导师制，在求同存异中收效

作者 W1110217... 更新于：2017-05-05 17:37 67833

内容来自 2017-05-08 打卡话题

　　我们公司是一家效益还不错的新能源公司。用人部门对员工的技术要求比较强，但是新员工入职这一块做的很不规范，一般情况下新人入职之后除了人事部会做相关的规章制度等基本培训，交到部门后就没人管了。
　　本来说有导师制，一个老员工带一个或几个新员工，公司给予一定的补贴，但是领导说师傅带徒弟是职责所在，不能涉及补贴，所以没有给老员工任何费用补助。由于老员工工作也很忙，又没有任何激励措施，所以导师制培训模式形同虚设。
　　请教各位，作为培训专员，我们该如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制的落地实施呢？

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如今，企业导师制不论从概念上还是实践主线上，几乎是大同小异的，但推行的效果为什么却千差万别？如果我们HR没能与业务部门在理念上保持一致，再美的项目对业务部门来说都是神烦。尤其，题设中出现的“监督”字眼，恰恰折射了导师制推行存在难点及推行不彻底的现状。放轻松，咱们换个角度看，难点迎刃而解。

如图，我也曾这样风风火火地干过，推出一套《导师手册》，以及打包好一大堆附件表单，Email给业务部门。

假设，你现在是业务部门的一把手，当接到这封信息量大的邮件时，你的第一反应是什么？

站在HR角度，我们当然觉得这是给业务部门提供的便利，员工该怎么培养、什么时间该考核，什么时间该面谈，面谈该怎么谈... 手册及表单里都提示得一清二楚，简直只需业务部门张嘴咽下去就大功告成了。然鹅，业务部门以实际反应告诉你：并不care。

正因如此，在做之前，我们需要反思：我们有没有了解过业务部门对人员培养的关注度及预期，当前有没有痛点可以挖掘？我们觉得好的一套工具，业务部门真心觉得实用吗？HR和业务部门对导师制的定义究竟是不是一回事？……如果，这些工作没做，可以百分百的说，导师制推不下去。

我说这个的本意，并不是想表达导师制无用，而是想表明：不要因为导师制，而将业务部门的习惯和经验一棒子打死，导师制，它的作用锦上添花的成分更多一些。

怎么理解，分解成两大点来说：

第一，充分利用搭建导师制的时机，在此过程中多聆听所有有管理经验的业务一把手，并尊重他们，即使他们的管理招数在你眼里是野路子。

1、“您的经验和建议对导师制的搭建及人员培养十分重要。”——试图让业务部门参与到导师制的设计中来，取代闭门造车。

怎样参与？

举例：采取主题研讨、非正式的午餐交流、正式的一对一沟通...还可以使用反例分析。

反例分析是效果最直观的一种方式，通过展示实例，唤醒业务部门的痛点，对为什么要做员工培养建立共鸣，以及假设事件还原，由管理者进行案例复盘。值得注意的是，举反例需要提前与当事人沟通并征得同意，需要隐去部门、人员姓名、客户等重要信息，这对当事人的气量、包容以及对HR的客观度及人际理解有很高的要求。

业务部门参与进来的好处：

A、消除不必要的误解。即推行导师制不是为了彰显HR在带人上比业务部门有多专业、多有深度，更不是拿这套工具去批判业务部门不会带人。

B、便于HR快速获悉。获悉各个管理者的管理思维和习惯、管理意识哪个强哪个偏弱，这样便于我们在推进时分清关注轻重。

C、无形中给管理者们预留了心理准备期，通过参与，他们清楚导师制是什么、为什么要做、怎么做，而且各自都贡献了方法。没有谁会轻易否定掉自己的观点，何况是加入了管理者自己本身经验元素的导师制呢。

2、“您在导师制的搭建上贡献了非常多的好建议，我们非常认可，并采纳到导师制里了（此时列举123），因此现阶段计划以您团队的新人作为试点，过程中需要您的参与及指点。”——找最积极、易产生效果的部门试点。

试点的好处：

A、在导师制试行中发现问题，有余地对工具、频率进行及时调整。

B、试点部门配合度高，容易出效果，要相信业务领导亲自认可并广而告之的作用力。

第二，单靠导师制培养梯队，那不现实，试试更有效果的多元化组合。

1、关注显性知识的传递，更要关注隐形知识的传授。

例如：公司制度、产品知识等，这些是属于显性知识，可以通过自习、讲授等方式学习；而诸如导师身上具备的工作方法与技巧、分析及解决问题的思路等往往是难以用文字提炼的，需要在岗指导、工作阶段性交流，这对于新员工（尤其是刚出校门的应届生）来说尤为重要，也对员工的培养提升业务能力有显著的作用。

2、鼓励新员工发表主张。

导师制不是单通道的传授、灌输，要给新员工表达想法、多输出业务层面的东西。

3、建立良好的内部经验分享机制。

部门每个成员都是讲师，每周让大家围绕业务知识点进行内部分享和探讨，主题的针对性强、受众面广、成员有切身体会，是传递业务经验的有效方式之一。在筹备及讲述的过程中，讲师自己的知识也在形成系统。

4、知识的系统化管理——知识库。

知识库是在一堂接一堂的分享后提炼分级而成。对于正面成果、失败教训都能及时共享和规避。可以共享哪些知识呢？举例：阶段性工作总结（PPT、图表等）、实际操作例子、特定情境的演练示范。

综上，推行导师制的最好结果，不是靠它僵化掉管理者的思维，令其按部就班（当然，对于新任主管/经理，导师制模式足以启发他们对管理领域形成认知并积累实践经验），而是通过合理地运用它，激发管理者思维，在大方向正确的前提下，允许风格迥异，以期碰撞出新的火花。

最后，关于试用期导师制的推行、可能遇到的问题及应对措施，在我的V课里也能找到答案，围观地址：https://www.hrloo.com/course/course_main?id=1438

导师制，在求同存异中收效

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17楼冰糖蹲雪梨

感谢分享，截屏的相关文件，导师手册、各类表格能否分享下，邮箱：3631857@qq.com，谢谢啦~

2017-06-14 15:06:36 回复赞(0)

16楼御风追日

制定导师制及执行落地，切勿认为完全是人力资源只能部门的事。企业人力资源的培训是一个系统的工程，不单是人力资源部或某一部门的事，更重要的是业务部门的执行落地、监督反馈，人事部门的汇总培训等；因此一定要充分的尊重业务部门特别是领导，要他们积极参与，拜他们为老师，聆听他们的观点；
实行公司全员导师制，不管是新入职的员工，或老员工，每个人都要有师傅（或膜拜于内心）。形成“人为我师\我为人师”的良好企业文化氛围。没有带过徒弟的经历或未能带徒弟，不得晋升或薪酬福利受限，华为公司不是有此规定吗？

2017-05-08 16:55:16 回复赞(0)