如何读懂一张绩效考核表

如何读懂一张绩效考核表

文/赵日磊

      绩效考核表是上下级针对目标、指标、行动计划、改善措施进行持续性沟通的工具，是企业进行绩效管理的媒介和载体，读懂一张绩效考核表有助于管理者真正理解绩效管理的内涵，发现它的好处，转变观念，从“要我做”到“我要做”，从而推动企业绩效文化氛围的营造和管理者绩效领导力的提升。

      做绩效管理要用到表格，这是尽人皆知的道理，很多人认识绩效管理就是从绩效考核表开始的，我本人也如此。

      2000年，我第一次做绩效考核工作的时候，第一步就是上网搜索考核表格，进行参考，为了让这项工作更具具备行业针对性，公司总经理还专门从以前供职的西门子公司要来他们正在使用的考核表。

      于是，我的绩效管理生涯中第一次绩效考核设计就围绕着表格的编制和填写展开。在一堆数字游戏中完成了自己绩效管理操作的处子秀，当时的工作基本上达到了领导的满意。

      那么，是不是，绩效考核表就代表了绩效管理呢？前一段时间，我还听说某些管理专家，专门教人演练绩效考核表，用一些让人眼花缭乱的考核表，帮助企业做绩效考核，这种做法非常要不得。

      实际上，这就是帮助人们养成“表格依赖症”，给人造成一个错误的认识，即所谓的绩效管理就是绩效考核，所谓的绩效考核就是编表、填表和收表的机械重复。于是，这种“表格依赖症”在很多企业重复上演，人事部门发表就认为企业有考核这回事，人事部门没有发表，就认为万事大吉，可以暂时松一口气，不用再受绩效考核的“冤枉气”。

      作为一个绩效管理的研究者实践者，我衷心地希望管理者们能认识到：绩效考核表是绩效管理的“载体”，是上下级之间沟通目标、指标、考核标准、工作计划等内容的媒介，它很重要，好的绩效管理一定要好的表格，好的指标结构和逻辑关系。

      但是，我们也要看到，绩效管理是上下级之间持续交流的过程，这个交流过程包含大量的管理要素，例如组织结构、部门及岗位职责、公司战略、目标体系、指标体系、工作计划、激励体系、人事政策等等，而这所有的绩效管理要素都要通过双方的沟通去完成，小小一张考核表完全不能承载这么多的内容，它仅仅是绩效沟通的工具，仅仅是上下级表达观点的媒介，而非绩效管理的全部，甚至连20%都不是。

      绩效管理要想取得成功，企业管理者一定要关注绩效考核表格背后的管理功夫。正是应了那句话：“功夫在诗外”，绩效考核的“功夫”也在考核表之外，绩效管理是“表格背后的功夫”。

      下面，我们从7个方面解读一张绩效考核表，看看如何透过绩效考核表来理解表格背后的绩效管理功夫。

表1 业绩合同模板

      表1是业绩合同模板，这是咨询公司经常拿来帮助企业梳理绩效考核指标，明确考核标准的工具。借助这张表，我们可以从以下七个方面解读绩效考核表格背后的绩效管理内涵。

      第一，基本信息：明确了考核者、被考核者以及考核时间

      在规定的考核时间（专业的说法称之为绩效周期）内，上级与下级要对考核指标保持持续的沟通。这个沟通包括前期的制定、过程的管理以及后期的考核反馈。

      它体现了绩效管理所倡导的参与精神。

      在企业实施绩效的一开始就要让员工参与进来，经理与员工共同明确考核指标项目，明确每个指标的实质内涵，明确衡量标准，明确绩效激励措施等。

      在绩效周期内，经理和员工的工作重点是绩效考核指标的达成，围绕着如何更好地完成考核指标展开工作。考核指标只是指明了工作方向，更多的工作内容需要在日常工作中加以细化，形成可操作的工作思路和计划，支撑指标的实现。考核的时候，经理除了要公平公正地打分之外，更要公开地沟通打分结果，让员工清楚自己的工作进展怎样，哪些方面进展顺利，得到经理认可，哪些方面需要调整，如何调整才是受欢迎的。

      明确的考核时间符合SMART原则的截止期限原则，任何事情都要有个明确的截止时间，否则，无法衡量员工做得好坏。

      第二，指标名称及定义：明确了考核指标内容

      绩效考核的时候，首先要明确绩效周期内的关注重点是什么，也就是通常所讲的KPI（关键绩效指标）。看似简单的几个考核指标，实际得到这几个指标的过程非常复杂。总体上可以分为四步：

      第1步，明确整个组织未来1-3年的战略目标

      这会用到战略地图的概念。所谓战略地图，是指企业谋划战略目标的思考路径。从四个方面衡量，分别是财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。这其中，最为核心的是客户层面，企业如何看待客户，如何为客户提供差异化的价值主张，如何培养客户的忠诚度，形成持续购买，是形成战略地图的核心关键。

      当理顺了客户价值主张之后，向上形成财务层面目标，向下形成内部流程层面目标。最后，特别要提的是，学习与成长层面是支撑整体目标的基础，所有的战略目标最终都落实到“无形资产”，落实到组织氛围、人力资本价值和信息化程度等方面。

      现在企业的竞争越来越从有形竞争转向无形竞争，从企业与企业间的竞争，从产品与产品间的竞争，转向部门与部门间的竞争，转向人力资源与人力资源间的竞争。因此，在设计战略地图的时候，人力资源、信息资本与组织氛围也非常关键，需要关注人力资源对战略支撑性。

      图1是战略地图的经典模型，要想把战略地图应用好，深刻理解这个模型非常重要。

图1战略地图经典模型

       当战略地图明确后，组织未来1-3年的战略重点就明确了，这就是战略目标体系。图2 是我为一家化工企业绘制的战略地图。

图2 某企业的战略地图

      整体上我们可以从以下三个方面来解读这个战略地图。

      1.最高层面的大目标

      大目标包括三个方面的描述，“到2105年，实现销售收入达到10亿元，成功实现上市目标，并从农药生产销售厂商成功转型促进植物保护的植保服务商”。

      大目标提的比较宏大，也具备相当强的号召力，当然，对于企业干部员工来说意味着在提高工作的追求同时，也会带来相当的压力。这也说明了战略的价值，就是通过细化分解，把抽象的战略具体化为干部员工可以理解的语言，达到上下沟通的目的，给干部员工指明工作努力方向。

      2.两条支持大目标实现的主线

     （1）营销渠道拓展主线。在这条主线下，首先看财务层面的目标，当前的销售收入为2亿元强一点，那么，为了达到3年实现10亿元的销售收入目标，在财务层面需要有一个战略目标—“多渠道快速提升销售”，要通过多种渠道实现销售收入快速上量，因此，在客户层面有两个重要的战略目标：“多渠道客户服务”和“搭建端到端的高效运营平台”。其中“多渠道客户服务”的目标是支持“多渠道提升销售量”目标的，而“搭建端到端高效运营平台”是实现快速整合产供销系统，做深渠道的核心。为此，S企业提出了差异化的战略，包括：“高质量、低成本、及时交货和咨询服务”，这些差异化的营销战略都支持了渠道下沉和从制造商转型植保服务商的战略目标。

      而在内部流程面的战略目标就更清晰，为了支持多渠道服务，在内部流程层面要构建多种销售渠道，S企业提出了“强化现有营销渠道”、“打造直营体系”、“打造大客户服服务体系”等渠道建设目标。

      首先是保障现有渠道继续深化，在此基础上，要建立厂商和农户间的直营体系，直接为终端客户提供产品和服务。同时，为了快速增加销售量，要打造大客户销售体系。

在学习与成长层面，支持营销渠道建设的一个重要目标是打造“创新、速度、客户导向”的组织能力，体现能力建设的差异化。同时，打造高效的植保服务团队，培养团队的植保服务能力。

     （2）研发能力提升主线。在研发能力提升方面，首先在客户层面提出一个战略目标，“为客户提供性价比最好的产品”，这个目标是支持“搭建端到端高效运营平台”战略目标，通过研发，实现高质量低价格的目标，推动平台高效运行。

      而在内部流程层面有两个目标，分别是“构建研发体系”和“提高研发能力”，这两个目标是支持客户层面的研发目标的，同时，在学习与成长层面，同样要用“创新、速度、客户导向”的组织能力的目标和打造研发生测团队目标支持内部流程层面的目标。

      3.学习与成长层面的目标

      无论何种战略目标，最终要落实到人的能力和业绩上，因此，学习与成长层面的目标和财务层面的目标同样重要。在这个层面，主要有“全面提升创新、速度、客户导向三大组织能力”、“战略人力资源管理体系构建”、“营造基于战略的文化氛围”三大目标，目标层层递进，层层分解，都是非常重要的组织能力建设目标。

      最后，为了支持上市，还提出了两个目标，一个是“政府关系维护，加大资源整合力度”，一个是“完善财务内控体系，进行上市运作”。

      这样一个战略地图并不是从部门也不是从职能分工出发的，它打破了管理系统之间的壁垒，从企业战略愿景的层面提出战略目标，每一个战略目标都是跨职能、跨领域的。它有自己鲜明的主线和灵魂，它对企业中高层干部的工作起到了引领作用。

      第2步，根据确定的战略目标制定相应的行动方案，进行战略举措分解

      每个战略目标对应1个或多个行动方案，这些行动方案进一步诠释了战略目标的可行性。表2是某企业的战略举措分解表示意表。

表2 某企业战略举措分解表（部分）

      第3步，针对每个行动方案提取衡量指标

      每个行动方案对应一个或多个考核指标，这些指标就是我们业绩合同上所体现的考核指标的来源。表3是某企业的绩效指标库示意表。

表3 某企业绩效指标库（ 部分）

      第4步，根据原则提取关键绩效指标，列入业绩合同

      这就是绩效计划的成果部分了。这一步的完成，标志着绩效计划的完成，开始进行绩效实施环节，管理者对员工的绩效指标进行持续性关注，帮助员工提升能力，掌握知识，完成绩效目标。

      第三，目标值：明确目标要达成的程度，一般包含三个层次

      目标值一栏主要是明确各个考核指标的衡量基准，包括下限值、标准值和上限值。

      下限值是该考核指标不可容忍值，也就是说，低于该值，则企业没有盈利。一般建议为标准值的80%-90%，下限值考核得分对应60分或0分；标准值为目标值的100%，对应考核得分为100分，是完成该目标的满分标准；上限值，是在满分基础上的挑战，一般为标准值的110%-120%，可以在100分的基础上得到加分，一般会设上限，建议120分为上限。也有的企业鼓励员工极致追求超越，取消了上限。

      目标值的确定需要考虑历史数据，在历史数据基础上进行提升。如果没有历史数据，那么需要估算数据，一个模糊的数据，总比没有数据强。然后在此基础上建立数据收集系统，形成历史数据，一段时间以后在对历史数据进行调整。

      经常听到管理者抱怨，“没有数据，数据不好收集，是不是可以不设该指标？”我的回答是要设，一定要设，不能因为现实的一点困难，忘记了我们前进的方向，忘记了我们的目标。

      目标与现实的本末关系需要明确，无论现实多么困难，不能忽略了前进的方向。企业需要在目标的引领下，去超越历史，比只设一些大家都能做达成的指标强得多。毕竟考核的最终目的是帮助企业持续提升，而不是为了打分而打分。

      另外一个问题是，人们倾向于制定高目标值，持有这种思想的人认为如果把目标值提高，即便员工没有完成，仅仅完成到80%，企业也达到了预期目标。实际上，这种思维陷入了一个怪圈，认为绩效是员工在压力下高效工作所取得的成果。绩效考核的确能给员工带来压力，因为绩效背后是激励。但是，仅仅有压力而没有方法，员工同样是无法获得高绩效的。

      所以，并非是给员工制定了高目标值，员工就可以获得高绩效。高绩效仍然来自管理者和员工的共同工作，来源于管理者对员工的辅导，来源于双方对障碍的认识，来源于共同的行动计划。

      经常，企业在绩效考核中会面临一个现实问题-绩效考核指标无法有效分解给员工。员工经常和经理争论考核指标是否合适，目标值是否合适，经常双方为此争论不休，没有最终结果。

      那么，该如何分解考核指标呢？当员工不接受高目标值该怎么办？下面的思考框架可以参考。

图4 应对低目标沟通框架

      第四，衡量标准：对考核指标的衡量尺度，根据目标值和对应的计分基准，进行计算

      很多企业在编制业绩合同的时候，并不注重这个内容，认为只要制定了考核指标，就完成大部分工作了，至于怎么考核，就不去关心了。

      其实，绩效考核除了关注重点工作的完成之外，更要给员工的绩效表现一个公平公正的汇报。所以，细化的衡量标准还是不可以省略的。

      第五，权重：权重是每项指标重要程度的体现，权重体现了导向

      权重的设计需要注意过高与过低的问题。权重不宜过高，一般建议不超过30%，过高的权重会影响到被考核的工作方向，抓大放小，忽略其他工作。同理，权重也不宜过低，一般建议不低于5%，最好设成5的倍数，避免出现2%、3%之类的权重，计算起来比较麻烦。

      企业可以根据每个阶段的工作重点调整权重，体现企业的导向。

      第六，指标类型，包括定量指标和定性

      现在，绩效考核指标的量化是一个趋势，很多企业都在这方面做了很深的研究，而且企业越来越追求量化。能把绩效考核指标量化是个好事。但是， 并非所有的考核指标都能量化，甚至，有很多重要工作根本无法量化到位。

      我对绩效管理的定量与定性的观点是：定量为基，定性为王。实际上，定量是进行考核的基础，定性才追求的方向，无论企业如何定量，最终都要归到完成、超越、卓越等定性层面。最近正在流程的“OKR”目标管理法也是在倡导目标的定性价值和关键成果的定量基础。

      因此，对于量化有难度的目标，我们就不妨采用定性评价，只要经理与员工对绩效考核指标的细节达成共识，并在过程中做好记录，同样可以保证绩效考核的公平与公正。与其得到一个带有主观性的分数而把工作做到位，而不要为了量化而失去核心本质，就像前文诉述的“工作计划完成率”之类的绩效考核指标一样，你无法确切地知道，到底员工做到了这些，是不是真的就高质量地完成了工作?

      第七，数据来源部门：数据来源部门体现了互相监督，相互独立的原则

      一般，考核数据由第三方提供，以体现公平公正。但在实际的实施中，也经常发现，有些数据的确无法从其他部门提供，也不要太过勉强。毕竟，信任是一切工作的基础。企业要体现出对各个经理的信任，经理也在考核中不断修炼自我，提升自我。

      绩效考核需要考核表作为工具，经理不能为了填表而填表，一定要搞清楚，填表究竟是为了什么，如何填表才更符合绩效管理的理念。

      毕竟，绩效管理的“功夫”在表格的背后！

      选编自赵日磊绩效专著：《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》、《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》

      【作者简介】赵日磊，资深咨询顾问，实战绩效专家，教练式共同工作法专家。研究绩效管理超过15年，著有绩效三部曲：《绩效魔方，一个HR眼中的绩效管理》，《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》，《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》

       另外，我参加了三茅网2017年度牛人评选，欢迎大家来我主页，为我加油！支持我，请点击：https://www.hrloo.com/hr/special/px2017/detail?touid=676012

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