将调职进行到底

作者勤学才旺 2015-01-27 17:06 13952

内容来自 2015-01-28 打卡话题

　　我在职一个200工人的工厂，各项管理、人事制度不是很健全。最近车间一位班长W（2014年7月外部招聘入职）因为他个人性格（脾气比较暴躁、强势）问题，厂里不是很满意，打算从内部提拔一位员工L作班长储备，安排 W 带 L熟悉班长工作。W强烈不满，以为L是顶替自己来的，并在其他员工那里扬言说要给L 好看。我们获知这些信息以后，为了避免造成不必要的麻烦，暂停对L 的调职。
　　但事情已经发生，我们如何处理更合适呢？

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公司新招入一名班长，该班长脾气暴躁，强势，工厂对其不满意，打算从内部再提拔一位员工作为班长储备，安排新招聘的班长带领储备班长熟悉工作流程，而新招聘班长认为是培养自己的替代者，对此不满，并放出威胁言语，导致公司暂停储备班长人选的调职，公司若选择妥协，将会使该班长在内部更加嚣张，气焰更凶，给公司管理带来坏影响，所以公司应将调职进行到底，不能因为该班长的言行就停止公司已经通过的班长培养计划。

一、做好班长思想工作：

对于新招入的班长不愿意带人和培养储备人员的原因调查了解清楚，并对调查的问题逐一解决，以消除其顾虑，接受公司的安排，为班长岗位培养后备力量，同时针对其在公司所讲的威胁言语的行为进行批评教育，并帮助其改正该行为。

二、修订班长岗位职责：

对于班长岗位职责进行修订，在班长岗位职责中增加培养新人或者备选人员的职责条款，以此明确班长的工作职责和工作内容，使身在班长岗位上的人员对培养新人没有托词和拒绝的理由。

三、实施班长竞选制度：

公司有200名员工，肯定有不少班组，相应也就会有多名班长，所以为提高班长人选的素质和质量，公司可以在内部实行班长竞选制度，将真正符合要求的有潜质的人员选拔出来当班长，从而激励一线员工的工作积极性，激发他们的工作热情，另外对于竞选不成功的，可以作为班长岗位的后备人选。

四、提高班长福利待遇：

由于班长是基层管理者，职位不高，权利不大，但事多有压力担责任，且还有自己的本职工作要做，所以提高班长的工资福利待遇，强化班长岗位的吸引力，从而吸引更多的人争当班长，保证班长岗位后备可选人员的数量和质量。

五、做好班长职业规划：

充分考虑各位班长的性格、特长、爱好、兴趣等并结合他们的自身实际情况，为他们制定一个切实可行的职业生涯规划方案，使他们工作有目标，有方向，有动力，进而实现个人发展与公司发展同步。比如为班长设定职业晋升路径，有两个通道：一条是管理通道：班长、车间副主任、车间主任、生产部长、生产副总、总经理；另一条是技术通道：班长、车间技术员、车间技术主管、产品设计师（或工艺师）、技术副总、总经理。

六、设置班长岗位副职：

在班长岗位上设置正副班长之分，并将各自的岗位职责明确划分，班长除了做好班组日常管理工作和自己本职工作外，还得肩负指导副班长的工作，而副班长在完成好自己工作的同时，还得协助班长做好班组的日常管理工作，比如班组生产管理、质量管理、人员管理、安全管理等，通过设置班长副职职位，可以达到既锻炼副职人选，又为班长的后备人选做好了储备。

七、完善招聘面试流程：

公司对外招聘的班长，脾气暴躁，人强势，来公司后，工作不配合公司安排，对此公司领导不满意，说明在招聘该班长的面试过程中没有对其进行相关的测试（比如性格测试），或者面试环节不规范，面试流程不严谨所致，所以完善招聘面试流程、采用相应的测试手段以及严格把好面试环节是确保招聘人员符合公司岗位要求的关键。

八、建立干部培养制度：

在公司内部建立干部培养制度，尤其是基层干部的培养，应明确培养的目标，确定培养者和被培养者的权利、义务，培养者应享受的津贴、补贴，考核办法，不合格的处理办法、培养未达标的惩罚措施等，这些都应在制度中详细写明，并要求培养者和被培养者签订培养协议书，到期按照协议书的项目进行检查，以此规范和督促培养者与被培养者日常的工作情况，从而建立起公司完善的干部培养体系。

九、健全公司管理制度：

案例中提到该公司的制度不健全，首先要对公司的管理制度进行梳理，哪些需要制定，哪些需要完善，然后根据公司的实际情况，按照重要程度和程序进行制定或者修订，最终使公司的管理制度健全完整，形成体系。

公司要实现可持续发展，人员培养计划要付诸于实施，不能因为某位员工的个人行为或者自私想法，公司就轻易放弃已经拟定好的方案或计划，所以公司对于班长储备人选的岗位调整必须进行，且还的进行到底坚持不懈。

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