以沟通说服为主，把控好降薪所带来的风险

作者寻梦人qw 更新于：2015-03-17 16:13 14125

内容来自 2015-03-18 打卡话题

　　同学们好！我们是一家安防行业的民营公司，2012年的时候，从集团其它事业部调入一名员工（当时老板的亲戚），其调入前任经理职务，调入后工资没降，还加了1000元地区差异补助，一直延续到现在。
　　现在公司老板换了，要求工资要与岗位一致，让我们给此员工降薪。具体的操作，部门里交给我一手来做。我现在有些没办法着手的感觉，因为此人在集团内资历很深，而且职位等级高出我许多。
　　请问，针对这样的老员工降薪，怎么操作才合适呢？

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案例梳理

1、一家安防行业的民营企业，2012年，从集团其它事业部调入一名员工（当时老板的亲戚）；

2、其调入前任任经理职务，调入后工资没降，还加了1000元的地区差异补助，并延续至今；

3、现公司老板已换人了，要求工资与岗位相一致，让hr给该员工降薪，hr部门把该工作交给了案例中这位同仁去操作，由于要降薪的员工比我们这位hr的资历和职级高出了许多，令我们这hr非常为难。

读罢案例，让我百思不得其解的是，为什么要让一个比降薪员工（部门经理级）职级低许多的hr来操作降薪的事宜呢？是公司有意为之，还是风险考虑不周之故呢？

在许多民营企业中，由于缺乏有效的薪酬、绩效考核体系，调薪都靠我们的部门负责人或老板喜好、拍脑袋来决定的。或因为有很多的关系户进来后，为给某领导的面子，给的工资都高于内部岗位员工，这种一岗多薪，同岗不同酬的现象比比皆是。究其原因主要是历史遗留问题和公司薪酬体系不够健全所导致。在员工的眼里，工资只有往上走，没有向下降的道理。公司要将我的工资就意味着你在逼我离开，所以降薪操作不好轻者给团队带来不稳定，重者会发生劳动纠纷，所以一定要慎重对待。

从人员的多寡来看，分为集体降薪和个别降薪。集体降薪是公司变革的一种象征，当然本案是个别调整的范畴，集体降薪就不在这里赘述了，下面就个别降薪谈谈我个人一些想法，供大家参考：

一、降薪前的调查分析和准备

1、以现有的薪酬体系为依据，找出超出体系以外的岗位人员；多渠道了解外围市场（包括本地区、同行业或相近行业及竞争对手）薪资水平，从内外环境来评估岗位薪资水准；

2、对将要降薪的岗位人员进行客观的岗位评估，不能因为其是前老板的亲戚，而带着有色眼镜，总有排挤其的味道。如果其能力和表现与公司所支付的成本不匹配，那理应调整到公司的体系内，如果超出，为认可其表现，最好不作调整。从案例中不难看出总经理对其表现并不满意，所以直指其要降薪；

3、了解总经理内心的真实想法，是让其走还留，还是只是单纯降薪，以便在后续的谈判中拿捏好尺度；

4、hr部门要预估好风险和做好可替代的人选。从接到总经理指令后hr部门负责就要安排好去全盘操作的合适人选，我并不赞成由部门主管级以下人员和部门经理级人员谈降薪，我认为这极不可取。至少是平级或其直属上级最好，当然从总经理直接安排hr部门去操作，就说明这位部门经理在老总的心目中的地位了。不论是总经理是想留还是不想留，及单纯只是降低成本以视内部公平，都要本着二个原则：A、尊重对方，B、不可把矛盾激化，出现劳动纠纷；

5、用心沟通，注意说话技巧去说服对方。代表总经理对其成绩加以肯定和表扬，要知道善意的谎言也是一剂良药哦。是受总经理委托来谈薪资调整的问题，可以以公司现状，比方说公司不景气以及其薪资标准已超出同岗位的其他人员，为视内部公平，所以需要调整等等。谈判的过程也是心理博弈的过程，要注意换位思考，切不可急躁和沉不住气，有时候谈判对象把其洒在你身上也很有可能，也不要指望经过一次的谈话就能达成目的；

6、要注意保密，把降薪的消息控制在最小的范围，以视对降薪者的尊重。

二、利用降薪契机来完善公司绩效、薪资标准

为更好激发员工的工作热情和留人作用，必须从人治向法治过度，这个法治就是公司各项规章制度和薪酬考核体系。制订出适合企业发展的薪酬标准，让员工加薪的命运掌握在自己的手中，而不是之前的看自己的领导或老板的脸色。