今天的这个案例,和我去年帮一个朋友解决问题如出一辙,甚至公司都是一样的——刚成立的物业公司由制度成立引发的内部矛盾和人员动荡。关于如何规范制定公司内部管理制度和团队管理问题,相信其他牛人都能给出非常好的意见和建议,我就直接上经历过的真实案例,希望给当事HR一点参考。
我有个朋友H两年前因为各种原因成立了一家物业公司,接管了两三个小区,管理面积不算大,业主却很非常重要,都是政商两届有点地位的人物。谁都知道物业行业是微利行业,而且管理起来繁琐,H成立物业公司是抹不开的情面在内。去年年初为了让公司管理和服务更上一个台阶,他高薪从本地知名的物业企业挖来一个行政人事经理 ,配合公司ISO9000体系认证工作,规范和完善公司的各项管理制度。没想到,制度的制定,带来了矛盾的激化。老员工到H那里投诉新来的行政人事经理不切实际、过于严苛;行政人事经理找到老板说老员工顽固不化、拒绝配合,双方形成对立。H有其他生意要忙,也不懂物业这一行,因为我们集团有物业公司,于是请我抽空帮他想想办法。
因为我帮H公司的员工做过培训,所以公司员工都比较熟悉,周末我以帮他们培训名义召集主管以上的员工集中。培训完成后,就问到了现在公司制度推行的情况。没想到大家的不满情绪非常之大,主要集中在:(1)新来行政人事经理拿着老板的鸡毛当令箭,仗着自己是从大公司来的 ,对他们的工作横挑鼻子竖挑眼,看不起人;(2)定制度都是他自己说了算,自己定了和老板合计就要让各部门实行 ,其他部门和员工没有任何发言权,根本一点商量的余地都没有,缺乏对其他部门的尊重;(3)制度的制定缺乏现实依据,不符合公司的现状,拿着大公司标准套小公司的实际,没有一点实用价值;(4)态度强硬,听不得反对意见,硬性推行,还老是把“不换思想就换人”挂在嘴边威胁人。客服主管还特意跑去把《客服岗位职责》拿来给我看,翻出其中一条“严格管控业主私搭乱建行为,及时纠正业主违规事项”,说:“我们又不是政府部门,没有执法权,遇到这种事情只能发给业主违建整改通知书,业主不签字不整改我们也没有办法。何况我们是老小区,私搭乱建行为已经很多年了,有些业主本人就是ZF部门人员,我们有那个本事管吗?!检查到了要扣我的分,太不合理了!不想要我们就明说,不要阴着来!”我问他们:“如果没有这些问题,你们愿意继续留在公司工作吗?”“当然愿意,我们都是公司成立就跟着老板的,都有感情了!”我告诉他们:“既然这样,大家要理解公司的做法,H总也是想让公司发展得更好、更规范。公司的管理提高了、服务到位了,物业费收取率高了,大家的福利待遇和工资也会水涨船高。你们在业内要做出优秀项目来,说不定还能接到更好的楼盘 ,你们这些老人都有机会提拨,对你们也是一件好事!”他们相互看了看,说:“公司改革我们肯定会支持,主要是合理的、有道理的、要尊重大家的意见的,给我们有发言权和参与权!”
第二天,H总、我和C经理见了个面。C经理30多岁,一看就是比较有想法和敢作为的人物,端着点大公司的范,H总让他把制定的管理制度拿来给我看的时候,有点不以为然的意思。C经理拿出一本本厚厚的《管理制度汇编》、《员工手册》、《作业操作规程》、《质量手册》、《通用工作手册》以及各类记录表单时,我还是吃了一惊。有些内容比我们的物业公司还全面详细,虽然我们的规模比他们大得多企业资质比他们高。翻了几页后,我就发现了问题,这些管理制度和操作规范,基本来源于C经理以前公司的制度规范,修改变动不大,这样的制度规范很容易让一个外行老板佩服和欣赏,但容易引起实际操作层员工的反感和不满,因为这是为实力雄厚、管理规范、人员素质达到一定层次的大公司量身定做的,要在小公司实行有点脱离实际。除非H总下定决心,砸下大笔投资,对小区的硬件设施和软件设施进行全面维修更换,并且对现有公司管理层和基层员工实行大换血,就我对H的实力和想法的了解,显然做不到!
H总临时有事先走了,我单独和C经理进行沟通。因为我的房子就在C经理前公司管理的小区内,所以很容易就交流起来。C经理从大公司跳到小公司,就是想在这里找到一个发展的平台和机会,H总承诺他,只要做好制度规范工作,让管理服务上一个台阶,转正后,就给他一个行政副总的职位。所以,C想参照原来公司的管理模式和经验做法,打造优质的内部管理工作和外部服务平台。我问道C经理是否清楚现在公司的小区情况,C说自己来了一个多月忙着做各种制度,除了公司办公室所在的小区,还有没有到其他小区去看过。正好当天他们公司工程部经理值班,就让工程部经理开着车带我们到其余两个小区去转转。
他们管理的小区是低密度的花园洋房,共6楼的跃式住宅小区。小区办公室遇到工程主管M,工程部经理介绍M主管:年轻肯干、技术好、服务态度好和业主关系好,很多业主缴纳物业费都是冲着M主管来的。C经理连忙夸奖:“小伙子不错,好好做有前途。”工程部经理没有好气地接了一句:“前途个屁,人家都提出辞职了!”一问之下,才知道C经理做的任职要求中,工程主管要有高职以上学历,而M主管只是个技校毕业生,硬件标准达不到。M主管接话说:“学历不是主要的,关键是岗位职责和工作流程 ,要求我们接到业主报修后10分钟内达到现场处理,工具房在园区角落里,离办公室有段距离,从接到前台通知到准备工具再到爬上楼梯,早就超过10分钟的时间了。照这个工作标准考核我,永远不及格,我个人能力有限,还是早点走人比较好。”C经理比较尴尬,说:“我这个是按市优标准制定的,工作职责也是和优秀企业看齐的,这样能打造优质的服务和优秀的管理。”工程部经理接话:"C经理,你是大企业出来的,大企业资金实力雄厚,待遇好素质高。我们是小企业,本来基础就差、利润就少,要是按你的要求,目前我们的员工没有一个能合格。除非全部开人,重新招人,就这个待遇和公司名气,能招到合适的人吗!?”回去的路上,C经理一路沉默。
集思广益,各部门参与制度制定,留出一个试行期,合理进行规范推广;C经理征询我的意见,管理制度和工作流程怎样做更合理、更能让员工接受。我给他提了个建议:调动部门和员工的参与性,给予部门充分的话语权和主动性,减少他们因被动接受产生的抵触情绪。公司的大政方针政策和管理制度由C经理征询老板的意见后,按公司实际情况制定和掌握;各部门的工作职责和岗位操作流程以部门的意见为主,双方意见相左无法调解时,先进行岗位操作测算,以实际测算为主。各部门负责人全程参与制度制定工作,一线员工派代表参加。制定一个制度、签字认可一个、全员培训一个、试行推广一个。试行期的员工意见和意见由部门负责收集整理后,反馈到C经理处,进行斟酌调整;
先礼后兵、先软后硬,游戏规则必须遵守。C经理很快做出了调整,把每项制度给出了一个无过错试行期,试行期内容许员工犯错,不加任何处罚。试行期结束后,如没有大调整和修改,就全面实行。进行正式实行期后,违反管理制度一律按制度规定严格进行惩戒。H总本人也抽空亲自出面,主持了一次公司管理层会议,明确公司发展改革的决心和方向,给予C经理必要的支持。实际上从他们推行完善制度化管理工作以来,真正不适应而辞职就只有一个保洁主管和一个保安主管,顺利地渡过这样一个非常时期。三个月后,C经理顺利提升为行政副总,今年,他们管辖其中一个小区要参加市优小区的评选。
制度永远都没有最好只有更好,对于公司来说,合适的就是最好的。瓦解小团体和对立情绪最好的做法,就是主动融进去拉出来,只有相互融合、才能相互理解,达成共识。
101楼 宁夏小郭
思路很重要!一如既往支持核桃!
100楼 山水间W
太好了,很受益
99楼 木木天堂
制定一个制度,签字确认一个,全员培训一个,试行推广一个,好方法。不要一口气搞一堆制度,然后束之高阁。
98楼 小弄梅
耗子,你的工作经历还真丰富呀~~任何一个经理在你面前都很弱小呀~!
97楼 未晞
例子很好,好受益~~~
96楼 颖子百合
学习了!
95楼 张一林
谢谢分享,太有用啦!
94楼 梓芙
真全面,谢谢分享!
93楼 wzjlyf
受益匪浅
92楼 木沐莯
具体问题,具体分析,因地制宜。
91楼 nicole01
生动!
90楼 才仙僧
学习了
89楼 天王2013王祝灵
学习了,以例答例~
制度永远都没有最好,只有更好!~
瓦解小团体,主动融进去,拉出来。共识达双赢!~
感谢核桃精彩分享~~
88楼 雪冰
很接地气。。。潇洒。
87楼 喊我做啥子嘛
赞哦
86楼 沉香屑
谢谢分享
85楼 静涵511
不管是大企业,还是小企业,追求的是一个因地制宜的原则,大公司的制度很全面,但是按部就班到小企业中,往往不一定是最好的,还是指定一些适合小公司的规章制度比较好
84楼 追梦宝贝
谢谢分享
83楼 上山虎
已学习,谢谢分享
82楼 淘气熊猫
学习了,很有帮助
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