我们公司是一家药品制造型企业,但是也有自己的销售团队。目前我们实行月度考核,kpi大致是这样设定的:
前提:我们企业受GMP的监管,各项与药品质量相关的工作都有SMP和SOP的操作规程,小到操作工进入车间的洗手,洗几遍都是有文件来规定清楚的。 所以我们KPI指标的设定在员工层面就非常容易。
1、一线操作工的KPI
一线操作工的KPI,主要采用行为导向的考核方式,严格按生产部相关SMP和SOP文件要求来设定,大致分为“生产相关的所有行为规范类”,“辅助生产相关的所有行为规范类”,“其他工作态度”,“积极参加企业培训及其他活动”等
2、质量部门一线职员
质量部门一线员工的KPI,主要采用行为为导向的考核方式,严格按质量部SMP和SOP文件要求来设定,大致分为“质量相关的所有行为规范”,“辅助生产及其他部门质量相关的所有行为规范(这个有些是需要提前告知各相关部门,主要是我们企业质量部是管控部门,对于我们企业的很多行为他们是有一票否决权的)”,“质量偏差的提出和整改”,“其他工作态度”,“积极参加企业培训及其他活动”等
3、工务部门一线职员
工务部门一线员工的KPI,主要采用行为和结果导向的考核方式,严格按工务部SMP和SOP文件要求来设定,大致分为“工程,安全,环保的所有行为规范”,“辅助生产及其他部门工务项目相关的所有行为规范(这里对于各部门保修的完成率即结果也是我们考虑的重要指标之一)”,“其他工作态度”,“积极参加企业培训及其他活动”等
4、其他职能部门(财务部,行政人事部)
职能类部门的一线职员,主要采用360的考核方式,由部门负责人层层下放指标,对于职员的行为和由此导致的结果提出要求,最后再结合其他部门的评价,汇总打分,有些甚至要求给出具体事件说明。
5、所有部门的负责人
所有部门的负责人都按部门来设定考核指标,考核数据大都由财务部门、行政人事部门等给出数据,再结合部门当年度的预算数据来做考核。
例如:生产部:投入产出比率,损失率,人员工时及成本率,员工培训次数,员工培养,批记录文件监管,车间设备保修率,下属员工培养工作,控制部门实际费用等等。
质量部:检验、检查成品、半成品,中间体,辅料包材批次,不良反应率控制,产品偏差率控制,批记录文件抽检率,对于不良反应、偏差处理及提出有效预防方法,下属员工培养工作,控制部门实际费用等等。
工务部:设备损坏维修成功率,设备维护次数,安排生产员工设备使用培训次数,下属员工培养工作,控制部门实际费用等等
仓储部:物料进出管控,安全库存量报备,领用及损失率管控,下属员工培养工作,控制部门实际费用等等
行政人事部:员工招聘入职率,员工离职率,人力成本控制并合理化,劳动纠纷次数,其他突发事件,下属员工培养工作,控制部门实际费用等等
财务部:企业生产效率,成本控制,预算与结算分析,合理化避税,降低成本建议,资金拆借及运用建议,下属员工培养工作,控制部门实际费用等等
6、销售部门
销售部门先划分成三类,一类大区经理,属于销售管理,二类地区经理,三类地区销售员,奖金制度也是按这三类人确定不同奖金比列。
年度销售指标确定后层层下发,考核时二类、三类销售人员,业绩分数占所有考核80%(业绩分包含当月完成指标的百分比,开发客户的数量等),管理分数占20%(管理包含销售领导要求的周汇报、走访客户汇报、月度季度年度会议参会程度,能否提出销售合理化建议)
一类销售人员,业绩分数占20%(主要是协助和督促下属完成当月业绩指标,陪同拜访客户等),管理分数占80%(既要完成自己的月度、季度、年度的工作汇报,参与公司的重要会议和活动,提出切实有效的销售建议,建设和管理销售团队,控制销售费用,及时报备和调整销售计划量等等)
对于绩效管理,一个人有一个人的思路,一个老板有一个老板的想法,上述我们企业目前的考核也是越来越趋于皮实化了,请老师和各位HR达人们多多指教。
怎么样能让绩效管理保持日久弥新呢?