案例：招聘经理经常遇到这种情况，用人部门反馈几个候选人都还行，但是就是不愿意定，非得再看几个，但现实是能约到这些还可以又有意向的候选人已经很费精力了，有时候觉得部门迟迟不定人是他们还不着急，所以我也就消极处理。但是这样很容易把合适的人也拖没了，怎么能说服用人部门快点敲定呢？
此种情况在笔者的职业生涯中也有遇到过，甚至一个文员都要招很久的情况。当时也是郁闷至极，还好最后都通过团队的努力加上运气 成功解决了问题，找到了合适的人选。
凡事有果必有因，有因必有果，遇到此种情况我们最好找到可能的原因然后对症下药，否则只能瞎子走路乱撞了。要想找到原因，当然最好的方式就是找用人部门负责人沟通，可以在办公室关起门来摆在桌面上聊。也可以私下吃个饭，酒过三巡，菜过五味，也许就会吐出真言来。
可能性原因：
1、用人部门不着急。这种情况一般部门编制相对宽松或部门工作暂时不太饱和。
2、候选人的确不优秀。这种情况笔者在招总裁办主任的时候也有遇到过，前期的确遇到一些还可以又有意向的候选人，但总是因为形象方面、专业方面、薪资方面等各种原因老板不太满意。
3、用人部门故意找茬。这种情况一般是和用人部门相处不太好，这个要根据自己的情况综合判断，反思检讨下人力资源部门做的不够好呢，还是某个领导太苛刻。
分析完原因，我们还需要了解以下情况：
1、明确行业现状与市场现状。有的岗位例如一般文职类市场供大于求，但有的岗位人才显然是求大于供比如物联网工程师，我们要分析市场情况再同用人部门沟通。如果此岗位市场供应量大，不妨多找找。如果此岗位简历都很难找我们也要把难度反应给用人部门。
2、明确公司现状：公司的招聘渠道是否有问题？招聘团队的能力是否匹配目前部门要求？公司的整体编制是否合理？是否可以从公司内部调岗？是否有内推人选？是否可以培养实习生（如果是基层岗位的话）？是否可以启用猎头（如果高级管理人才的话）？公司目前给予的薪酬是否低于行业平均（如果工资低也是比较难找到优秀的人选的）？
3、明确用人需求与选人习惯：不同公司或不同领导选人的习惯真的千差万别。有的领导对形象有要求，有的领导对性别有要求，有的领导对学历有要求，有的领导对专业有要求，有的领导对籍贯有要求，有的领导对酒量有要求，更甚有的领导对生辰八字有要求，……当我们清楚了解领导的选人偏好后，我们就比较方便有目的去找人了。
应对策略：
1、说服策略。说到说服我们不妨学习下苏秦的说服能力。
苏秦推行合纵战略，主张"合众弱而攻一强"，建设一个多国联盟，因而苏秦的游说热情饱满，不吝辞藻，极尽铺张渲染，从而形成了特有的游说模式:"利导法"(肯定优势-指出危机-出谋划策-分析利弊、以利导之)，即分析厉害，摆出优势，并指出希望与美好前景，以利导之，使对方乐于接受自己的主张。
首先分析对方的地理条件、兵力情况、军需物资、国力强弱、周边关系等客观优势，结合君主贤能、士卒英勇等主观因素，充分肯定其有利条件。注意结合每一个诸侯国的具体情况作出分析，有针对性地强调该国特色。总之，不论对于哪个国家，都首先强调其优势，以解除他们惧怕强秦的心理压力。
接着指出其危机所在，分析危机产生的原因，为合纵战略做好铺垫。然后替对方谋划，并给出主意，设计摆脱危机的方案(合纵战略)。最后进一步分析厉害，以利诱之，以理导之。
由于苏秦对列国的政治形势有深入的钻研了解，对天下政局及其变化趋势的熟悉程度远在各国君王之上，因此能在游说中纵横捭阖，敏捷地选取各种所需要的材料和论据，蒙蔽和说服对方。他的游说活动有一些基本的策略方法:
1.每游说一个国家，都在表面上从对方的利益出发，似乎是设身处地地替对方考虑问题，而从不言及他国及自己本人的合纵受益，使得对方便于接受。
2.陈述自己的观点时，都以此国与秦国的敌对关系为前提，在这一前提下谈此国与秦的利益冲突。事实上，各国间的利害制约关系是相当复杂、瞬息变化的，关键在于在复杂的事物矛盾中舍掉其余而强调某一个方面，在此基础上作出一个暗含的或假设的前提，苏秦在游说中单纯强调六国与秦的矛盾及六国间的相互依存，而对其他矛盾方面避而不谈，以此为前提来阐述自己的合纵主张，对六国之君有一定程度的蒙蔽性。
3.向对方分别摆出了实行自己的主张与不实行的两种行为后果，夸大了第一种行为选择的受益程度和第二种行为选择的受害程度，加大二者的反差度，促使对方下决心采纳自己的主张。
4.必要的时候，以客观的地理状况来加强对对方的说服。
5.必要时他还给对方以.应有的褒扬，夹杂以相应的激将法。
学习完以上我们不妨通过行业现状、招聘现状、团队现状、用人部门现状等等来尝试说服沟通，必定还是有试用期做为缓冲。
2、行动策略
1） 换个人招聘：这个方法有时是有效的，有时候一个小伙伴可能是偏好，可能是能力，可能是运气一直招不到比较合适的，招聘经理不妨换个人来招试试。另外我们也可以组建招聘攻坚小组来共同努力！
2） 换个方向招聘：有的岗位如果男的不合适，换女的看看，经验少的不行换经验多的看看，学历低的不行换学历高的看看，普通本科的不行换个重点本科或研究生的看看，如果渠道方面有问题也可以换个渠道试试。
3） 换个方式招聘：有时候不妨让用人部门参与进来，我之前的做法就是把岗位招聘的邮箱链接给用人部门领导，让用人部门建议下哪些简历可以面试。当然此种情况必须用人部门有时间有能力有心情。另外我们也可以设置适当的奖励给团队，例如：招聘到某个岗位就奖励下午茶、一顿大餐或一日游等等，这个要看部门经费了。
4） 换个观念招聘：有时候遇到这种情况，我们不妨换个观念。 “牛仔大王”李维斯曾说：凡事的发生必有利于我，我们不妨看成给团队给自己的一个磨砺成长的机会，一个小伙伴在某个岗位招聘上历练了很久，一定会对这个岗位特别熟悉，特别有心得体会。
当然我们也要看下团队成员的情况，适时给予心态方面和专业能力方面的培训。
最后借用《猎场》郑秋冬的一句话勉励大家：
现在不能解决的，把它交给时间，时间是最伟大的作者，必将写出最完美的答案。
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10楼 秋天的蒲公英
学习
9楼 林牧
事后吃饭喝酒，酒三巡、菜五味，谁请客？酒喝了饭吃了，得出三种可能，那应该从三种可能分别提出解决问题的策略。一下跳到苏秦，然后又跳到招聘部门内部的行动策略。老师，我跟不上你的跳跃哦（捂嘴）
强者为王Alvin
@林牧：谢谢，我是跳跃型思维。经验之谈，只供参考，每个人的方法不一样。学习自己需要的就好。
8楼 轩辕婉月小公主
我喜欢一楼说的
7楼 凌波微步2014
招聘前做好准备，无需去说服，很多时候需要的不是苦口婆心的说服，而是共识：
1）有真正的用人需求吗？非要加人不可了吗？这些分析工作必不可少，人力部门或者做招聘的应当心中有数儿，因为这是招聘开始（审核用人需求）的依据，也是决定我们招聘工作轻重缓急的依据。用人部门不着急，可能并不存在用人需求，可能只是部门长或者团队负责人向老板表示我们挺忙的一种方式而已。
2）在有用人需求的基础上，与用人部门就人员任职资格、任职能力要求、建议薪资区间、特殊要求及预计到岗时间达成共识，越细致越好，有一些具体行为特征、经历特点的最好。通过不断的沟通形成的选人用人标准，并依据实际面试情况和用人情况不断进行调整，招聘的过程需要持续的沟通，去发现或者还原用人部门“真正”的选人用人标准，可能还要帮助用人部门去发现自己的真正用人需求、选人用人的标准。并最终达成共识。
3）有些时候，需求是真正的，选人用人的标准也没有什么问题。问题可能出在其他方面，比如部门成本考虑，招了人，花了成本，没有出现预期的绩效结果，会不会影响部门及个人绩效；又或者来自于上级对于投入产比方面的压力等等；又或者其他的想法，想要换掉团队中的某个人，又不确定新人能够干好等等。遇到这样的情况需要我们功力了，洞察力、沟通交流能力、收集各种信息的能力等等，找到原因才好进行下一步的决策。
4）举棋不定，必有原因，找到原因很重要，前期沟通很重要，搞不好，就会弄得出力不讨好，很多问题都能跟人力搭上关系，我们坚决不做背锅侠。
强者为王Alvin
@凌波微步2014：不错哟
6楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 现在不能解决的，把它交给时间！很对头！
5楼 rosemary898
谢谢了
4楼 425534083
学习了，谢谢分享。
3楼 向上的阿姨
学习
2楼 心想事成的玛格烈菊
学习了
1楼 danyan520
学习了，谢谢分享！