目标关联起来，这样的绩效考核肯定和集团战略目标没有多大关系。

    因此，子公司的绩效管理一定要有利于集团和子公司的战略目标的实现，通过集团战略目标的层层分解，确定子公司的战略目标和经营目标，建立子公司的绩效管理体系。通过绩效管理的引导作用，促使子公司沿着集团希望的方向走，有利于促进集团和子公司战略目标的实现。

误区二:重经验，轻科学

    很多时候，集团公司对子公司的经营和管理情况并不了解，因而在设置子公司考核目标时，无法制定准确的考核目标值。集团公司采取的策略是跟着经验走，在往年的基础上逐年提高考核标准，或者给子公司压一个较高的目标值，以期不断挖掘子公司的经营潜力；而子公司为了给自己一定的持续改善空间，避免业绩压力过大，往往会找各种理由和借口要求集团公司降低考核标准，通过几个轮回的妥协，最后双方都觉得这个目标值可以接受了，就算设置完毕。

    实际上这是一个博弈的过程，子公司因为对公司情况了解，在信息上有优势，往往有很大的议价能力，能把考核目标值设成自己可控范围内。因而通过这种方式定出来的目标值往往带有很大的主观因素，缺乏数据支持，和实际情况并不相符合，不利于集团整体战略目标的实现。当环境和条件改变时，考核目标值又会随意调整，使得绩效考核的权威和公正受到挑战。

    集团公司一方面可以派出人去子公司实地调查，通过对子公司的数据掌握与分析，得出子公司真实潜力。另一方面要以集团的战略目标和经营目标为基础，对比子公司前几年的相关数据，对比行业的标杆企业，客观评价考核目标的合理性和科学性。

误区三：重共性，轻个性

    集团公司为了体现绩效考核方案的统一性和权威性，生搬硬套把集团总部的绩效考核方案用在子公司上，或者把在这家子公司成熟应用的绩效考核方案复制到另外一家子公司上，导致绩效管理水土不服的后果。事实上，由于子公司所处的行业特点，发展阶段，经营状况，战略地位，管控模式不一样，考核方式和考核重点也不一样。

     比如从集团管控模式来说，根据集团和子公司的集、分权程度不同，可以把集团对子公司的管控模式划分成“操作管理型‘、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式，管控模式不一样，集团对子公司的考核重点也不一样。“财务管理型”侧重于考核子公司的财务指标，比如净资产保值增值率，投资回报率，资产负债率，总资产周转率，收益率，坏账率等。“战略管理型”除了考核财务指标外，还考核一些非财务指标，比如客户开发，内部管理，员工学习与成长等方面的指标。“操作管理型”除了考核财务指标和非财务指标外，还需要考核集团公司各职能部门给子公司指定的指标。

误区四：重财务指标，轻非财务指标

    企业是以盈利为目的的，重视财务指标是很正常的，很多集团公司对子公司管理层的考核就是几个财务指标，比如投资回报率，销售收入，净利润，资产负债率等。这些财务指标需要考核，也很重要，但是忽视了非财务指标的考核，也会带来一些严重的后果，比如可能导致子公司管理层只注重财务管理，忽视经营管理，对企业内部存在的管理问题不及时解决；容易产生短期行为，比如损害客户利益，单纯追求成交量和销售额，不考虑公司的盈利情况，不考虑公司长远发展，比如人才培养、客户关系维护等；加大了公司管理风险和经营风险，甚至出现财务造假的现象等。

    建议在考核指标的设立时，财务指标和非财务指标都要有。财务指标的设置有利于集团战略目标的实现，有利于子公司明确工作重点，有利于树立市场和业绩导向的经营理念。非财务指标的设置有利于增强考核的全面性和公平性，有利于子公司管理层发现一些管理问题和短板，有利于培养人才，增强子公司的未来竞争能力。子公司在考核指标设置时可以参考平衡计分卡，指标反映并要求子公司注重实际经营收益、持续市场开发、优化内部管理、长期可持续发展等。财务指标的权重要大一些，可以占70%左右，非财务指标的权重可以占30%左右。

误区五：考核指标追求面面俱到

    很多集团公司在设置绩效考核指标时走入了一个误区，就是绩效指标的设计过分追求面面俱到。集团公司希望绩效考核能解决所有的问题，凡是子公司做的工作，都要考核。子公司管理层对下面的员工也一样，恨不得把员工所有的行为和表现都考核出来，结果花了很多时间和精力弄出来的绩效考核并没有取到好的效果，反而遭到员工的抵制。究其原因，主要在于设计的考核指标和考核体系太复杂，忽略了绩效考核的设计成本和实施成本。

    我们对子公司的绩效考核要抓大放小，突出重点。绩效考核80%的资源要集中在少数几个核心目标的考核上，以实现子公司的经营业绩为核心目标，保障战略目标的实现。绩效考核要简单、实用，可操作性强。绩效指标的选取要少而精，体现经营业绩标准。管理人员的关键绩效指标5个左右比较合适，普通员工的关键考核指标3-5个比较合适。

误区六：重考核，轻沟通

    赵日磊老师经常在不同场合给我们灌输“绩效管理实质就是持续沟通的过程”的理念，可想而知沟通在绩效管理中的地位。很多主管在做绩效方案时，不让员工参与；在设计绩效考核指标时，也不让员工参与；在实施考核时，还是不让员工知道；甚至有些主管把绩效面谈也免了，最后员工只接受一个冰冷的分数或者结果，其实这是违背绩效管理的初衷的。很多集团公司年初给子公司考核指标，年中或者年末对子公司做出绩效评估，除此之外对绩效考核的过程毫无沟通。

    其实绩效管理只是一种工具，它本身不能解决问题，只能发现问题，而问题的解决还是需要集团公司和子公司沟通解决的。所以集团公司在给子公司定考核目标时，其实也是一个双方对集团公司战略和经营目标重新认识和梳理的过程；子公司提交相关考核证据或者数据时，也是一个沟通的过程，为什么这个月业绩这么好，为什么这个月业绩这么差，多问几个为什么，问题就出来了。

误区七：重结果，轻过程

    绩效管理并不是只要一个结果，更重要的是通过绩效考核发现问题，解决问题。以结果为导向的管理绩效，容易使子公司管理层产生短视行为，甚至出现道德风险。通过过程管理，可以加强集团和子公司的沟通和交流，有利于集团及时发现子公司的管理短板，提供必要的支持，提高子公司的经营和管理能力，同时也能对子公司的经营和管理行为进行监控，降低经营风险和道德风险。

    集团公司要建立有效的绩效监控机制，对子公司的绩效管理进行全面监控。比如定期要求子公司上报有关绩效考核相关数据和报表，以便集团公司及时获取相关的绩效信息，有利于发现问题，规避数据作假；建立巡视制度，集团公司定期或者不定期派人去子公司了解工作计划执行情况，能获得子公司经营管理的第一手资料，了解工作计划和指标执行的进度，及时提供必要的资源支持和帮助；建立定期述职制度，要求子公司管理层定期回集团公司述职，接受集团职能部门的询问，从中发现问题和解决问题。

误区八：重考核，轻激励

    集团公司在对子公司绩效管理时，往往把绩效管理作为控制子公司的工具，认为按照绩效考核的要求做是应该的，完成了不奖励或者奖励力度小。这样的后果是子公司管理层对绩效考核排斥或积极性不高。还有一些集团公司对子公司管理层的激励设计上出现问题，正常情况下，管理人员的激励奖金70%应该来自于公司的业绩，30%来自于个人，可有些公司搞反了，个人的表现占70%，公司业绩占30%，甚至有些集团公司在给子公司管理层设计绩效考核指标时，没有把子公司经营业绩和个人挂钩。这样设计的结果是导子公司的业绩好坏和管理人员关系不大，这样他们就会把精力放在怎样提高自己的表现上，而对公司的整体业绩不是很关心。

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