五项年度经营目标,楼主不好分解到部门或员工身上,但只要提醒一句楼主就会分解了,也就是“如果你是老板怎么办”,所以,不是会不会的问题,而是思维角度和高度的问题,所以,分解目标的建议如下:
全部分完
五项经营目标,理所当然要全部挂在总经理的头上,而且至少还要增加安全事故率这一项,然后再全部分解到部门,根据组织结构,可以这样分:
市场份额、销售额一点不少的落到销售部负责人头上;成本降低则销售部/生产部/技术部/财务部负责人头上都要挂这个指标,当然,采购这个职责属于哪个部门的也要挂;绩效考核系统/培养后备干部理所当然挂人资部;产品一次合格率挂生产部。
最好量化
这五项指标基本是百分比,最好要更明确,即:
市场份额提高20%,显然是年度目标,那么每个月也可以定这个目标,只能这样,才能保证全年目标的实现,或者经过商议,淡季定什么目标,旺季定什么目标,全年算术平均数不低于20%即可。这个20%是相对2015年市场占有率来说的,所以,一定要具体化是提高到什么样的份额,比如:2015年市场份额假设是15%,那么,提高20%后就是18%。
销售额增加20%、成本降低20%、产品一次性合格率提高5%也应如此处理,只是成本降低涉及的部门会多一些,那就分别处理。
绩效考核系统/培养后备干部,虽然公司没有给具体的量化指标,但建议明确为好,比如:2月成立绩效考核委员会、3月制订绩效考核管理办法、4月对中高层实行KPI考核、6月推行全员考核、各季度出绩效考核总结报告,1月出台后备干部培养管理办法、2月制订后备干部培养计划并送批完成、3月开始实施计划、各月底出后备干部培养总结,年底进行绩效考核和后备干部培养满意度调查,年底出相应的工作总结与计划。
落到人头
部门负责人的目标有了后,因为这个工作并不是要部门负责人去具体完成的,是根据职责或分工,由某个或某几个具体下属去完成的,所以,必须分解到他们头上。比如:销售额增加20%,那就必须要求每个销售人员都是如此,不能鞭打快牛,也不能宽恕懒牛;产品一次性合格率也需要落实到各主管、产线、员工头上,也可以都是20%;成本降低20%,可以区别对待(如:采购降30%/销售降20%/生产降18%/财务降21%/技术降22%,但需讨论后决定),这些工作,如果能够明确是哪些员工在负责,就可以如数分到他们头上,如果不能明确,则每个人都挂这个指标。
其他指标也一样分解,比如:绩效考核当然就落到相应的绩效专员头上,后备干部培养就落在培训专员头上。
适当拔高
分到部门和各员工头上,做到人人有指标、个个有压力,可保证公司整体指标完成,只能每个员工指标完成,但一般来讲,每个员工都如数完成是不太可能的,总有一些员工会完成得好一些,有的完成差一些,这个规律一般也遵循1351原则,即完成优秀和差的员工各占1成,较好的3成,一般的5成。
为保证最终的公司目标能够出色完成,在分解公司目标到部门目标时可以适当加严即使提高一点,比如:销售额增加20%是公司目标,分解到销售部时就可以变为21%,分到员工头上时就变为22%,如果一线下来都按20%定目标,有可能员工的积极性就没有那么高昂,最终不容易保证20%的实现,其他指标也一样。
多加讨论
分解目标不是那么容易的事,因为考核一般都与工资、奖金挂钩,直接影响到每位员工的收入,楼主不能自己凭经验来分解,也不能只听某位领导的安排,既要收集整理以往这方面的数据,尽量从财务部和相关部门去查找,还要把老板的意思了解透,更要召集各部门负责人来讨论,只要本着努力后能够达到、而不是轻易就能完成、更不是怎么努力也不太可能完成的指导思想,根据不同部门不同历史数据不同岗位实际情况,是可以找到一个相对合理的考核分解目标,今年先运行,年底总结经验后明年再实施,如此往复,只要坚持,就一定能够收到绩效考核的效果。
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分解目标要系统性,落实到每个部门和每个部门负责人头上
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学习了, 案例中公司目标明确下来,就是目标分解到部门,个人的过程中了,这就已经给绩效管理定了个方向了。老师的分析点到了很多操作细节和注意事项。 学习了。 谢谢!
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