HR如何帮助用人部门迅速确定候选人呢？

2006年，我听了当时诺基亚全国HRD的一场培训。

当年的诺基亚，和现在苹果一样风靡，所以对这次培训趋之若鹜，以至于这么多年，对这场培训仍然记忆犹新。

我记得当时她讲了一个案例，用人部门来找她要人，

她问：这个人什么时候要？

用人部门说：yesterday.

她举例完，无奈的笑了，参培的人也哄堂大笑。

她说大家是不是觉得这件事特别好笑，又有些气愤？

但是我们要搞对抗吗？大家都活在自己的情绪中去工作吗？

我们要做的事情是解决问题。

多年过去了，今天突然又接触到一个类似的案例，是一个招聘经理的提问。

他经常遇到用人部门反馈几个候选人都还行，但是不愿意定，非得再看几个，但现实是这几个能约到又有意向的候选人已经耗费了一个多月的精力，有时候觉得部门迟迟不定人是他们还不着急，所以我也就消极处理。但是这样很容易把合适的人也拖没了，怎么能说服用人部门快点敲定呢？

看到这个问题，我瞬间想起了当年的培训案例。

是该分析下怎么解决了。

提问的招聘经理，最后把问题点落在了怎么说服用人部门快点敲定上，这正反映了招聘经理本身的思维BUG。

我换了一个角度问这位招聘经理，你的岗位职责是什么？

他怔了一下，说，这和问题好像并没有什么关系。

“没有关系的问题，我不会问你的。”我喝了一口咖啡，静静的看着他。

“嗯，好吧”他拘束的搓了搓手。

“我的岗位职责包括构建招聘体系和流程，完成招聘任务，输出招聘工作分析报告，三个主要的部分。”

“回答的很好，很清晰。那么目前各项工作的耗时比例大概是多少？”我示意他继续分解。

“基本全部的时间都用在完成招聘任务，甚至晚上回家都在搜索简历，有时候也在晚上和应聘者电话沟通。每个月会输出一次分析报告，但是都是模板很快完成。招聘体系和流程原来就有，所以基本没有改动过。”他坚定的叙述着。

“OK,你是想解决掉这次这个提问的问题，还是一次性解决掉同类问题，即在招聘中与部门间的冲突而导致的配合度降低问题？”

“当然是能解决更多问题，其实除了这个问题，还有很多问题，配合起来真的，有时候他们看起来很生气，有时候我心里还憋屈呢。”他忿忿的说。

“用人部门与招聘部门，首先在招聘需求分析完成并确认后，应该有一个共识，即彼此的目的都是希望尽快招聘到合适的员工，而不是互相指责。”

“如何建立这个共识呢？

首先，你需要提供一套法则，即我们常说的流程。”

“听起来很简单是么？而事实上成败与否就在于这套流程的专业度和适用度。”

“一套没有专业度的流程，让用人部门认为这种东西他们的文员都可以做，所以他们不相信你的专业度，在内心里也会将你并列于他们的部门文员，而你失去了沟通的对等位置，不可能达成共识。”

“一套非常专业，但是适用度不强的流程，可能可以达成共识并使用，但是一旦使用起来，会造成用人部门诸多不便，后续合作中抵制流程的执行，所以等于看起来很美。”

“所以，这类问题的原因是你忽略了工作中主导专业的部分，而变成了部门提出需求的执行者。即你的招聘体系构建工作搁置，导致了招聘工作的被动性。要解决这个问题，可以先从流程入手。

二个要点：

1、流程的专业度；

2、流程的适用度；”

一、流程的专业度

流程的专业度体现在几个方面：

1、系统性；

2、指引明确性；

你想让我给你一个方案？抱歉那不是我的风格，我只告诉你系统性到底是什么，不会做一个系统性的文件给你。

十月份的时候，我参加了一次线下活动，这个活动的课题是，设计内部招聘流程。当时分为四个小组来书写流程。

其中两个小组的思路是先列出基本步骤，然后从棘手的问题出发，将所有想得到问题列出，再来丰富流程。

另外一组的做法是先想一下为什么要做这个流程，然后从需求引入，再按步骤列出流程内容。

最后一组的做法是，从事件目的入手，分析要解决什么问题，并将流程列出，对应是否解决了本质问题调整流程结构及写法，因此组有一位伙伴经过过专业的流程学习，所以格式非常标准，在每一个动作指引框后都加入了操作指引文件标注。做到了系统性分析问题，系统性解决问题，指引明确。

因时间的关系，虽然都不完善，但是整个过程大家共享了思维，我相信活动中的每一位都是收益匪浅。

再举个例子，有的朋友说公司要做薪酬，想采用底薪加提成的方法，然后就做了一个薪酬制度，把底薪按照职位级别设定了，再把提成按照市场薪资设定了。

这不是个系统思维的方式，系统思维的方式是先分析目的后，展开的全面性的分析，并根据目的进行筛选，如

注：图片是我自己画的，如果需要用先征得我的同意谢谢。

二、流程的适用度

1、流程针对于哪个群体，书写习惯应该根据他们的文化程度、读取习惯来完成。就你的提问来看，流程针对的是部门负责人，但是我们也应该十分清楚，不同行业、不同的部门的部门负责人，文化程度要求都不尽相同，所以我们应该以什么样的语言去书写是受众可以充分理解的，是流程适用度表现之一。

2、流程的复杂性程度也是适用度的一个指标。

之前看过一个案例，香皂厂的生产线，总是出现香皂没有掉进盒子，包装后发现有空香皂盒的问题。A厂是大品牌，他们请了管理专家、技术专家，最终的解决方案是成立项目组，找了一个博士牵头，研发出一款机器，可以透视香皂盒，线上工人从屏幕观测到哪一个香皂盒是空的，随时拿出来。此种方式大大的减少了香皂空盒率。

B厂是小厂，没有那么多钱，他们的办法很直接，买了一个大功率的工业风扇，对着生产线吹，空盒子直接吹跑了，空盒率直接变为0，而且少一个人工。

复杂和简单，流程也是如此，流程的设计需要SMART。

套用一句广告词，大家用了都说好！

3、流程中对应文件的专业度

你提出的对方总是觉得再等等，那么面试评估表中，有无明确设定了评分机制，并列明评分是多少直接录用？

还有其他问题，比如用人部门说这个人学习能力不足，那么面试评估表中有无明确列出学习能力判定标准？

这些问题都是从专业角度，对于大家的需求点进行量化统一的，从而使工作任务明晰，可测。

如果你没有做到，其实你和用人部门一样，都是我觉得。

这种量化难吗？

不管是三级还是二级人力资源管理师中，都有相关知识。作为经理级别，学习过，更要学习去应用。

你专业依托的文件，不是部门管理人员认为他也可以做到的文件，而是体现了专业度，同时适用性强，你的沟通阻力就已经不存在了，因为，你，是他觉得有能力和他对话的管理者，而不是他的部门文员既视感。

以上，感谢阅读。

招聘如此，其他工作亦如是。普通的改变，将改变普通~新的一年，你需要一个与你一同成长的好伙伴，它会分担你的工作，同时每周都在不断升级进化。到底有多神奇，点这里看看就知道了！

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对于这位伙伴提出的这个问题，其实在我们每一位从事招聘工作伙伴身上都是能看到的，有时候就是这样，用人部门因为人手不够所以施压HR、告领导黑状，HR积极用心好不容易招到人，可是用人部门反过来不急不紧地态度，确实是一个头痛棘手的问题。但是好在招聘这个事情的主动权在我们的手里，所以在招聘这件事上，我们是可以见招拆招，逼迫他们配合你动起来，且听我慢慢道来。

一、从制度着手

任何事情特别是跨部门协调的事情，是非常需要花费我们大量人力物力，特别是时间成本的事情，要想让用人部门主动配合的概率，从我从业十余年经历来说，这样的概率非常低，我想这一点大家与我都有同感，所以我们既然是招聘工作的主要力量，那为什么只是担责是主要的呢？很多招聘HR本身很积极的工作，为用人部门招聘缺岗或增补人员，可是由于用人部门的不冷不热的态度，逐渐让我们自身都懈怠起来，最后上级考评我们工作时，还要说我们不用心、不积极，你们说这样是不是很冤呢。所以我们要认真思考一下是不是有什么办法让配合的用人部门变被动为主动改变现状。

1、深入用人部门一线调研实情。HR对业务部门进行人员情况的摸底，从明面上讲是对用人部门的了解，但实际对于其他部门来讲，对其招用人情况是监督，无形中会对用人部门老大的内心造成不小的压力和紧迫感，从而让TA不敢不重视招聘。

2、制定招聘管理办法。在充分了解用人部门的用人和人员现状后，就可以拟定一个管理公文，经HRD或者HRM批准，以公司公文形式下发各部门执行。在办法中你可以就如果确认招聘岗位、人员招聘推荐周期和推荐候选人回复时间，甚至招聘奖惩都可以规定进去，届时如果用人部门再不温不火的对待招聘，招聘经理就可以按照制度“请旨办事”。

3、招聘管理流程化。招聘面试需要流程化，招聘管理同样我们可以运用思维导图模式进行流程化管理。我们在流程中把各个细节进行规定，比如HR部门推荐候选人多长时间，用人部门必须反馈面试结果、面试推荐表上必须由谁签字生效，面试结果必须在X日前提交招聘经理处，对于面试不满意或者待定人员要书面说明事由，我们可以通过流程化让部门领导看明白，这样就会得到他们的支持，另外这样的清晰的流程化管理提升了招聘效率，也让不重视的人不敢轻视招聘工作，积极配合。

4、制定相应奖惩条款。在办法中我们可以就推迟面试、面试后逾期不反馈，以及怎么通报、警告、处罚等进行明确，比如用人部门无故拖延面试导致人才流失责任由用人部门承担，对面试后不及时反馈信息的部门，HR部门要在管理群里通报，通报三次以上的部门老大就要问责，并在考评项目中扣分。

二、每日人报

根据管理办法，招聘经理可以像人事日报一样，把各部门招聘空缺、招聘推荐、面试人数等信息公开化，在公司人事OA或者公司管理群里发布出来，这样让总经理帮你去盯用人部门经理，我想这样的借势监管一定比你去一次次提醒要好很多。

另外，我们还可以对各部门目前配合工作进行一个排名，其实排名的过程就是一种压力，特别是对于部门老大来说，因为积极配合人事招聘工作会被大家看到，受到总经理的表扬，而总是在排名末位的几个部门老大就会倍感关注，这样他们也会感受到岗位危机，不得不动起来配合工作。

三、考核问责

主动建议HRM在提交年度管理人员考核办法中，在考评评分表中添加或划分一小块分数显示用人部门管理人员支持招聘工作的态度评分，对于不支持、懈怠工作的部门老大也是一次警醒，按照制度办事，该警告就警告、该通报批评就通报批评、该处罚就处罚，让他们不敢再拖沓延误到岗人员，通过问责的方式让每一部门负责人从被动配合变成主动负责，这样就可以很好地解决这一难题。

总之，HR伙伴要主动思考积极应对各种复杂棘手问题，不可因为配合部门的懈怠、拖延就让自己也变得懒散起来，因为我们做的是招聘，我们管的就是人，人都市有惰性的，所以需要管理和监督，我们要学会在工作中思考，在思考中成长，这样才能不让其他同事或者部门伙伴小看我们的工作价值，要想改变现状必须从我们自身做起，加油ヾ(◍°∇°◍)ﾉﾞ

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这个题目很有意思，吃着碗里的想着锅里的，总想要性价比最高，看了又看，挑了又挑。归根溯源就是一个原因没有标准——想明白自己想要什么结果一旦达到就及时拍板。

当然我一直是这种站着说话从不腰疼的主，毕竟这样年轻要是站着说话还腰疼可怎么办呢？

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今天的这张卡我想先从用人部门的心态开始说起，或者说是老板心态。付钱的那个人总担心自己吃亏了，所以永远都希望花最少的钱，买到更高的收益。也就是我们说的性价比。当然我也是这样想的，不过很多时候由不得胡来，千万杜绝有钱就是大爷的想法。

起：招聘的起因

用人部门最希望节约成本，特别是“老板”在用人的时候。毕竟我们都会算，多了一张嘴成本肯定会高，如何用？怎么用？会不会和现有人员产生矛盾摩擦啦诸如此类的因素。所以为什么有时候能不招人就不招人，能给一些加班费一定不补个人其实就是这样的道理。

如果真的到了非招聘不可的地步，那么贪婪的我们总是希望这个招聘来的人是一个十项全能——不!百项全能的选手。既要写的起报告又要担负的起颜值，对外能口若悬河接待客户，对内要端的起茶水管的起账本。闲了要多才多艺表演个节目，顺带还要会个ppt、H5。否则好像对不起自己付出的这样的几千块钱~

个人认为有以下三个步骤来加速用人部门的招聘：筛选-沟通-流程化

第一步是筛选，筛出用人部门的关键性要求。这个事情通俗意义就是通过岗位职责做出岗位的胜任能力。为什么用人部门这样了解部门却自己不招聘？真的只是专业水平差距？我觉得更多的是旁观者清，用人部门关己则乱。

为什么他们自己不能招聘呢？因为他们想的太多，导致自己都不明白自己想要什么，招聘方式单一不了解求职者的心态，“挑三拣四”还觉得不合标准。

所以记住这个公式：无限的欲望/有限的资源=什么都没有。

什么都想要，什么都求不到。别总想着全能的人才，就算在你面前也未必出的起人家的报酬，而人力资源招聘就简单了，目标就是完成招聘最低目标值。比如说——是个人。招聘的重点是要有人！没有人来是不行的，而人主要是依托薪酬吸引。筛除那些不必要的功能，留下来的就是核心需求。HR要合理判断用人部门的关键解决核心是什么？会不会ppt重要么？不会电脑可以么？如果不重要就赶紧从必备条件里去除，留下那些最为重要的内容。这就是解决了用人部门的用人难的第一步。

诸葛亮难得，天下也就那么一个，但是如果皮匠用得好也能省钱。

第二步是沟通，如果沟通到位什么问题都不是问题。因为双方充分知道对方想要什么。试想一下如果今天不是用人部门招聘，而是自己人力资源部门招聘，自己拍板就能做决定。那是不是能又好又快的招聘到合适的人选？

为什么用人部门就不能快速拍板？因为我们没有决策权啊！那么决策权怎么来？通过有效的沟通获得足够的用人部门招聘信息，完全明白用人部门需要招聘怎么样的人，获得用人部门的信任和充分授权。所以要贴近用人部门同时也要明白沟通非常重要。当然有些部门管理者有极强管控感（部门权利的控制欲望），所以才会走流程、走形式或者一定要自己来。如果是后者那请尽快调整流程，如果不能调整则需要相互的影响相关部门的决策者。毕竟人员是为他招聘的，添堵对大家都不好。特别是HR部门掌握着新人的入职就掌握了公司的未来枢纽，毕竟大家都这样忙，要是真多几个人才这个月和下个月入职。一个一类人才和一个二类人才几个部门的实力就会受到人力资源的影响~（腹黑一下）

那如果是沟通不到位怎么办？

1、尽可能的熟悉用人部门，可以详细的面谈或者找寻标杆参考标杆的行为模式和个人能力来招聘。也可以旁听用人部门的面试快速找到用人部门的需求。这些方法都是企业常见方法也是根本方法。

当然，再送一个方法，我喜欢称之为情景模拟：试想一下你是公司的新人，第一天来公司报道你会如何？第一天要了解那些工作，那么这个工作会由谁来布置？我会跟着谁学？企业有哪些现成的资料？我要是一个内向不善于沟通的人，我是否能获得这些材料？慢慢的一点点的推演。包括很多新人的培训或者员工关怀就是我这样一点点的仿真模拟带入慢慢的获得的。

2、书面沟通。嘴巴太快信息就过不了大脑，凡事用嘴说的都不会太过大脑，但是写一遍可能就会记着，而且还能充当沟通的凭证。写下来，特别是用清单的形式过一遍其实就很清楚了。如果写不清楚明白，其实就说明还不明确。

3、最后是充分的了解。了解岗位同样的也要更了解用人部门负责人的喜好，甚至更多团队里面的人喜好。可以说这决定了新人的去留而同样的充分了解用人部门负责人，我们就能按照他们的眼光看问题。甚至有时候能规劝和左右用人部门决策，一句话点出用人部门的痛点。

第三步是流程化，建立标准可复制的检测，将那些定性的指标定量。走到这一步一定是在充分沟通了解用人部门信息后作出的关键改进，我们也称为面试的流程优化。试想一下用人部门和人力部门最关键的信息差距是什么？是不是hr不了解用人部门的专业？不了解部门的操作。而流程化的建立可以建立足够的标准测试，很多公司靠笔试来决定人才的基础素质就是依托相关用人部门的专业测试对人才快速筛选的方法。虽然可能我们是中小企业，但是如果能做好能力的标准检查，通过量化的考核指标一旦达标就能快速的拍板是不是就做到了快速呢？这是我的思考。

总结：减少环节速度就快，指标量化判断就快。而最关键在于第二步，很多时候hr把自己的定位放在服务后勤支持的位置上就会很被动。而将自己作为一个部门的外部资源提供方就会增强人力部门的话语权。毕竟一切事务都可以沟通，而沟通就存在相互影响。

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为什么别人挑三拣四？是因为别人觉得没关系还着急。用人的时候要看到用人部门站在买方心态还是卖方心态。别给用人部门太多的可选性，时间就是加速决策的最好良药。

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案例：招聘经理经常遇到这种情况，用人部门反馈几个候选人都还行，但是就是不愿意定，非得再看几个，但现实是能约到这些还可以又有意向的候选人已经很费精力了，有时候觉得部门迟迟不定人是他们还不着急，所以我也就消极处理。但是这样很容易把合适的人也拖没了，怎么能说服用人部门快点敲定呢？

此种情况在笔者的职业生涯中也有遇到过，甚至一个文员都要招很久的情况。当时也是郁闷至极，还好最后都通过团队的努力加上运气 成功解决了问题，找到了合适的人选。

凡事有果必有因，有因必有果，遇到此种情况我们最好找到可能的原因然后对症下药，否则只能瞎子走路乱撞了。要想找到原因，当然最好的方式就是找用人部门负责人沟通，可以在办公室关起门来摆在桌面上聊。也可以私下吃个饭，酒过三巡，菜过五味，也许就会吐出真言来。

可能性原因：

1、用人部门不着急。这种情况一般部门编制相对宽松或部门工作暂时不太饱和。

2、候选人的确不优秀。这种情况笔者在招总裁办主任的时候也有遇到过，前期的确遇到一些还可以又有意向的候选人，但总是因为形象方面、专业方面、薪资方面等各种原因老板不太满意。

3、用人部门故意找茬。这种情况一般是和用人部门相处不太好，这个要根据自己的情况综合判断，反思检讨下人力资源部门做的不够好呢，还是某个领导太苛刻。

分析完原因，我们还需要了解以下情况：

1、明确行业现状与市场现状。有的岗位例如一般文职类市场供大于求，但有的岗位人才显然是求大于供比如物联网工程师，我们要分析市场情况再同用人部门沟通。如果此岗位市场供应量大，不妨多找找。如果此岗位简历都很难找我们也要把难度反应给用人部门。

2、明确公司现状：公司的招聘渠道是否有问题？招聘团队的能力是否匹配目前部门要求？公司的整体编制是否合理？是否可以从公司内部调岗？是否有内推人选？是否可以培养实习生（如果是基层岗位的话）？是否可以启用猎头（如果高级管理人才的话）？公司目前给予的薪酬是否低于行业平均（如果工资低也是比较难找到优秀的人选的）？

3、明确用人需求与选人习惯：不同公司或不同领导选人的习惯真的千差万别。有的领导对形象有要求，有的领导对性别有要求，有的领导对学历有要求，有的领导对专业有要求，有的领导对籍贯有要求，有的领导对酒量有要求，更甚有的领导对生辰八字有要求，……当我们清楚了解领导的选人偏好后，我们就比较方便有目的去找人了。

应对策略：

1、说服策略。说到说服我们不妨学习下苏秦的说服能力。

苏秦推行合纵战略，主张"合众弱而攻一强"，建设一个多国联盟，因而苏秦的游说热情饱满，不吝辞藻，极尽铺张渲染，从而形成了特有的游说模式:"利导法"(肯定优势-指出危机-出谋划策-分析利弊、以利导之)，即分析厉害，摆出优势，并指出希望与美好前景，以利导之，使对方乐于接受自己的主张。

首先分析对方的地理条件、兵力情况、军需物资、国力强弱、周边关系等客观优势，结合君主贤能、士卒英勇等主观因素，充分肯定其有利条件。注意结合每一个诸侯国的具体情况作出分析，有针对性地强调该国特色。总之，不论对于哪个国家，都首先强调其优势，以解除他们惧怕强秦的心理压力。

接着指出其危机所在，分析危机产生的原因，为合纵战略做好铺垫。然后替对方谋划，并给出主意，设计摆脱危机的方案(合纵战略)。最后进一步分析厉害，以利诱之，以理导之。

由于苏秦对列国的政治形势有深入的钻研了解，对天下政局及其变化趋势的熟悉程度远在各国君王之上，因此能在游说中纵横捭阖，敏捷地选取各种所需要的材料和论据，蒙蔽和说服对方。他的游说活动有一些基本的策略方法:

1.每游说一个国家，都在表面上从对方的利益出发，似乎是设身处地地替对方考虑问题，而从不言及他国及自己本人的合纵受益，使得对方便于接受。

2.陈述自己的观点时，都以此国与秦国的敌对关系为前提，在这一前提下谈此国与秦的利益冲突。事实上，各国间的利害制约关系是相当复杂、瞬息变化的，关键在于在复杂的事物矛盾中舍掉其余而强调某一个方面，在此基础上作出一个暗含的或假设的前提，苏秦在游说中单纯强调六国与秦的矛盾及六国间的相互依存，而对其他矛盾方面避而不谈，以此为前提来阐述自己的合纵主张，对六国之君有一定程度的蒙蔽性。

3.向对方分别摆出了实行自己的主张与不实行的两种行为后果，夸大了第一种行为选择的受益程度和第二种行为选择的受害程度，加大二者的反差度，促使对方下决心采纳自己的主张。

4.必要的时候，以客观的地理状况来加强对对方的说服。

5.必要时他还给对方以.应有的褒扬，夹杂以相应的激将法。

学习完以上我们不妨通过行业现状、招聘现状、团队现状、用人部门现状等等来尝试说服沟通，必定还是有试用期做为缓冲。

2、行动策略

1） 换个人招聘：这个方法有时是有效的，有时候一个小伙伴可能是偏好，可能是能力，可能是运气一直招不到比较合适的，招聘经理不妨换个人来招试试。另外我们也可以组建招聘攻坚小组来共同努力！

2） 换个方向招聘：有的岗位如果男的不合适，换女的看看，经验少的不行换经验多的看看，学历低的不行换学历高的看看，普通本科的不行换个重点本科或研究生的看看，如果渠道方面有问题也可以换个渠道试试。

3） 换个方式招聘：有时候不妨让用人部门参与进来，我之前的做法就是把岗位招聘的邮箱链接给用人部门领导，让用人部门建议下哪些简历可以面试。当然此种情况必须用人部门有时间有能力有心情。另外我们也可以设置适当的奖励给团队，例如：招聘到某个岗位就奖励下午茶、一顿大餐或一日游等等，这个要看部门经费了。

4） 换个观念招聘：有时候遇到这种情况，我们不妨换个观念。 “牛仔大王”李维斯曾说：凡事的发生必有利于我，我们不妨看成给团队给自己的一个磨砺成长的机会，一个小伙伴在某个岗位招聘上历练了很久，一定会对这个岗位特别熟悉，特别有心得体会。

当然我们也要看下团队成员的情况，适时给予心态方面和专业能力方面的培训。

最后借用《猎场》郑秋冬的一句话勉励大家：

现在不能解决的，把它交给时间，时间是最伟大的作者，必将写出最完美的答案。

另外，安徽的小伙伴有福， 三茅HR之家首次全国线下活动来合肥啦，HR招聘领域与法制方向的未来，1月15日与你不见不散，快戳这里报名吧！

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七招推动用人部门迅速确定候选人

最近读到一个小故事：尤里奇在课堂上问人力资源管理是谁的工作：A、人力资源从业者；B、业务部门；C、业务部门和人力资源部一起。很多人会选择C，但尤里奇给出的答案是B！这个小故事即符合理论实际，也符合当下很多企业的管理现状。在回答招聘同学如何说服用人部门快速决策时，首先，我们要理清HR与用人部门的定位。即招聘决策是用人部门的事，我们HR招聘同学要提供的是支持、建议与服务。从内部服务和面向客户交付的角度，我们是必须完成必要的人力引入的，否则消极只会让HR最终挨板子。下面分享，招聘七招，推动用人部门快速正确决策，供同学们研讨：

第一招——【洞察需求】

一切活动的开始是从洞察需求开始。对人力的需求，有三个层次：

第一，公司的需求，例如公司战略转型而带来的人力需求的激增，或是原有业务的减少而面临现有人员的安置，在不同的公司经营阶段，招聘的重点肯定是不一样的。我们经常发现公司需求的产生要先于用人部门，但用人部门在招人的执行上往往迟于公司要求。

第二，部门的需求，HR要从人员盘点、业务需求的角度，帮助用人部门管理者补充什么样的人，不能仅仅是招聘开发工程师这么简单，至少要到几级的，这样对照能力字典，招聘时就更有的放矢。

第三，管理者本人的用人偏好。在具体企业实践中我们最怕“武大郎开店”，只招聘比自己差的人。管理者本人的用人风格是我们绕不过去的弯，总要积极面对和引导。所以招聘的同学们只有清楚了解内部客户的需求，才能把控好时间点，做到事半功倍，否则，累死无功。

第二招——【人才盘点】

人才盘点一般是HRBP的工作，但招聘同学至少要拿到这个盘点结果，最好也能参与其中。下面分享下六维人力资源盘点表。第一维：人才结构，人力是最宝贵的资源，怎么精细经营都不为过。首先公司要引入员工任职资格管理体系，把员工能力分层，眉毛胡子一把抓，肯定是盘不清楚的。在人才结构方面重点看人员能力的分布比例，占比低于预期的，肯定要与用人部门一道，尽快补充调整。第二维：核心人才，通过能力、态度等维度，和用人部门一起确认核心人才，因为精力总是有限，我们首先关注核心人才。第三维：职业状态：对上级、团队的认可及信心、工作内容的价值和影响力、个人成长与收获、是否职业倦怠等。第四维：个人状态：家庭成员的变化、婚姻状态、身体状态、居住地点及其他突发事件等。第五维：离职风险，基于上面的分析，离职的可能性如何，是近期，还是6个月内，还是稳定。第六维：对业务的重要程度、难以替代、替换成本。这六个维度中最重要和紧急的是第五维：离职风险。

第三招——【外部准备】

人才盘点是盘内部，加上我们对公司和业务部门需求的理解，这时我们要考虑去哪找到这些人，招聘网站、社会化招聘、猎头等不讨论了，大家都会的。我们在企业内部的HR需要学习猎头的经验：Mapping。公司在市场上有很多竞争对手，在人才供给上对HR来讲也是有很多竞争对手，二者结合，确定我们的目标人才市场，通过各种手段理清目标公司的人才地图。这个能力太重要了，如果我们HR团队能做到这一步，从老板到用人部门对我们一定会刮目相看，HR的地位和话语权会大大提升。从这个角度讲，招聘不仅仅是招人，还有最重要的市场信息价值。对于我们重点的职位，在内部执行AB角色，同样在外部也提前做好人才经营，储备着，内部一旦有情况，外部人才立即到位，即不影响业务，也提高HR的威信力。业务前置，不能等到用人部门人都走了，才开始招聘。

第四招——【编制控制】

总的原则是编制必须严格控制，人口的增长要大大低于业务的增长。很多中小公司，业务的突发增长或是乐观的预期，人口增长往往带来企业很快的进入衰退期，甚至灾难。这是个透明、多元、人才崛起与流动更加自由的时代，灵活的用工方式对企业帮助很大。合理控制好编制后，超编的不能招聘。因为紧缩的编制管理，所以也不会存在可招可不招的人，用人部门也不会犹豫。一旦真出现人力缺口，用人部门肯定比我们HR还要着急，尽快补充人力，因为部门的活多的干不完。编制管理是非常严肃的事情，否则招聘审批就会沦为一纸空文，各个审批结点都会变成“被迫审批”，现实中很可能是明天就要入职了。编制管理进一步讲是人力成本管理，部门人力成本预算包干，用人部门也不会随意提招聘需求。但在这里需要注意平衡当前需求和未来成长的矛盾。在编制控制这一招，最核心的是解决招聘用人随意的问题。对于正当的招聘需求，我们欢迎。

第五招——【赋能面试】

用人部门为什么迟迟不做招聘决策，排除以上原因，最可能是部门面试官没有能力甄别候选人的能力，同时对招聘同学的面试结论也不认可，担心用人决策失误。谨慎的招聘决策是对的，但如果真是面试解码的能力问题，我们要面试赋能，帮助团队解决这个问题。

第一：面试官培训与认证管理，这个实操很多。

第二：结构化的面试过程和工具。工具方面，不能把严肃的面试问题（形式不要严肃，活泼一点）最后成了随意聊天，要有结构化的面试问题，标准的，基于任职资格要求的评价表，还有用人部门和HR的分工，如用人部门关注冰山上面的知识、技能，而HR更多关注冰山下来的核心价值观、与企业团队文化的匹配性。我早年曾经和一位候选人沟通过一个问题，对方苦笑着说“这个问题，你们问了第4遍了”，我多尴尬。

第三：HRBP、招聘同学和用人部门一起面试，言传身教的给用人部门演示专业的面试方法。尤其是对新晋的面试官，还要加上经营丰富的面试官一起，先看看其他人是怎么做的，扶上马，再送一程。不管是何种职位，让没有经过培训的员工去做事都是企业最大成本，这个成本很隐性。

第四：专业的背景调查。通过以上，训练整个团队的火眼金睛，提高用人决策的信心。

第六招——【管理预期】

通过前五招，我可以肯定你是个招聘牛人，但你始终要记着，用人部门是我们的客户，客户需求是随着我们服务水平提升而不断增长的（痛苦啊）。还好，目前的环境，我们是用人部门唯一的供应商，我们处于垄断地位。这个大牛段位的HR，还想进一步成功，成为更厉害的角色，就要学会韬光养晦。其实不用多讲，提点下即可，就是以我们的段位已经很容易达成的事情，要表现的很难，进而降低用人部门的预期。问自己在招聘领域让自己最愉悦的是什么？是把人才招聘到位，推动了公司的成长，甘当看不见的手，还是站在聚光灯下，让众人为你喝彩。我想我们应该选择前者，当前的企业环境，站在灯下的HR，更容易死。我主张HR要走在业务的前面，但是无形的。我还记得以前课上学到的一个调研结论：可信赖的行动派是业务部门对HR的第一需求。这句话说的更直白一点就是：从用人部门的角度，HR在后台给老子玩命的干。

第七招——【数据管理】

如果前面七招还不能搞定用人部门，那就得动用HR组织权和行政权了：通报与考核。但这个权力一般最好别用，太恶心。对于个别部门，我们实在搞不清为什么他就不决策，浪费了大量的招聘成本，我们也没太好的招了，那就让数据说话，有些锅我背，但这锅，打死不背。招聘数据方面：提供了多少简历、用了多少简历成本、面试了多少人、招聘审批的时间、期间因决策慢而流失的人才等等，要有数量，也要有成本测算。让老板看看，是哪些部门人均招聘成本高，经理们自然会小心了。招聘数据分析报告可以按月出据，也可能按季度或半年。如果在数据面前，还是决策慢，那只能用最后一招了，加入绩效评估，影响绩效奖金了。其实写到这里，引出另外的问题了，如果公司和业务真的有用人需求，而用人部门经理迟迟不决策，我要怀疑用人部门经理的胜任能力了。是时候表演真正的技术了：让对方下课。

以上小文，权当博各位招聘大牛一笑。招聘实苦，自愉自乐吧。

招聘如此，其他工作亦如是。普通的改变，将改变普通~新的一年，你需要一个与你一同成长的好伙伴，它会分担你的工作，同时每周都在不断升级进化。到底有多神奇，点这里看看就知道了！

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用人部门反馈几个候选人都还行，但是就是不愿意定，非得再看几个”。实际上，招聘部门在这个问题上就是犯了一个“太多选择就是没有选择”的失误。

      我用的“失误”这个词，是想说，这个问题原本可以不发生的，招聘部门完全可以有这样的思维去做事，就是，在帮助用人做选择的时候，要提供解决方案，而不是原始的资料，要给用人部门提供人选的分析，要从众多“感觉”不错的人选里做出“选择”，给用人部门提供“解决方案”。

      而解决方案的数量不能太多，有句话说，一个人带两块手表就不知道时间了。招聘部门给用人提供合适人选也是这样，2个最合适，最多3个，最多，就会陷入选择无效的陷阱，导致用人部门迟迟不能决策。

      当你给到用人部门2-3个选择方案的时候，用人部门就认真了，就这几个，必须得选择一个，而且招聘部门分析得也很详细，也便于用人部门做出选择。这样的话，招聘成功率自然就提高了。

       当然，招聘部门可能有话要说了，老师，您说的很好，但我们操作不了啊，我们又不懂用人部门的业务，不知道他们专业要衡量的东西，我们无法判断啊。

       细想一下，好像招聘部门的说法也是对的，到底用什么样的人是用人部门的事啊，我们可管不了那么多。

       是的，你可以不管，但最后不还是你烦心吗？就像案例的主人那样，烦心得都上三茅网求助了。

       所以，我认为，要想早点解除烦恼，提高用人部门录用速度，招聘部门在如何理解用人部门的需求这个事上要着实下一番功夫，把工作做细、做深、做透，没有其他捷径可走，只有不断用心，不断融入业务，才能做得更好。

      （3）加强试用期管理，提高用人部门信任度

      我们都知道，华为对新招人员有个“180天计划”，联想对新招人员有个“入模子”培训体系，而很多企业的试用期管理做得很少，导致新招员工的适应性差，留任率低，进入到“招聘-试用期-离职-招聘”的恶性循环，这实际上也是造成用人部门录用人选时持谨慎态度的重要原因。

       关道了！

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这种情况在很多公司都会存在，相信只要做招聘的都会都有遇到这样的现象，很多时候我们花了九牛二虎之力通过各种渠道，打了N个电话，做了N次沟通，好不容易找到几个不错的人选，这个时候用人部门负责人却告诉你再看看、再等等，此时招聘宝宝们心里的苦，心理的愤怒，谁能懂，这种着急、焦虑、无奈的感觉谁能懂，但不管怎样，消极应对肯定是解决不了问题，搞不好最后部门反而黑你，需求的人员未及时到位导致我们工作很难开展呀，在不及时确认人选的背后其实还有很多问题需要解决，所以唯有积极应对，拿出打不死的小强精神来，找到原因及应对方法，为我们付出找到相应的回报。

一、寻找问题的真相，才有解决好方法

我们先看看部门迟迟不定人选的原因是什么？透过现象看问题的本质，才好对症下药，

第一：招聘需求方面的原因

首先我们可以从招聘需求上寻找原因，部门提出用人需求是否了解清楚，这里的需求包括对候选人能力、到岗时间、薪酬设定以及在部门里承担的角色甚至于部门的业务状况等等，而不仅于岗位说明书上的那些要求，而有的部门本身并没有某个岗位的人才需求，只是公司层面认为需要设定，但其实用人部门负责人是抵触的，所以当HR推荐人选时，部门不急于确认。有些部门负责人的概念是人多好办事，所以有时候会以各种理由向公司提出用人需求，制定人员编制时也尽可能多考虑加人，但实际有些岗位根本无需增加，所以真到有候选人的给部门时，部门一时却无处安排，但又不想就此减编，反正不着急用人那就再看看吧，殊不知这种做法害惨了做招聘的宝宝们。

第二、从部门管理方面找原因

有是部门提出的用人需求其实是伪需求，他们所谓的缺人，根本不是真缺人，而是缺管理，部门人员分工不明确，出现某些事件没人做的时候，就提出要人，还有一些情况是部门负责人对部门某个岗位人员不满意需替换，但却迟迟不做出处理决定，一边又要求HR尽快招到人员来替补，但事实部门负责人自己都没有想要需求人才的具体安排，当然只能告诉HR再等等，再看看了。

第三：从部门负责人身上找原因

HR应该与部门负责人对候选人的情况进行充分的沟通，对部门负责人评价的“还行”究竟是怎么个“行”法，是指综合素质呢还是指专业技能或者仅只是用人部门的面试印象，这个“还行”究竟有没有达到部门对人才的需求，还有每个人的性格和管理方式都有所不同，所HR也要对部门负责人的为人处事有一定的了解，比如有些部门负责人其实是有选择困难症或是决策困难症的，这个时候HR就需要通过一些方法推一推他。另了解部门负责人自己是否已经有合适的人选推荐，只是暂时无法到位。

第四：HR从身找原因

出现这类问题，HR除了寻找外部原因，还需从自身寻找原因，人员需求分析是否做到位，是否有完善的招聘规定及流程，是否有要求部门给每个候选人的登记表中写明面试情况，是否有定期与部门负责人对接沟通需求，只有积极的寻找原因，才能解决问题。

不管出于什么原因，我们核心的目的第一不希望我们的千辛万苦寻找的人才流失，第二不希望由此承担人员未及时到位的责任，故建议软硬兼施，互帮互助的方式解决问题。

二、制度层面去管控，软硬兼施都需要

1、 从完善制度上提升决策效率

首先，人力资源部门应从招聘需求着手调整，严格把控好各部门提出的招聘需求岗位的必要性，避免人才需求提出的随意性，很多部门负责人因为对人力资源管理缺乏认识了解，所以没有办法做到相对科学的定岗定编，只凭经验提出需求，所以人力资源部尽可能的做到对部门提出的人才需求一分析（分析部门提出的合理性）、二沟通（沟通对人才的各项要求）、三确认（再次向部门确认需求，确保已充分了解），其次，公司可以在招聘制度及流程设定，人力资源部、用人部门的责任分工及对应承担的责任，要求部门从收到人力资源部推荐到确定录用的时长，无特殊说明原因，超过时长确认的，部门需承担人才流失的责任，只有将招聘一部分的责任也落实到部门的身上，部门才会重视，不然就是经常出现部门工作完不成HR人员没到位啊，部门业绩下滑HR人员没招聘够，此类事情层次不穷的发生。同时在人才面试登记表上一定要求部门签下对面试者的面试评者及处理决定。

如案例中，如果用人部门反馈几个候选人都还行，但是就是不愿意定，非得再看几个时，招聘经理就要要求部门在人员面试登记表写明评价及处理决定，除了有助于推进部门做出决定的进度也为日后追责留证剧。

（以上供参考）

2、 指导部门如何选择候选人

前面有说到有些部门负责人因性格关系，有选择困难症或是决策困难症的，或是刚晋升到管理岗缺乏对人选判断能力等，这时，HR可以通过一些方法帮助用人部门做决定。

人才录用决策表

以上供参考，具体可根据不同岗位进行不同条件及不同占比的设计。

当部门负责人很难做决策时，HR可以做一份人才录用决策表供部门负责人使用，经过决策选择一般部门负责人都能下定决心做出适合的选择。

3、及时沟通，适当施压

对于与部门之间的配合，首先主张的肯定是多沟通，多站在对方的角度去配合工作，但沟通多次均无效果，若不想让自己的辛苦付出毫无价值，就需要学会适时的向上汇报，如部门迟迟不愿确认，可以发邮件提醒，同时抄送给自己直属领导及对方部门的直属领导，说明候选人情况及候选人动态，希望部门能在什么时间给予确认，以防止合适人才流失，这样做的目的，第一能通过分管领导给用人部门压力，让用人部门尽快确认，第二能让分管领导知道招聘工作的开展进度，明白招聘工作的难处。

三、自我修炼很重要，遇事还需找方法

其实人力资源部在与部门之间在日常配合过程中会存在各种各样的问题，但不管遇到什么，保持良好积极的心态，遇到问题尽量的寻找问题背后的原因及解决办法，才是对提升自我能力和价值有意义的做法。

备注：对于学习思维导图和方格笔记有兴趣的朋友可以与我交流，或是在职业规划方面有困惑的朋友也可以找我交流，请点击我的头像订阅我，然后加好友~    （备注：来自三茅）

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    首先排除两个原因：部门真的不急；推荐的候选人同质化严重——彼此太相似，部门不知道选哪个，不如等更好的。第一种情况需要靠自己分辨然后调整策略，第二种失误理论上经理级别不会出现，所以不做延伸。

    先说个换位思考的问题：对于做招聘的HR来说，“招合适的人难”这件事几乎不需要证明，大家都懂。可是，部门的人一般不会这么认为，他们会觉得，你们做的不就是招人这件事儿么，不然要你们干嘛？——先试着理解他们的思路。

    然后，改变自己永远比试图改变他人简单，根据题面，问题的焦点不是“怎么帮用人部门迅速确定候选人”，你没法改变别人决策的速度，甚至帮别人做决定，问题的焦点是，怎么让你的“难”让部门的人知道，也就是要让他们相信你的难，知道你难在哪里，进而接纳你确实还不错的推荐，才会相对不那么磨叽。这某种程度上是话语权的体现——学会用话语权去影响人。

话语权怎么来？

    从题面来说，用人部门迟迟不定人，可能是你找的人确实不是他们想要的，也可能他们真不知道自己要什么人。所以归根结底要解决的，是在能找到足够量级候选人的基础上，真的了解部门想要什么人，并证明你找的这个人就是他们想要的——专业度，才能建立信任值，从而给你话语权。

    这里有个前提是“足够量级”。为什么强调它，是因为确定招聘职位后，从约见量级上就能最先体现专业。何况，和相亲一样，如果没见几个人，没有对比，他们总会觉得“好的还在下一个。”人之常情。怎么淘到“足够量级”？可以试试给他们几个各不相同的候选人，从种类上营造丰富感；或者从数量和质量出发，试试在沉淀自己简历库、拓展招聘渠道的同时，像猎头一样做招聘。

    当下很多招聘经理的JD都会写上一条“有猎头经验者为先”或者“有定向寻猎经验者优先”，倒不是猎头经历的背光真的那么强，而是具备猎头经验有个很明显的价值：随身携带的行业圈和高端简历资源库。他们知道哪里有你想要的人，也能迅速建立链接，及时推荐。

    见过一个从猎头转岗去企业做招聘的人力资源经理，她招人的速度简直可以用“恐怖”来形容：老板要什么人，她马上能从积累的list和在线简历库里捞出一串名单开始电话，一天内联系到几十个圈内有效的候选人，接着一个个约聊，迅速搞定职位——全行业的猎头占比很少，很多猎头现在多做垂直领域的定向挖掘，这些业内的人脉让他们迅速建立行业圈，深层理解行业规则，因而能迅速识别专业素养，判断薪酬水平，定位有效人脉。相比之下，也在寻人的HR们天然具备某些劣势。如果是你，一个创造条件拼命推荐，另一个成天喊“难”，你喜欢哪个？

    但劣势并非不可跨越：都是帮公司快速找到相关岗位的合适人才，做招聘的HR无非是多做一些事情：利用背靠企业资源的先天优势，深入到部门，了解他们都在做些什么，产出些什么，KPI怎么考核，薪水怎样，做细致的统计，慢慢用部门常用的专业词汇和思维和他们打交道；也可以从招聘渠道分析入手，明确每个渠道的优势和劣势，扩充有效简历量和约见量，用好的面试问题去碰撞火花，了解业内的变化，市场行情，高手们的思路，逐步拓展脑容量，变得专业一些……这也是给部门的人累积一个印象：“咦，那个HR好像还懂点业务的样子。”

    而且，做招聘的HR能在不断见人的过程中充实自己的简历库，做人员储备。如果在公司和部门有需要的时候能及时推荐上合适的人，即使他们不需要的时候也能挖掘出一些储备人才随时聊聊，甚至推荐给他们见见：或许是圈内咨询，或许是合作交流，或许是思维碰撞……所有圈子的人都不排斥交朋友，能不断挖出这种人，也是你的价值。

    这是个积累的过程，前期会辛苦，因为要扩充好多知识。但长此以往什么好处？积累你的话语权。举个例子：部门迟迟不定人，“再看看吧。”这个时候，你就能主动出击，去帮他们缩小犹豫的范围，然后针对犹豫的点，集中再给他们见一批你认为合适的人，给出你的建议。“你们想要这个人是为了做XXX，他的XXX经验和面试表现证明可以胜任，当然，我猜你们更想要XXX的人，那样的确更好，但是根据市场价格，这样的人一般在XXX地方，他要是过来，你们能不能接受薪资预算调高的准备？”都说到这样了，他们还犹豫，要么你的背光还不够强，要么，只能理解为他们不急，那也可以，就别总催着招。

    给出你推荐某个人的原因，给出你建议录用的理由，给出结合行业、公司和部门业务的分析，给出这个人进来后能做到些什么的阐述——证明你能招，说明你懂他们要什么，你说的话才能起作用。之后才是水到渠成的“录用谁”。

    最后嘛，支持一下你。部门有时候磨叽起来真的很烦。可是，毕竟做招聘嘛，看着烦也不能他们拖你也拖，因为拖到最后肯定还是自己烦（多么痛的领悟）。而且也需要承认，有时候我们费精力，不代表那人就一定是当下最好，让相对合适的人先进来再慢慢培养，也是我们的工作之一。所以，别烦，部门折腾你，你就用专业打败他们！

    最好的帮助部门的方法，是你自己先强大。那个时候，他们想要反驳你，会发现，无从反驳。

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　　总结：

　　1.在工作中经常会遇到跨部门领导或者是同部门员工之间相互扯皮，踢皮球的现象我们必须要学会自保。

　　2.在工作时避免自己背黑锅，那么在沟通中的每个细节都要注意，最好落实到书面形成文字性的东西必要时相关领导签字。

　　3.当遇到问题你自己解决不了的时候，或者是不在你权利范围内那么一定要及时反应给相关领导，让他们知道这个事情，否则砸自己手里后果就大了。

　　4.通过现象看到本质的情况。学会分析利弊，揣摩别人心思，他说这话的意思是什么？是他的本意吗？或者是暗含什么意思等等。

　　5.把人研究透了，事情自然就好办，所以要在人上面多花费功夫，在工作中遇到问题别人是如何处理的？多学习。别人为什么这样说话？学着点。别人是怎么样为自己开脱辩解的？必须悟懂。别人是如何跟其他人周旋打太极的？要能看懂。我从来都不主张阴谋论，但是我希望当别人阴自己的时候，自己能够理智冷静分析出问题所在并能反败为胜。能自保但不陷害他人这就是我理解的善良。

　　以上内容可以不看。直接过渡到打卡分享。




　　打卡话题分析：

　　1.招聘经理经常遇到用人部门反馈几个候选人都还行，但是就是不愿意定，非得再看几个。实际能约到这些有意向的候选人已经很费精力了。

　　2.有时候觉得部门迟迟不定人是他们还不着急，所以我也就消极处理。但这样很容易把合适的人也给拖没了。

　　3.HR如何帮助用人部门迅速确定候选人呢？

　　具体分析如下：

　　明眼人一看用人部门的态度就是敷衍，赤裸裸的敷衍。造成这样的原因可能是以下几种？

　　一、可能是你认为的几个候选人能力很强、岗位匹配度也很高，但是他们却不这样认为，他们反馈给你的信息说“几个候选人都还行”也可能是不想驳了你的面子。所以用人部门迟迟不愿意定还想再看几个。

　　二、可能是用人部门并不是真的缺人，或者已经饱和。所以他们表现出来不急不慢的态度。

　　三、反思自己。

　　针对以上问题可以有以下解决办法。

　　一、“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”应该找到用人部门眼中的哈姆雷特的评定标准。具体的可以从以下方面跟用人部门沟通。
　　1.多沟通其实在沟通过程中只需要记录好关键信息就好（用人部门需要什么样的人？工作内容具体是什么？有无经验要求，如果没有经验经过短期培训能否直接上岗？对学历有什么要求如果工作经验丰富是否能放低对学历的要求）不用拘泥于形式。另外可以根据个人爱好，投其所好，建立良好的关系跟用人部门，这样在遇到问题时也好解决。

　　2.“候选人合不合领导眼缘”，有时候也会是评定一个人的标准。平时多观察用人部门领导处事风格、行为习惯。或者是看他部门里面他最喜欢谁，按照他喜欢的类型找就好了。其实招聘有时候就跟谈恋爱一样，性格要能合得来。

　　二、平时的时候私下跟用人部门的其它同事关系处理的好一点，可以探探其它员工的口风，看看到底水有多深。

　　或者用其它方式了解？用人部门领导到底想玩什么？另外在处理任何问题的时候，是否能得到你上级的领导的支持这一点很重要。

　　直接跟用人部门负责人联系，有时候正式工作场合解决不了的问题，非正式场合一起约出来吃个饭、喝个茶、就解决了（晓之以情，动之以理。你想让别人怎么对你，你就先怎么样对别人。在沟通中态度上做到到不卑不亢，以不变以万。同样的话用不同的方式表达出来效果是完全不一样的）是人都有弱点，没有坚不可攻的人。

　　三、反思自己。让自己成为一个“外圆内方的人”外圆是指自己能根据不同的人采取不同的沟通方式。内方是指自己的专业知识过关，自己称第二就没有人敢称第一。做人做事两手抓。自己被别人摆了一道，如何反败为胜？当别人敷衍自己时，有什么方法可以应对？自己做事有哪些不足？

　　总结：想要说服别人做什么事情，首先要告诉别人如果能做成这件事情，对方能得到什么好处，在沟通中，站在对方的角度考虑问题，或者是做成这样一个事情结果双方是双赢的。

　　其实在日常工作中HR和用人部门总会发生这样或者是那样的问题，我们能做的就是保持理智冷静，分析问题。然后有理有据的处理问题，不纠结于小事，但是在大事上决不让步。

　　最后：大家好，我是柠檬大神，如果您喜欢我的文章的话可以点击订阅。我会努力更新的，如果您不喜欢我的文章那么您更要点击订阅了，期待与您交流学习不同的观点跟工作经验。

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像案例中所描述的，用人部门反馈几个候选人都还行，但是就是不愿意定，非得再看几个，但现实是能约到这些还可以又有意向的候选人已经很费精力了，有时候觉得部门迟迟不定人是他们还不着急，所以HR也就消极处理。但是这样很容易把合适的人也拖没了。这种情况确实非常常见。怎么能说服用人部门快点敲定呢？有什么好办法呢？

我也曾经遇到过一个岗位推荐了20多个候选人但结果都是待定的情况，用人部门总是说再看看，再等等。在这个过程中很多优秀的候选人白白浪费，而且也浪费了我们的时间。当时我也一直都会反思，怎么回事呢？是自己的影响力不够？还是什么呢？到底是觉得还是自己没弄清这个岗位到底需要什么样的人还是用人部门的负责人优柔寡断？后来仔细想了想，帮助用人部门找到合适的人员是HR的职责，但用人部门负责人有时候会过分完美主义，觉得下一个会更好，有时候会拿不定主意，担心找到的不合适，未来会带来麻烦，有时候又会和我们HR兜兜圈子，看着我们比他们还着急心里偷乐，各种心理状态都会有。所以针对不同的状态，我们需要有不一样的应对方法。

常规的做法是这样，大家可以先了解。因为每个招聘岗位都有相应的招聘周期。例如基层岗位一般是二周左右到位、基层管理岗位是一个月到位、中层管理级以上岗位是2-3个月到位等。可以根据这个时间做招聘进度表给面试官。同时对岗位的能力要求，把需考察量化指标表给到用人部门，在面试的过程中进行量化评分，首先需要每周将面试过的候选人的信息做一次汇总。让面试官对已经面试过的人员进行一次回顾和对比。特别是对一些犹豫不决的人选再进行一次思考。在面试完一轮所有人选之后，需要和面试官一起把所有候选人做一个优先级排序。哪些人可以放在第一层级的备选人员中，哪些可以放在次之等。

在这个过程中，HR也可以结合组织和现有在岗人员的特点做一个人员分析，和面试官进行一个交流。例如我们现在缺一个什么样的人，那如果招聘这个人选进来，需要怎样的人和他搭配，他需要什么样的辅导等等。在这个过程中还可以显示出您的专业性。最终可以准确选到合适人选。而且这样做，用人部门也会觉得HR的工作很专业，很多时候用人部门对候选人的选择很疑惑，这个时候HR给的专业意见就更加重要了。如果根据你给的意见选择到了非常棒的候选人，用人部门就会对HR更加刮目相看了。

和业务部门需要做反复的沟通，作为HR，心理上不要害怕，特别是不要在没做之前就担心害怕，其实主动积极的沟通可以更好的解决问题。本来推荐合适的候选人也是和用人部门磨合的一个过程。最终让大家达成共识。遇到难解决的问题不需要逃避，主动的直接面对用人部门反而会更好的解决问题。沟通前做好各种准备，通过各种渠道详细了解这个岗位及相关信息，了解岗位的特点，这个岗位是需要什么样的人，需要具备什么样的能力。了解这个岗位的汇报对象的个性特点及这个岗位的所在部门的整体风格特点。做好了所有准备之后，把之前推荐过的曾经相对满意的候选人情况一一列举出来，对于业务部门的疑虑，HR也需要做适当的解析并且给出合理的建议但不是决定。趁热打铁确定下来接下来可以进一步面试的人员并确认了最终选出人选的时间。

对于不同风格的用人部门面试官，也需要有些特别的方法。温和的影响还是强势驳倒，轻言细语还是简单粗暴，道理还是需要心平气和的聊聊，使蛮只会让人懊恼。有时候HR需要给对方一定的压力，不只是在时间进度上，还可以通过对方的上级给予压力。当然这种方式不能经常使用，偶露峥嵘即可。怎么做呢？比如通过月度HR汇报，阶段性总结等方式，将进度情况进行总结和陈述，或许很快可以解决问题。有时候HR也需要死缠烂打的精神。有的面试官就是属于拖拉型，招聘的时候似乎不觉得着急，但告状或推卸责任的时候就特别积极。对于这种情况，HR需要积极主动，隔三差五的找用人部门沟通候选人情况，迅速找到合适的人选。但一定要注意，口头沟通的面试通过的人选一定要有面试评估记录和用人部门领导的签字。

和用人部门的沟通永远在博弈中。所以HR需要有常规的套路，也需要有十八般武艺。死缠烂打、“威逼利诱”、撒娇卖萌等等都可以试试，因为不管白猫黑猫，抓着老鼠就是好猫呀。

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    想到18岁那年的夏天，天气很热，好不容易花钱挤进人才市场填了表格，排队交了简历，却迟迟没有单位确定收留我，心里那个着急呀，房租怎么办，明天的早饭在哪里？想想面试官高高在上的表情，心里是多么羡慕呀。

    时光来到2018年，我竟然也成了面试官，可是，为什么找工作的人那么少呢？！那种排队递简历的情形，偶怎么就看不到了呢？！候选人都成了客户，面试官突然就成了招聘狗，不要拉我，我要去哭会。

    回到楼主遇到的问题，我在个人工作实际中也遇到过。

    个人推测可能有以下几种情况：

    1、 部门确实不是特别急需这样的人员，或者有可以替代其工作的人员存在，如果可以减少成本支出，而又能保证完成工作量的情况下，少一个人就是少一个人分钱呢；

    2、候选人与岗位并不非常匹配，能做到百分之百当然几乎没可能，但要连60%以上的匹配性都没有，我们得反思一下，是不是候选人的筛选出了问题；

    3、部门负责人并不是很清楚自己的岗位需求，或者是无法客观地表述其要求，无法给招聘人员画出一个具有参考价值的候选人画像；

    4、部门负责人并不清楚自己在招聘中所要承担的责任，或者我们没有让其认识到其肩负的责任；

    5、部门负责人认为自己是全世界最帅，所有的人都要以他为中心，自恋狂患者；

    6、希望招到一个超人，无所不能，一来全搞定，各种KPI都不在划下……

    理性分析完毕，我们还是说个感性的故事吧！

    那还是我的上家公司，要招聘一个计划员，岗位说明书写得很清楚：大专，主要负责基本的数据统计工作，日常的原材料的采购（我们由集团统一谈供应商，有专门的采购系统），这个岗位说白了只是要作些数据的统计工作，要求并不高。我3天内前后推送了大约20份简历，用人部门没有任何反应，找部门经理沟通，她说想多看看，反正简历也不少，可以多挑挑，好吧，好不容易面试了几位，终于说两个还可以，隔天问要不要约来试用，部门又说不着急，心里好气愤，拿我的时间不当时间呀。后来，这事就这么停下了，奇怪的是部门经理也没找我。这事还有下文，后来有人介绍一美女进来，说是某位领导的表妹，我才终于明白为什么不着急了。不知道楼主遇到的是不是同样的问题。

以上纯属虚构，如有雷同，实属巧合。

    日常工作中，找到岗位的核心胜任力才是完成人岗匹配的关键。可以分以下几步来走：

    1、这个用人部门具体承担的职责是什么？每个部门在企业里承担的职责是不同的，如五脏六腑的功能不同。与部门负责人沟通部门的业绩目标情况下，分解候选人所在岗位需要为部门的业绩达成贡献什么？比如销售专员，销售部10人需要完成销售额100万，那每个人都是10万，在面试过程中就可以明确告知候选人，我们对销售人员的业绩要求是10万，看候选人能否接受，让候选人更明确岗位的要求，同时也能考量其承压能力；

    2、这个岗位最难的工作内容是什么？是与客户的沟通还是与其他部门的配合？为了完成相应的工作内容，我们需要候选人具备什么样的能力和素质？比如我们招聘客服专员，工作中最难的部分是与客户的沟通，如果需要完成良好的沟通，我们需要客服专员具有同理心，愿意与人分享交流，有一定的情绪调节能力。

    3、这样的能力和素质何以体现？能力和素质要具体体现在个人的言行举止上。看一个人目光游离，多半是有事隐瞒；看一个年青人走路的步速象老人一样，必然作事的风格不是风风火火型的。当然这仅仅是猜测，更多的时候，我们要启用星星（STAR）面试法去考证，候选人过去的工作经历中有没有相应的成功案例？当时的情景是怎么样的？我们的工作任务是什么？怎么去作的？最后达成了什么样的结果？在反复的追问下，我们可以更全面地考量到候选人的个人能力和素质，从而确定其与岗位的匹配与否。

    那如果候选人符合这些胜任素质，我们就可以放心录用了吗？事实上可能并不是这么简单，我们还得考虑下面这两个方面：

    1、与公司企业文化要相融合。很多情况下，我们招聘到的人才是胜任岗位的，但却无法融入环境，这在很多空降兵的身上体现的淋漓尽致。环境对人的影响是巨大的，虽然看不见，却可以让你无法得到真正的认可，无法真正地发挥出个人能力来。

    2、与团队领导相匹配。每个小团体的领导可能就是这个小团体的气场，如果你不能认同这种气场或者不能进入，工作中的协调和沟通可能就无法很好地进行，也会影响你的业绩表现，最后，团队领导对你的评价对你的个人职业生涯也会有影响。这也是大家所说的道不同不相为谋。

    个人观点：说得好不如做得好，实际工作中，确实有一部分候选人员是面霸，面试表现与实际工作表现相差很大，所以，才有试用期的诞生。更多个人特质（即性格）还是得从具体工作中去观察。招聘也不是面试完就结束的，试用期的跟踪也必不可少。

    期待各位卡友们的拍砖！感谢您的时间！

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　　说起招聘工作，对于用人部门，急时如热蚂蚁、闲时如同嚼蜡，权衡则在于人力资源部门的把握。大部分中小企业招聘的情况均为：老板压着业务部门提交业绩，业务部门无原由时推脱人手不够，HR马上被提审，要求马上招人，三天内如果新人不能到岗，HR马上走人。小伙伴们，有没有收到这样的职业恐吓，无论你有没有，总之我是遇到过。可是，另一种情况如题主所言，候选人看了一拨儿又一拨儿，就是不确定到底用哪个，回复永远是“下一个”，等到急时又不得不重复“职业恐吓”。所以HR宝宝们真是苦哇~~

　　不过，苦只是一时，如果你一直被这样的事情困扰，却迟迟找不到解决方案，那么我只能弱地同情你。一个不会解决问题的职场人，如果打分一定会是不及格，那么，到底应该如何是好呢？


　　一、年度招聘计划

　　刚刚结束的2017年，小伙伴们有没有被财务部门追着要2018年预算，挑灯奋战几个日夜，最终还是被财务老大无情地拦腰截断，没有费用还得保证业务增量，难吗？难！可是最终还是得接受。为什么在HR内容里非得提到财务部门呢？原因很简单，照猫画虎呗。人力成本的预算人力资源部门负首要责任，那么与财务部门雷同，我们也可提前规划年度招聘情况，各部门依据公司业务发展提交招聘计划，人力资源部门合理评估，首先让老板明白：人力资源使用成本也是灰常灰常昂贵地，如果有可能一定要控制，提前将“职业恐吓”降到最低。另外，还需要提前说明的则是对中层管理团队的考验，若无法预估任务量与团队管理的需求，要么得回回炉培训培训，要么不合格，公司提前做好继任者的选拔，一举两得！

　　要求各部门报送招聘计划就妥了吗？NO!报送计划只是招聘计划制定的开始，人力资源部应根据部门招聘需求计划，将年度人力成本、在岗人员工作量/工作效率两个重要的数据指标评估招聘需求计划的可行性，明年业务发展方向如何，哪些部门应有所侧重，哪些部门提出的需求不符合实际需求必砍掉，总之你将成本视为依据，老板还是会心里偷偷乐地。


　　二、工作流程与标准

　　招聘需求最终敲定，大家又该讲“这样做会不会得罪一大票人呐”，我告诉你“一定会”。但是，人还是你来招，如果能够站在工作立场，阐明前因后果，即使被投诉那也事出有因，对标财务部门，假如他们也一直畏首畏尾，预算还有价值吗？

　　好啦，说回我们的主题。既然已经对用人部门提出要求，那我们不能只要求别人而放纵自己，那么对于招聘工作的流程、到岗时间、部门复试者都应一一明确，形成制度。假如此时发现某部门复试者如案例所讲，迟迟不肯做决定，不要忘记“招聘工作开展前的一项重要工作就是对面试官的培训”。有些不愿意做决定的部门领导要么怕担责任、要么确实候选人不对胃口，培训前人力资源部门的小伙伴一定要对症下策，而且要区别对待。还是那个原则，对于不担责的部门经理，人力资源部门是有发现并向老板建议的职责的。什么是战略伙伴，不仅是对业务负责，还是时刻铭记人力资源在企业管理中的作用。



　　三、培养革命友谊

　　这个标题相信大家都懂，很多时候，人力资源部门做事情，总像企业的局外人，业务部门认为我们不懂业务又不专业，还成天定制度、给部门找麻烦，所以人气可想而知。但是对于从事人力资源工作的小伙伴，我们的想法是在协助各部门解决问题，只是一直不被认可。思路在哪里？常看我文章的小伙伴一定知道。问问“为什么”、想想“做什么”、尝试“怎么做”，勇敢向前迈一步，说不定真得可能“柳暗花明”呢。

　　第一问：为什么。

　　业务部门为什么要拖？--业务无结果，没有找到合适解决办法，只能先归到人员问题上？--除了人员问题，还有什么原因？--这些原因中人力资源部门可以帮到哪些？需要协调资源还是其他什么原因？

　　另外，到底选人出了问题还是用人部门用人没有标准？--部门领导出了问题还是团队内部出现分歧？

　　总之，找到问题的根源，才能实际提出解决问题的办法。


　　第二问：做什么。

　　最直接的办法，与用人部门管理者沟通，很显然在目前的情形下基本无解。换个思路，与部门内的其他员工了解一下，HR在各部门没几个“线人”怎么能做好工作呢。如果我的假设在你的工作中全部不成立，则申请从公司层面梳理工作岗位职责，挖掘核心员工、找找对标对象，这些都是再好不过的理由。

　　余下的工作，就看HR自己的发挥了。


　　第三问：怎么做

　　约谈心、理职责、找对标，三大核心手段，仍未找到问题根源，那就只能用最笨的办法—观察。用人部门的喜好、与之兴趣相投者的情况，暗中观察，再深入了解用人部门领导的过往，形成一个完整的人物画像，即使最终未对招聘工作产生多大改变，至少对于自身识人、辨人能力的提升还是帮助的。

　　另外，打破人力资源模块化的思维，将招聘工作与绩效联系起来，不仅考核人力资源部门的招聘者，将用人部门复试人员也拉入同一体系，分别参考不同权重。可能你的职责对方并不在意，但如果与对方的权益有联系，试试你就知道了。




　　所以，对于用人部门提出的招聘需求，要做到辩明真身、去伪存真，人力资源的任何模块都不是单独存在，有兴趣的话，可将每个事件都与六大模块联系起来，尝试打破固有思维，看透事物的本质还是挺给力的能力哦。

招聘如此，其他工作亦如是。普通的改变，将改变普通~新的一年，你需要一个与你一同成长的好伙伴，它会分担你的工作，同时每周都在不断升级进化。到底有多神奇，点这里看看就知道了！

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  在三茅，我的态度首先是学习，其次才是分享。一个人分享的不一定全面（主要针对我自己说的），多人分享可能也有交叉，但综合一下就更全面了，再选择适合自己企业的一些方式方法去解决实际问题。当我看见这个话题后，立即问了负责招聘的HR同事是否有类似问题？她的答案是没有，其实我已知道是这个答案。关于“HR如何帮助用人部门迅速确定候选人”这件事首先想到的是为什么会出现这种情况，我今天换一种方式分析，以我们公司为实例，告诉你怎么做不会出现此类情况。

  一、充分沟通，理解用人部门需要什么样的人才。

  也许部分人会认为在做岗位职责和岗位说明书的时候已经定好了就不需要改，却忽略了变化这件事。例如：可能每个月同样是招前端工程师、Java工程师，但根据公司接触的业务的变化，和现有人员技术能力情况，也许需要用的技术框架会有变化，需要招聘的人并不一定跟之前的要求一样。在新招聘的人员中会有变化，就像我们公司这个月要求招聘的前端会vue/react框架，java需要大数据方面和地图API开发的经验，之前就并没有这些要求。对于这些，都是需要跟业务部门随时沟通，每个月业务部门提交的《人员需求申请表》还需附带“岗位职责和岗位要求变更表”，对于有变化的部分会用其他颜色区分。另外，当我拿到两个表格的时候，无论有无变化，我都会跟业务部门沟通，一是避免业务部门忘记更新的事情发生，二是沟通现有人才的工作情况，讨论除技术方面之外是否有新需求或能力方面的侧重点，以便在面试的时候调整侧重点。最后对于招聘网站是否及时更新了，我也会留意。不要觉得不信任自己部门的人或是自己找事做，而是在查看她们每天的工作日志中看到后，花几秒钟时间看一下，再次确实一下没有什么坏处。

  二、招聘流程。

  需求明确了，就是招聘的过程。我们公司可能跟大家的面试流程不太一样。列举技术中心：一面是用人部门，二面才是HR部门（面试者是总监以上职位会加三面总经理）。首先用人部门，面试官一般是部门经理和组长（工作安排有冲突的时候总监面试），他们首先面试技术方面的能力，通过者HR部门再面试个人综合能力及谈薪资等，基本上也就是我来面试。用人部门面试后会在《面试评估表》上填清楚面试者的技术能力及意见，也会跟我沟通，提出还想知道面试者哪些方面的情况，可能是自己面试时忘记问的，也可能是觉得HR问比较合适的。我面试完后再跟用人部门商议，决定是录用，待定，还是淘汰。录用和淘汰进入下一步流程大家都是熟悉的，那么对于待定的呢，就一直待定就行了吗。肯定不是。对于待定的面试者，一定要与用人部门做好沟通，根据用人部门需求，紧急程度等（HR部门负责人要知道业务部门在做什么需要什么），进行每周或者半月（不建议时间太长，原因不用我说了吧）二次沟通，确定人员。对面试者不管录取与否，及时回复，都是有必要的。

  我们整个流程可能比较简单一点，有些公司可能会有群面：组内讨论，组间PK，组内PK之类，还有的大公司会在面试前发性格测试之类的面试者，一个网址做完提交。我觉得我们公司不适用，没点知名度的公司搞这些个人感觉多数面试者并不会理睬，至于群面，在培训机构提供的批量人才和应届毕业生的时候是会可以有的，包括也会有试题部分。不要盲目去学大公司的流程，适合自己公司的才是有用。为了提高效率，HR筛选简历后我会再核一次，剔除一些不合适的简历。每天下班前也会把第二天安排面试时间表发给用人部门，用人部门如果有什么安排也会及时沟通。至于怎么筛选简历，怎么电话邀约，怎么接待面试者，怎么面试等一系列问题，在之前的打卡中关于招聘的，有很多牛人大咖的分享，可以去学习。

  三、最后，定人。

  如果用人部门觉得有几个待选人都不错，又不愿意定下来。至少不会是这两种情况：一、非常着急。对于急招，虽然我们公司也一直秉承宁缺毋滥，还是会严格按要求把控，但是相对降低一点点要求的情况也是会有的。如果是非常着急，又没合适的人估计业务部门的人每天跟催得你没时间吃饭。二、很合适。如果是很合适肯定不存在考虑这件事了，不用多说。那么，最大的可能就是这些候选人没有让用人部门觉得很合适的，如果是这样，请回到上面看看面试流程里HR面试后的沟通，出现问题主动很重要。这位招聘经理，你是否有这样做呢。另外，还有可能是用人部门主管本身性格问题，做事比较拖延，同样可参照上面。如果存在这一点，也要想一想在以后招聘“中层管理”时需要改善的地方，以及对于中层管理培训上可改善的地方。

  最后，我觉得这位招聘经理的团队协作能力和沟通能力是该提高了，而且作为经理级，消极处理这样的事情是不是不应该有呢。本文倡导的是主动沟通，发现问题后需要怎样的流程制度去改善，从要求到带动其他部门的主动性，这个实现过程，我个人认为HR以身作则是对自己的最低要求。HR部门要想得到老板的支持和重视，部门能带给企业什么价值和工作态度是非常重要的。帮用人部门确定候选人这件事情，先问问自己：我的工作是否做到位了？小伙伴们，一起加油吧。

  上周工作太忙没来写文深感抱歉，上篇文章留言要文档的我都发了（我内心是拒绝的）。大家可以多关注几位牛人老师的文章，结合自身企业实际情况，综合分析学习（掇菁撷华，因材施教）。欢迎大家一起沟通交流，喜欢我的点赞+订阅我哦~谢谢大家的支持！

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