计划、流程加制度，锁定招聘结果

作者 Miss一点儿李... 2018-01-07 21:56 60563

内容来自 2018-01-10 打卡话题

　　大家好，我是一家公司的招聘经理，经常遇到这种情况，用人部门反馈几个候选人都还行，但是就是不愿意定，非得再看几个，但现实是能约到这些还可以又有意向的候选人已经很费精力了，有时候觉得部门迟迟不定人是他们还不着急，所以我也就消极处理。但是这样很容易把合适的人也拖没了，怎么能说服用人部门快点敲定呢？
　　请问各位牛人，HR如何帮助用人部门迅速确定候选人呢？

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　　说起招聘工作，对于用人部门，急时如热蚂蚁、闲时如同嚼蜡，权衡则在于人力资源部门的把握。大部分中小企业招聘的情况均为：老板压着业务部门提交业绩，业务部门无原由时推脱人手不够，HR马上被提审，要求马上招人，三天内如果新人不能到岗，HR马上走人。小伙伴们，有没有收到这样的职业恐吓，无论你有没有，总之我是遇到过。可是，另一种情况如题主所言，候选人看了一拨儿又一拨儿，就是不确定到底用哪个，回复永远是“下一个”，等到急时又不得不重复“职业恐吓”。所以HR宝宝们真是苦哇~~

　　不过，苦只是一时，如果你一直被这样的事情困扰，却迟迟找不到解决方案，那么我只能弱地同情你。一个不会解决问题的职场人，如果打分一定会是不及格，那么，到底应该如何是好呢？

　　一、年度招聘计划

　　刚刚结束的2017年，小伙伴们有没有被财务部门追着要2018年预算，挑灯奋战几个日夜，最终还是被财务老大无情地拦腰截断，没有费用还得保证业务增量，难吗？难！可是最终还是得接受。为什么在HR内容里非得提到财务部门呢？原因很简单，照猫画虎呗。人力成本的预算人力资源部门负首要责任，那么与财务部门雷同，我们也可提前规划年度招聘情况，各部门依据公司业务发展提交招聘计划，人力资源部门合理评估，首先让老板明白：人力资源使用成本也是灰常灰常昂贵地，如果有可能一定要控制，提前将“职业恐吓”降到最低。另外，还需要提前说明的则是对中层管理团队的考验，若无法预估任务量与团队管理的需求，要么得回回炉培训培训，要么不合格，公司提前做好继任者的选拔，一举两得！

　　要求各部门报送招聘计划就妥了吗？NO!报送计划只是招聘计划制定的开始，人力资源部应根据部门招聘需求计划，将年度人力成本、在岗人员工作量/工作效率两个重要的数据指标评估招聘需求计划的可行性，明年业务发展方向如何，哪些部门应有所侧重，哪些部门提出的需求不符合实际需求必砍掉，总之你将成本视为依据，老板还是会心里偷偷乐地。

　　二、工作流程与标准

　　招聘需求最终敲定，大家又该讲“这样做会不会得罪一大票人呐”，我告诉你“一定会”。但是，人还是你来招，如果能够站在工作立场，阐明前因后果，即使被投诉那也事出有因，对标财务部门，假如他们也一直畏首畏尾，预算还有价值吗？

　　好啦，说回我们的主题。既然已经对用人部门提出要求，那我们不能只要求别人而放纵自己，那么对于招聘工作的流程、到岗时间、部门复试者都应一一明确，形成制度。假如此时发现某部门复试者如案例所讲，迟迟不肯做决定，不要忘记“招聘工作开展前的一项重要工作就是对面试官的培训”。有些不愿意做决定的部门领导要么怕担责任、要么确实候选人不对胃口，培训前人力资源部门的小伙伴一定要对症下策，而且要区别对待。还是那个原则，对于不担责的部门经理，人力资源部门是有发现并向老板建议的职责的。什么是战略伙伴，不仅是对业务负责，还是时刻铭记人力资源在企业管理中的作用。

　　三、培养革命友谊

　　这个标题相信大家都懂，很多时候，人力资源部门做事情，总像企业的局外人，业务部门认为我们不懂业务又不专业，还成天定制度、给部门找麻烦，所以人气可想而知。但是对于从事人力资源工作的小伙伴，我们的想法是在协助各部门解决问题，只是一直不被认可。思路在哪里？常看我文章的小伙伴一定知道。问问“为什么”、想想“做什么”、尝试“怎么做”，勇敢向前迈一步，说不定真得可能“柳暗花明”呢。

　　第一问：为什么。

　　业务部门为什么要拖？--业务无结果，没有找到合适解决办法，只能先归到人员问题上？--除了人员问题，还有什么原因？--这些原因中人力资源部门可以帮到哪些？需要协调资源还是其他什么原因？

　　另外，到底选人出了问题还是用人部门用人没有标准？--部门领导出了问题还是团队内部出现分歧？

　　总之，找到问题的根源，才能实际提出解决问题的办法。

　　第二问：做什么。

　　最直接的办法，与用人部门管理者沟通，很显然在目前的情形下基本无解。换个思路，与部门内的其他员工了解一下，HR在各部门没几个“线人”怎么能做好工作呢。如果我的假设在你的工作中全部不成立，则申请从公司层面梳理工作岗位职责，挖掘核心员工、找找对标对象，这些都是再好不过的理由。

　　余下的工作，就看HR自己的发挥了。

　　第三问：怎么做

　　约谈心、理职责、找对标，三大核心手段，仍未找到问题根源，那就只能用最笨的办法—观察。用人部门的喜好、与之兴趣相投者的情况，暗中观察，再深入了解用人部门领导的过往，形成一个完整的人物画像，即使最终未对招聘工作产生多大改变，至少对于自身识人、辨人能力的提升还是帮助的。

　　另外，打破人力资源模块化的思维，将招聘工作与绩效联系起来，不仅考核人力资源部门的招聘者，将用人部门复试人员也拉入同一体系，分别参考不同权重。可能你的职责对方并不在意，但如果与对方的权益有联系，试试你就知道了。

　　所以，对于用人部门提出的招聘需求，要做到辩明真身、去伪存真，人力资源的任何模块都不是单独存在，有兴趣的话，可将每个事件都与六大模块联系起来，尝试打破固有思维，看透事物的本质还是挺给力的能力哦。