如何跟小团体员工搞好团结？

    各位卡卡们好，首先道个歉，昨天打卡内容没有写完整，本来打算补充完整却发现无法编辑了。另外，昨天我的学习总结也有卡友留言，原文如下：“乱扯什么东西，这分明是生产主管的问题，你却扯到绩效考核的内容去。” 有不同观点我认为很正常，但言语过于尖锐也是对分享者的不尊重吧。

    言归正传，俗话说：“无规矩不成方圆”。三流企业靠的是“人管人”，二流企业靠的是“制度管人”，一流企业靠的是“文化管人”。公司要想取得长足发展，必须进行规范的管理，实现由“人管人”到“制度管人”，从而进一步向“文化管人”过渡。以下个人观点，欢迎各位卡卡们批评指正！

一、调整心态，从容面对阻力。

    根据楼主描述，公司年初才成立，第一要务就是生存，没有正规管理制度是很正常的。现在公司经过一年发展逐步稳定下来，老板想完善内部管理，说明老板还是有一定管理理念的，此时完善内部管理是符合时机的。但健全管理制度必定会打破原有的自由模式，肯定会遇到一定的阻力。所以，HR必须调整好心态，只要在制度推行过程按程序、讲技巧，必定会顺利推行，公司员工最终也必定会理解和拥护的。

二、制度内容及制定程序要合法。

    《劳动合同法》第4条： 用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。 用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。 所以企业在制定制度时必须内容要合法、过程符合法定程序，也要让员工或员工代表参与其中，保证制度的公平、公正、公开。另外，制度定稿后必须公示，组织全员培训，保留培训签到及影像资料。

三、借力打力，老板支持很重要。    根据楼主描述，值得高兴的是老板是完全支持HR部门建立和完善管理制度的，有了老板的支持基本上成功了一半。制度制定过程中，要想办法让老板参与进来，比如可以召开管理制度听证会，邀请老板亲自出席，会上让老板亲自强调制定各项管理制度的目的和必然趋势，让那些幻想“抱团抵制制度”的人彻底打消念头，任何人违反制度将会受到相应处罚。

四、杀鸡骇猴，抓典型、树权威。

     “上有政策、下有对策”，这是自古以来都存在一种现象。根据楼主描述，公司经常一出台制度就在一起研究对策，这种现象必须严厉打击，保证制度的权威性。在这些所谓的小团体中，肯定会一个带头的人，HR部门应该深入调查，找到这个带头人并严肃处理，如果是重要岗位人员，需要征求老板的意见，必要时可以直接解除劳动合同（可以以严重违反公司制度为由解除，无需担心违约赔偿问题）并在公司公布处理决定，以起到杀鸡骇猴的效果。

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一、案例分析

1.刚成立的物业公司，规章制度亟待完善；

2.部分员工形成帮派，对抗企业的规章制度；

3.企业规章制度执行不下去，HR陷入困境。

二、案例解析

本案例问题其实就是非正式组织管理的问题，如何解决此类问题方法也举不胜举，这里也谈一下个人的一些看法。

1.认清非正式组织

公司内部小团体“官方语言”叫非正式组织，是“正式组织”的对称。是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。 人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“领袖”，形成一些不成文的行为准则和规范。

2.非正式组织特点

（1）员工同质化

非正式组织的重要原因就在于同质化，这是非正式组织存在和发展的基础。一般而言，年龄、背景和文化层次是潜在的非正式组织存在的基础。同时，如果员工有相似的成长背景和价值观，加上长期在同一个企业共同工作，默契会使工人能迅速达成一致;而且当员工自身具备的技能转移困难，或者在市场上其技能价值并不大，那么他们要求加入非正式组织的愿望就会强烈。尤其在感到自身利益会被侵犯的时候，希望被其他非正式成员的认同的欲望就更强烈，从众心理也就较严重。 最终这些方面的同质化使得工人们在压力之下或者利益的驱动下能更快地取得一致，从而为非正式组织的紧密化提供良好的条件。

本案例中员工正式由于自由散漫惯了，不愿受约束这一同质而形成了非正式组织。

（2）非正式组织领袖的作用

非正式组织一般都有自己的领袖，一般具有较强的权威性和感召力，这种权威是一种“个人魅力型权威”，它的形成源于领袖个人的个性气质、品格才能因素以及感情力量等内在的、非制度性的因素，其特点是没有强制性，对成员的影响具有自然性，成员对此在行为上、心理上更易于服从。非正式领袖往往对组织成员发生重大影响，特别是对成员的态度和行为方面。研究表明，在正式组织进行组织传播时，组织成员往往只从中获得相关的信息内容，至于其态度和行为，则受非正式领袖的影响更大。所以，如果非正式组织的领袖是一个抱着极端的个人主义，借损害组织和组织内其他成员的利益而谋求个人私利，或者在非正式组织内传播谣言、蛊惑人心，控制员工对抗组织变革以维护自身利益，那么这个非正式组织就有可能变得“危险”。

（3）对组织变革的影响或面临危机

当企业发生变革时，尤其是变革的内容和员工的切身利益相关，某些变革内容会影响一部分员工的既得利益，利益的驱动和立场的相似使这种松散的非正式组织迅速紧密化。同样，当组织面临巨大的危机、前途并不稳定时，如果员工的流动性本身就很大，且企业也只是处在草创阶段，员工对企业的未来缺乏信心，那么就非常有可能导致员工的集体离职，甚至当面临危机的企业采取降低员工工资或福利的方式来应对时，就积极有可能导致员工的集体罢工。

本案例中反映的就是此类问题，如果这时候企业的管理者不能迅速地察觉到这类非正式组织的紧密化现象并采取相对应的措施，那么在变革的进展中，必将会导致管理变革的危机，甚至让企业为此付出巨大的代价。

三、管理者的应对之策

(一)紧急应对

1.迅速采取内部公关政策

当企业出现非正式组织紧密化、危险化苗头，并产生与企业管理层对抗时，HR首先要进行自我检讨，确定指定的规章制度是否确实存在严重危机员工利益的决定，还是企业在运作过程中不得不临时采取的措施，或是由于某些心怀不轨的员工在操纵员工。如果确实是由于管理层疏忽而危及员工利益，管理者应该迅速调整政策。如果是不得已的临时措施，或是有人在蛊惑人心，那么HR要及时汇报老板具体情况，在取得老板的支持下，利用企业的公共场所，进行坦诚、公开的交流，以取得广大员工的信任。同时运用企业中的舆论工具、媒体、事件等，对非正式组织群体成员的共同意见进行有计划、有目的引导，循序渐进地使非正式组织成员的意见与企业的组织目标相一致。

2.谋求与非正式组织领袖的合作

如前所述，非正式组织中的领袖人物集中体现了非正式组织成员的共同价值观和共同志趣，他们往往凭借自身的技术专长和个人魅力在非正式组织中享有很高的威望和影响力。有时他们的实际影响力甚至远远超过那些正式组织任命的管理者。他们的思想和行动直接影响着非正式组织的思想和行动。因此，当非正式组织出现对抗组织时，HR应对非正式组织中的领袖的影响给予高度重视，积极谋求与他们在各个层面上进行有效沟通，并在理性和合作的基础上解决危机。

3.坚决清除极具破坏性的人物

一般而言，当非正式组织“紧密化”、“危险化”时一定伴随着某一些或某个人，在整个事件过程中他起到了最大的推动和蛊惑作用，如果他们抱着极端的个人主义，违背组织原则，严重阻碍组织的发展，损害组织和组织内其他成员的利益，或者在非正式组织内传播谣言，煽风点火，蛊惑人心。对于这类害群之马，在进行说服改造无效的情况下，要坚决予以开除，使其接受应有的惩罚。这样的目的不仅是为组织除去隐患，且可以起到杀一儆百的作用，使怀着同样目的的人不敢造次。但是在采取这样的措施时，务必向非正式组织中的成员澄清事实，以免引起非正式组织成员的误解，造成人心动荡。

4.工作调动

必要时把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变。

(二)长远之策

1.引导非正式沟通，建立通畅的正式沟通渠道

非正式组织出现对抗组织很多原因是由于缺乏正式的信息沟通才产生的，非正式组织成员之间的消息交流往往都是建立在非正式沟通上，这种方式的不规范性和不权威性，经常会引起信息的失真。当通过这种非正式的渠道所传递的信息严重失真，并引起组织内部的人心涣散、惶恐时，它就会对组织造成极大的危害。为此，首先，管理者要能平易近人、保持平和、虚心的态度，主动与员工接触，尽可能地参与非正式组织的活动，以消除员工对管理者的顾虑和防备，这样才能使管理者更容易加入到“非正式组织”中。当管理人员成为非正式组织的成员，可以通过他们施展个人影响，逐渐使非正式组织的行为和利益与正式组织管理目标保持一致。更好地发挥非正式组织的积极作用，遏制消极作用的发生。 同时，管理者在日常工作中也尤其要重视与非正式组织核心人物的交流。要尊重并肯定他在非正式组织成员中的地位和威信，这是取得其信任并与之进行合作的前提。其次，应致力于迅速在组织内部建立起权威的、正式的信息沟通渠道，要及时地在上下级之间、各部门之间进行正式沟通，尤其是那些与广大组织成员密切相关的事情。要尽可能地使决策公开化、透明化，使组织中的每一个人有主人翁的感觉，觉得自己是集体中的一份子。同时，注意保持沟通渠道的畅通，确保信息准确无误被传递到信息的接受方。当组织内的员工对组织的任何情况产生疑问时，有一个合法的渠道获取真实的信息，这样就能把非正式沟通的不利影响给企业所带来的损失减少到最低限度。

2.推行绩效目标管理

案例中各类规章制度得不到员工的支持，我想部分原因可能与各项规章制度的操作性不强，不具落地性，因此，可以推行目标管理法来改变这种现状，具体步骤如下

（1）高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；

（2）重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

（3）确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。

（4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。

由于目标管理法是员工参与制定的，启发了员工的自觉性，促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系，调动了职工的主动性、积极性、创造性，强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，也提高了士气。

3.监控非正式组织

由于非正式组织的形式多样，且它们内部和相互之间的关系在不断发展变化。管理人员必须及时对非正式组织进行监控，掌握其发展方向，才能扬长避短，管理好非正式组织。操作中，一个常用的方法就是画出非正式组织及其成员之间的网络图或称非正式组织图。在描述非正式组织结构图时，一般是把它附在正式组织结构图之中，以表示二者之间种种错综复杂的关系。

4、消除同质化

非正式组织的根源就在于同质化，比如相似的经历、学历、年龄，相似的背景、价值观，来自同一个城市、同一所大学等等，这是非正式组织存在和发展的基础。同质化使得员工在压力之下或者利益的驱动下能更快地取得一致，从而为非正式组织的紧密化提供良好的条件。所以尽量保持员工的多样化、差异化是最容易达到效果的方法。 对于管理者来说，可以从三个方面达到消除员工同质化。首先，在招聘的时候，一方面要根据目前企业内现有员工的状况以及非正式组织的情况来制定招聘规划，尤其注意不能增强现有非正式组织的力量，另一方面在招聘过程中也要注意不能在同一个区域或同一所学校招聘到占一定比例的员工;其次，在用人制度上要引进市场的竞争机制，保持员工一定比例的流动性，这样就能很容易的来抑制非正式组织的力量的不断壮大；再次，设计工作团队小型化，在组织设计时，可以考虑将较少的人数组成一组，一般3至10人左右，因为小团体可以使人产生较强的归属感，也容易具有较高的个人成就感。如果一个部门多到40人就必然会形成各自的小团体。这种非正式组织之间可能会产生各种摩擦，不利于工作效率的提高和良好工作氛围的保持。但如果能把该部门编为6至7个小单位，他们的社会需要与工作需要就可以合二为一;如果在编组时能按自愿的原则，则必将有助于小组树立集体观念，有利于形成相互协助的工作团队。 

5、引导非正式沟通

考虑到非正式沟通对缓解工作压力，增进人际关系的作用，企业管理者可以适当的考虑更多地创造机会，在组织内部正确引导非正式沟通渠道，从而使上下级之间，同级之间，有更多的机会了解、沟通，最终使组织能够健康发展。如组织活动与非正式组织群体成员意见的沟通提供机会，如各种舞会、联欢会、恳谈会等，举办各种专栏、有奖征文、开展合理化建议，体育比赛等等，对他们的观点进行潜移默化，逐渐使其接近或相同于企业的观点。在这样的场合，员工会有更多的机会接触到企业内部同部门之间的员工，从而建立起更庞大、更复杂的非正式沟通网络，在必要的时候进行更迅速、更快捷的信息沟通。

6、培养团队协作型文化

非正式组织与正式组织之间的冲突本质上是两种文化之间的冲突，是正式组织文化与非正式组织的亚文化之间的冲突。因而，从长远来看，要通过培养团队协作型文化来引导非正式组织的正确发展方向。培育团队协作型企业文化，是构建基于高度信任的企业人际关系的关键，企业应在员工中培育共同的理想和价值观念，从而使员工对企业有认同感、归属感，增强企业的凝聚力;企业应通过采取各种激励措施，满足员工的物质和精神心理需要，使员工与企业之间结成命运共同体;企业还应加强企业道德建设，并建立和完善企业内部的各项规章制度，通过企业道德的力量和制度规范来约束员工的行为，增强员工之间的互信和合作机制，从而建立强文化型企业，加强企业信息的沟通，使非正式组织的消极作用消弭于无形，这是最大限度消除非正式组织消极影响的根本之道。

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案例分析

1、公司成立一年，缺少正规的管理制度。

2、大家自由散漫惯了，推行制度受阻，并形成了对抗小团体。

企业的发展需要各种规章制度来保驾护航，推行前期难免会有很多的不理解和阻力，尤其是前期散漫了后期想改善确实不容易。因此制定和推行制度需要一定的过程。我们HR做事情的时候容易掉到专业的陷阱里，忽略客观实际。有时候制定的制度是我们自己想出来了，并没有依据公司目前发展需要。因此我们要走出去多了解，多分析，学会换位思考，大家为什么会反对制度，是制度不合理？还是大家对制度有误解。人资部门存在的本质是服务公司和各部门的，制定规章制度的时候要兼顾公司和员工的利益，才能更容易被大家接受。

解决建议

公司需要什么制度

公司刚起步，一下子健全所以制度不现实，要结合公司具体的情况，通过调研、沟通、分析，确定制度的方向。比如前期的制度可以是一些基础的，比如考勤制度、奖惩制度、福利制度、办公室管理制度等，制度不是以罚为目的，要有激励的一面，约束大家的同时，也要保障员工的合法权益。

如何制定制度

制度制定前需要加强沟通和宣导，让大家对制定制度有一个客观的认识，公司为什么制定制度，制度能给大家带来什么好处，建议公司开会的时候，由老板宣导一下，后面会容易很多。另外我们在制定和完善的制度的时候不是闭门造车，也不是拿来主义，我们要根据企业的自身特点来拟定。同时要各部门主管和老板参与进来，制度是大家一起制定的，不执行等于搬起石头砸自己的脚。对于制度达成一致要大家签字确认，公告执行。各部门主管对制度的执行负责。

制度的执行

制度制定容易，可执行起来确实不易。会遇到这样那样的问题，在人情面前很多制度变成了摆设。因此要想制度推行下去，必须克服阻力，杜绝人情，奖罚分明，确保公平。

如何与各部门搞好关系

中国人讲究人情关系，讲究礼尚往来。在职场没人有会平白无故对你好，因此要想别人对你好首先要大家认可你，切忌摆官僚的架子，当然也要有自己的原则。做工作对事不对人，平时多于各部门沟通，帮助他们及时的解决一些难题，在不违背制度原则的前提下尽量给大家提供方便，慢慢大家会认可你的。同时要加强自己的专业技能，与老板搞好关系，大家也会敬你三分。要想处理好人际关系确实是门学问，要不断的学习和积累，凡事要三思而后行。

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    这时候老板开始意识到制度的重要性，因此需要变革，完善制度，坚决落实。你让一支散兵游勇变身为正规军，这是与人的懒惰天性做斗争，难怪要抱成一团站在对立面，导致制度和流程无法实施。在老板决定完善制度的时候，面对企业这样的现状，处理不好会造成员工极大的抗拒心理，认为制度是一种束缚，拒绝沟通，让很多变革胎死腹中。那么该如何做呢？

1、完善制度前先做民意调查

    制度是约束组织成员的行为规范或评价标准，即使有老板的强烈支持，要发挥作用就要执行，要执行就要得到员工的认可。否则就会出现案例中的情况，一出台制度大家就是研究对策，直接站在公司的对立面。    

    建议在制定之前先做个民意调查，摸摸底，看看大家对制度的整体接受程度：那些人容易接受，那些人反抗激烈；那些制度容易接受，那些制度容易被抵触……通过摸底，有利于下一步工作的开展。

2、对公司实际情况进行调研

    制度是企业发展的产物；制度要有一定前瞻性，更要贴合实际。制度既要符合企业发展阶段，更要符合员工特征。定制度绝对不像有些人想象的那样，网上找个模板，修改一下就可以了。制度必须量体裁衣，企业发展不同阶段需要不同的制度，把握企业实际是制定制度的第一步。

    因此要制定出合适的制度，就必须对公司实际情况进行调研，避免纸上谈兵。通过调研，了解企业的发展阶段、业务情况、现有管理水平，目前制度的优缺点，从而有针对性的制定制度、完善制度。

3、按照法定流程制定制度

    按法定流程制定制度，可以让制度更好地体现出老板和员工的意志。一项制度从制定到实施要以下过程：职代会或全体员工讨论----提出方案和意见----协商--公示告知。这几个环节缺一不可。可见，在制度制定中，反复沟通必不可少。

4、制度公示有技巧

    一般制度公示，大家会选择内部培训，参会人员多，内容详细具体，且有各种公示的证据，其实在前期还可以通过意见征询进行公示，有利于对制度初期执行遇到的抱团行为逐个击破，化解自发形成的小团体。此外还可以通过员工手册，劳动合同约定等方式来进行公示。

5、自我反思

   制度并非一次成型，而是逐步完善的。出现新情况，往往是修改或出台制度的最佳时机。像案例描述的那样，初成立的公司，无正规的管理制度，正是制定制度的好时机。

   但为什么制度一出台，大家就一起研究对策，导致推行起来困难重重？好的制度必须经过层层讨论，通过大部分员工的同意。为什么制度执行不了，除了执行力的因素外，一个重要原因是制度本身设计的问题，并非通过调研一步步得出，而是闭门造车的成果。

    新制度的推行因影响到少部分人的利益，往往受到其阻碍。因此，必须进行必要的宣导，让更多的人意识到：制度的实施不是损害其权利，而是保护多数人不会受到无缘无故的处罚和伤害。我们必须把制度的作用讲清楚，把制度的好处讲明白。争取民心，改变观念是关键的一步。

    制度制定中，我们应避免过多的处罚，而忽视激励；避免提高大上的要求，而无落实的措施。坚持从实际出发，按法定流程进行制定公示，合理宣导，从观念上改变员工对制度的看法，让新制度得到大家的认可，从而取得双赢局面。

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今天的这个案例，和我去年帮一个朋友解决问题如出一辙，甚至公司都是一样的——刚成立的物业公司由制度成立引发的内部矛盾和人员动荡。关于如何规范制定公司内部管理制度和团队管理问题，相信其他牛人都能给出非常好的意见和建议，我就直接上经历过的真实案例，希望给当事HR一点参考。

我有个朋友H两年前因为各种原因成立了一家物业公司，接管了两三个小区，管理面积不算大，业主却很非常重要，都是政商两届有点地位的人物。谁都知道物业行业是微利行业，而且管理起来繁琐，H成立物业公司是抹不开的情面在内。去年年初为了让公司管理和服务更上一个台阶，他高薪从本地知名的物业企业挖来一个行政人事经理 ，配合公司ISO9000体系认证工作，规范和完善公司的各项管理制度。没想到，制度的制定，带来了矛盾的激化。老员工到H那里投诉新来的行政人事经理不切实际、过于严苛；行政人事经理找到老板说老员工顽固不化、拒绝配合，双方形成对立。H有其他生意要忙，也不懂物业这一行，因为我们集团有物业公司，于是请我抽空帮他想想办法。

因为我帮H公司的员工做过培训，所以公司员工都比较熟悉，周末我以帮他们培训名义召集主管以上的员工集中。培训完成后，就问到了现在公司制度推行的情况。没想到大家的不满情绪非常之大，主要集中在：（1）新来行政人事经理拿着老板的鸡毛当令箭，仗着自己是从大公司来的 ，对他们的工作横挑鼻子竖挑眼，看不起人；（2）定制度都是他自己说了算，自己定了和老板合计就要让各部门实行 ，其他部门和员工没有任何发言权，根本一点商量的余地都没有，缺乏对其他部门的尊重；（3）制度的制定缺乏现实依据，不符合公司的现状，拿着大公司标准套小公司的实际，没有一点实用价值；（4）态度强硬，听不得反对意见，硬性推行，还老是把“不换思想就换人”挂在嘴边威胁人。客服主管还特意跑去把《客服岗位职责》拿来给我看，翻出其中一条“严格管控业主私搭乱建行为，及时纠正业主违规事项”，说：“我们又不是政府部门，没有执法权，遇到这种事情只能发给业主违建整改通知书，业主不签字不整改我们也没有办法。何况我们是老小区，私搭乱建行为已经很多年了，有些业主本人就是ZF部门人员，我们有那个本事管吗？！检查到了要扣我的分，太不合理了！不想要我们就明说，不要阴着来！”我问他们：“如果没有这些问题，你们愿意继续留在公司工作吗？”“当然愿意，我们都是公司成立就跟着老板的，都有感情了！”我告诉他们：“既然这样，大家要理解公司的做法，H总也是想让公司发展得更好、更规范。公司的管理提高了、服务到位了，物业费收取率高了，大家的福利待遇和工资也会水涨船高。你们在业内要做出优秀项目来，说不定还能接到更好的楼盘 ，你们这些老人都有机会提拨，对你们也是一件好事！”他们相互看了看，说：“公司改革我们肯定会支持，主要是合理的、有道理的、要尊重大家的意见的，给我们有发言权和参与权！”

第二天，H总、我和C经理见了个面。C经理30多岁，一看就是比较有想法和敢作为的人物，端着点大公司的范，H总让他把制定的管理制度拿来给我看的时候，有点不以为然的意思。C经理拿出一本本厚厚的《管理制度汇编》、《员工手册》、《作业操作规程》、《质量手册》、《通用工作手册》以及各类记录表单时，我还是吃了一惊。有些内容比我们的物业公司还全面详细，虽然我们的规模比他们大得多企业资质比他们高。翻了几页后，我就发现了问题，这些管理制度和操作规范，基本来源于C经理以前公司的制度规范，修改变动不大，这样的制度规范很容易让一个外行老板佩服和欣赏，但容易引起实际操作层员工的反感和不满，因为这是为实力雄厚、管理规范、人员素质达到一定层次的大公司量身定做的，要在小公司实行有点脱离实际。除非H总下定决心，砸下大笔投资，对小区的硬件设施和软件设施进行全面维修更换，并且对现有公司管理层和基层员工实行大换血，就我对H的实力和想法的了解，显然做不到！

H总临时有事先走了，我单独和C经理进行沟通。因为我的房子就在C经理前公司管理的小区内，所以很容易就交流起来。C经理从大公司跳到小公司，就是想在这里找到一个发展的平台和机会，H总承诺他，只要做好制度规范工作，让管理服务上一个台阶，转正后，就给他一个行政副总的职位。所以，C想参照原来公司的管理模式和经验做法，打造优质的内部管理工作和外部服务平台。我问道C经理是否清楚现在公司的小区情况，C说自己来了一个多月忙着做各种制度，除了公司办公室所在的小区，还有没有到其他小区去看过。正好当天他们公司工程部经理值班，就让工程部经理开着车带我们到其余两个小区去转转。

他们管理的小区是低密度的花园洋房，共6楼的跃式住宅小区。小区办公室遇到工程主管M，工程部经理介绍M主管：年轻肯干、技术好、服务态度好和业主关系好，很多业主缴纳物业费都是冲着M主管来的。C经理连忙夸奖：“小伙子不错，好好做有前途。”工程部经理没有好气地接了一句：“前途个屁，人家都提出辞职了！”一问之下，才知道C经理做的任职要求中，工程主管要有高职以上学历，而M主管只是个技校毕业生，硬件标准达不到。M主管接话说：“学历不是主要的，关键是岗位职责和工作流程 ，要求我们接到业主报修后10分钟内达到现场处理，工具房在园区角落里，离办公室有段距离，从接到前台通知到准备工具再到爬上楼梯，早就超过10分钟的时间了。照这个工作标准考核我，永远不及格，我个人能力有限，还是早点走人比较好。”C经理比较尴尬，说：“我这个是按市优标准制定的，工作职责也是和优秀企业看齐的，这样能打造优质的服务和优秀的管理。”工程部经理接话："C经理，你是大企业出来的，大企业资金实力雄厚，待遇好素质高。我们是小企业，本来基础就差、利润就少，要是按你的要求，目前我们的员工没有一个能合格。除非全部开人，重新招人，就这个待遇和公司名气，能招到合适的人吗！？”回去的路上，C经理一路沉默。

集思广益，各部门参与制度制定，留出一个试行期，合理进行规范推广；C经理征询我的意见，管理制度和工作流程怎样做更合理、更能让员工接受。我给他提了个建议：调动部门和员工的参与性，给予部门充分的话语权和主动性，减少他们因被动接受产生的抵触情绪。公司的大政方针政策和管理制度由C经理征询老板的意见后，按公司实际情况制定和掌握；各部门的工作职责和岗位操作流程以部门的意见为主，双方意见相左无法调解时，先进行岗位操作测算，以实际测算为主。各部门负责人全程参与制度制定工作，一线员工派代表参加。制定一个制度、签字认可一个、全员培训一个、试行推广一个。试行期的员工意见和意见由部门负责收集整理后，反馈到C经理处，进行斟酌调整；

先礼后兵、先软后硬，游戏规则必须遵守。C经理很快做出了调整，把每项制度给出了一个无过错试行期，试行期内容许员工犯错，不加任何处罚。试行期结束后，如没有大调整和修改，就全面实行。进行正式实行期后，违反管理制度一律按制度规定严格进行惩戒。H总本人也抽空亲自出面，主持了一次公司管理层会议，明确公司发展改革的决心和方向，给予C经理必要的支持。实际上从他们推行完善制度化管理工作以来，真正不适应而辞职就只有一个保洁主管和一个保安主管，顺利地渡过这样一个非常时期。三个月后，C经理顺利提升为行政副总，今年，他们管辖其中一个小区要参加市优小区的评选。

制度永远都没有最好只有更好，对于公司来说，合适的就是最好的。瓦解小团体和对立情绪最好的做法，就是主动融进去拉出来，只有相互融合、才能相互理解，达成共识。

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案例纲要：

1.刚刚成立的物业公司

2.从无到有

3.小团队or大组织

个人见解：

方案一：岗位评价分析-促进了解与交流 

    因为都是新人，所以需要开始，从哪里开始：岗位评价开始，因为进行了有效的岗位评价之后呢，作为HR，已经有了对于岗位的了解，对于业务的了解，是“自己人”，这个时候，不管制定制度也好，流程也罢，都能够“换位”思考问题，从而，避免了一刀切的“业余表现”；所以开展岗位评价，我个人觉得有助于你进行格局提升，格局改变；

 一般分为三个阶段:准备阶段 调查阶段 成果输出阶段

准备阶段:

      确定参与人员（本人、直接上级等）、收集对岗位分析有参考价值的背景资料（组织结构图、工作流程图、现有职位说明书、国家职位分类标准等）、制定岗位工作计划（时间、地点、人员安排等）、事先沟通预约（避免推诿现象）、相关流程培训（流程、时间、背景）

调查阶段

主要有岗位工作调查、岗位任职资格调查；

对于岗位工作调查分为7步骤

1.who-需要谁来完成该岗位工作

2.what-需要完成什么样的工作

3.when-执行该工作的地点

4.where-完成该工作的地点

5.why-为什么要做这项工作

6.for whom-为谁做

7.how-如何完成这项工作

对于岗位任职资格调查分为4步骤

1.岗位名称:岗位特征概括、岗位名称选择与表达

2.岗位规范:岗位职责、权限、工作关系、工作强度等

3.任职资格:必备的知识、技能、经验等

4.工作过程:工作流程及工作环节等

成果输出阶段

1.审核收集到的各种信息

2.创造性地分析、发现有关岗位和岗位工作人员的关键部分，充分解释岗位主要结构和关键影响因素

3.在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、目标责任书、岗位规范等

流程、原则、方法在这里就省略啦

方案二：你编写，我修改，老板拍案

     从我的工作经验我发现，不管是大集团公司也好，小工厂也好，对于HR，业务部门有一种天生的鄙视和歪曲的认知（杂工一枚，中看不中用等），那么作为老板来说，他会认为你要做的就是建立流程、体系、制度这些，而作为HR你还真的不能自己单干，因为，每个流程、制度、体系都是与其他业务部门或者人员息息相关，所以，最好的办法及时求助业务部门，让他们帮忙编写，这个编写的过程，除了是一个沟通、交流的过程，还是一个“纠偏”的过程，所以在编写过程中，一方面是业务部门的基础，一方面是HR的调和，一方面是老板的认可与加入，相信，这类的规章制度执行程度都会高很多的；

方案三： 私下酒场PK公开职场

    不知道这个HR有没有涉及行政事务，如果小公司，正常都是行政人事一把抓的，那么在办公室职场中，他们会是一个小团体，下班后呢？我觉得可以从这点进行攻坚：私下的酒场进行关系攻坚，那么办公室的小团体立马就转移到了私下的哥们、兄弟了；曾经就有一段这么“心酸”的事件，通过晚上夜宵搞定了，所以，对于办公室有时候处于场合、岗位，放不下面子或者行为进行诉说，那么换一个场合嘛，这个可以考虑；

方案四：原则与人性化的灵活运用

     经常听到的一句话就是：制度是死的，人的活动，所以呢对于制度肯定有漏洞，那么有一个小团体，我觉得有些时候是一件好事情，因为，他们可以不断促进你的工作进步、改善不足，所以，制度出台后，设定一个模拟试用期一样，给予时间给大家考虑，这个时候，可以“聘用”小团体，公开进行质询或者质疑，我相信，经过大家的“讨论”，这份制度都会相对之前的来说，比较完美了。

方案五：传话筒使者：

   做HR管理者，跟老板接触，一般都有下属的，那么这个下属，收集相关信息，充当传话筒的角色，有时候是职场中避免尴尬的常用手段，所以，培养下属，让其帮助收集和调和相关矛盾，有时候也是HR短期的一种方式；

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    刚刚创立的公司，从开始的散漫到要严格执行制度，总是有很多的难题，毕竟大家都习惯了自由，你要他们不自由，他们肯定是不干的，如何让他们有适度的自由又要有制度可依循，就看你如何去协调沟通并通过他们来制定这个制度了。

    物业公司，一般来说成员都不是很多。那么这个小团体其实就是公司这个大团队的一个缩影。如何有效的与他们取得沟通，就是你成功推行制度的第一步。

    你说既要做制度又要搞好团结，其实这是同一件事情呀。如何有效的结合这个小团体的意见来推行整体的制度，我的建议：

一、找弱点，各个击破

    制度既然是大家要遵守的，当然就包括这个小团体了。只是他们不跟我沟通，一出台制度就要研究对策，来跟我对着干。可是你有想过吗？他们为什么要想对策，第一肯定是想要钻空子，找漏洞；第二，肯定是觉得你出台的政策违反了他们所谓的“自由”。那么我们就要针对这两个点来击破他们。

    针对第一点，我建议。你在出台一个政策前，首先要先了解他们每个人的工作职责，只有了解了工作职责，你才知道他们要如何开展工作，需要多少时间，需要怎么去对他们进行相关的约束。他们要钻空子，要反驳你，肯定是会提出种种的理由，让你觉得你的制度没有办法施行下去。

    我有这么一个经验与你分享一下。公司之前有相关的考勤制度，一直以来都执行的还不错，就算有相关的部门人员不服气，但是他们也无法撼动这个制度。可是新来一个部门经理后，他很会收买人心，刚来的时候请部门所有人吃饭，然后，在饭桌上，就问大家有什么不满意的。这下好了，有几个比较混的就说了对这个考勤制度的不满，酒桌上这个经理就信誓旦旦要改变这个制度，让他们等着。第二天，他就找来了呗。我问他，你对这个制度不满在哪里。他说不上来，刚刚来公司上班，只有酒桌上的话，他肯定是答不上来，我就跟他再说，这个制度我是依据他们的工作职责制定的，譬如甲（小团伙中的一员）的工作是负责某工段的，他上班时间就应该跟这个工段契合，随时需要随时能够配上，至于要调整时间休息的话，我们有另外注明，他们可以跟另外一个工段的人进行调整，他们的时间比较一致，因此这个制度没有什么好挑剔的。如果你觉得他们下班时间太晚的话，你可以跟他们协商是否换工段，只要你们部门的人内部协调一下就可以了。如果还有什么不清楚的，可以与乙（该工段的管理）了解一下。其实我都知道是谁跟他提的头，我让他自己再去了解他们各自的工作职责，后面他也没再找我处理这个事情了。不过因为这个事，被他们后面取了个外号“管家婆”（这是后话了）

    针对第二点，你要了解他们所要的自由是什么。是每天站在那边晃荡不干活，还是怎样，太过分的话，直接把带头人直接辞退，以儆效尤！

二、搞好团结，做制度

    老板要求我们做制度，其实无非就是要规范管理。难免会碰到这样的小团体，是因为他们觉得他们的利益被侵犯了。如何来团结这个小团体呢。我觉得你可以深入了解一下这个团体中的每一个人，包括个性与工作态度，工作完成度。如果了解后，你会发现其实一个团体中，只有那么几个人是这边的领头人，你只要把这几个领头人劝动了，或者是辞掉了（你可以针对这个领头人的特点，他是有能力还是没能力，有背景没背景来做工作），其他的人就比较好处理了。只要有一个动摇，一个端口，那么团体就会瓦解了。

    小团体其实就是我们大团队的缩影。他们中就是会把我们的团队里面的刺儿头都集合在一起了，只要把他们捋顺了，或者教乖了，那么就好做事了。

三、广泛征求意见，做好制度

    我们在做制度的时候，首先要征求一下大家的意见，集中几个领头人开几个小会，了解一下大家的一个大概意思，集合大家的意思与老板的总体思想一起，把制度做出来。不要当方面考虑老板或者是员工的意见，毕竟，在一个公司生存中，还是要大家都能够统一意见比较好，或者是大多数人都能接受的。可以与大家协商，做这个制度其实不是要让大家不自由的，而是让整个团队更有精神面貌，能够更好服务业主的，也为了公司更好的盈利，大家的利益也会水涨船高了。

    我相信，动之以理，晓之以利，还是比较容易征服这些员工的。

    以上是我今天的分享，与大家一起努力。

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一、分析

1、我来也——初立物业公司，无正规管理制度，我来建立完善。

2、习惯了——前期的自由，一推行制度，大家形成小团体与我对着干。

3、政对策——一出制度，员工有事不沟通，形成相当“团结”的小分队研究对策。应验了一句话：“上有政策，下出对策”。

4、倒霉啊——上压下迫，吃力不讨好，汉堡包啊~

5、怎么办——怎么能够与小团体员工搞好关系啊~

二、问题

1、新成立的物业公司，才一年不到。老板聘用了我，来规范企业的管理制度。我的权力有多大？

2、员工们与我对着干的主要原因就是管制制度会约束到他们认为“之前的自由惯了”不能再自由了。我明白他们不合作的原因吗？

3、老板给予任务的压力与员工们团结起来对着干。我是不是只是一“炮灰”啊？

4、我怎么才能够与员工团体搞好关系或融合在一起。倘若真融合好了，我能做好相关的管理制度吗？

三、见解

1、人的眼里，总是看到别人工作的舒服，忽略别人工作的痛苦

很多时候，我们通常会八卦一下：那赵总太爽了，高薪！少事！整天左逛右荡的，且老板对他很好，很重视。好命啊！~

三个月后，赵总被老板辞了。我们又八卦了：苍天有眼啊！老板终于开眼了，脑袋开窍了，留那整天逛荡逛荡，又不做事的吃干饭，有啥用~

我们常常看到别人轻松的工作，而别人在加班加点、为了一case努力的时候，我们总认可是应该的。所以在落实管理制度的时候，我们看到的是“因为以前自由惯了，现在我来推行各种制度，弄得大家都觉得我是他们的对立面，有事不会跟我沟通，反而自己形成了一个小分队，相当团结，经常一出台制度就在一起研究对策。”就会感觉到被排斥、排挤。然后，工作不到位变成了“汉堡包”。我们抱怨、失望、退却，最终成了真正的炮灰尘。

特别是在制订管理制度、规章流程，不能光写一大滩条条框框的规定。而是要真正的去了解我们（企业）要的是什么，公司现在能够做到哪里？而为了自己或企业的目标，循序渐进~

2、有多大的权力，才能处理多大的任务

绝对的权力，就有绝对的处事能力。完成一项看似简单，其实错综复杂中带有虎头蛇尾的感觉。而在企业里，就算是老板在遇到简单的考勤管理时，对于迟到、早退、请假、休假等的处理制度简单！且在这信息时代那是简单的不得了。上上网，看看别人成熟的制度，加入公司的特色，开个会议，再来签个字，然后试行甚至不用试行了，就这么执行吧。

而在执行的过程中，你会发现这个说不到位，那个执行不了；这个过于无情，那个简直是压迫……

然后呢？然后，一个抵触，两个协帮，十个观望。这时，有权力就有发言权，有生杀权与威信。而只有能力、义务的话，必定成为上压下迫的状态，甚至是夭折成炮灰。

因此，在确定一管理制度与项目的时候，你就必须了解或要求得到什么样的权力来为任务奠定基础。

3、管理制度要约束，就要胡萝卜+大棒

对于该案例，正常该点基本可以不用。原因是初成立一年的公司，没有那真正的拉帮结派，根深蒂固的根基。当然，在此谈谈个人见解而已。管理制度生成、确定、执行与反馈，就要有胡萝卜+大棒。

先，大棒前期：

要确定一制度是否可以执行，先要生成一份相对完善的说明。一般大企业都有员工代表、管理阶层等的沟通会议并确定，而对于中小企业来说可能就没有了员工代表了。能够代表员工的就是公司的管理层。而制度执行下去是否能够得到良好的效果，看的就是管理层认可与执行。好的管理层，也会因为压力潜移默化形成一种自然的抵触。要处理抵触的情绪要做到以下几步：

1）确认管理制度的可执行性。很多HR做完一套制度，开个会就算是行了。可往往，漏洞、空子就会被钻，导致执行中受阻，甚至不了了之。因此，执行一套制度首先就要确定其执行性有多强？也就是说，可以接受的最坏打算与最好打算。

2）对于习惯的员工或案例中团结起来抵触的员工，我们应该先给予说明制度的作用与重要性。求得认可，甚至可以分阶段性进行过渡。在此我想说的是一经确定的管理条例，就应该监督、改善并做好一警告、二批评、三处理的原则。

3）要么不做，要做就一定要做好。抵触太大的条例条款或管理制度无法执行时，我们可以通过一些简单的小点来优化。比如，上班要打卡，打卡不能迟到、早退、待他人打卡等，这种情况，一般员工都会同意。然后，再点点成线，线线成面，最终面面俱到。

次，萝卜奖励：

很多时候，员工会感觉到流程、制度、管理体系、绩效考核的目的是来压榨员工，再加上新空降兵的加入更是抵触。所以，甜头也就是胡萝卜一定要领头。比如为了规范打卡制度，我们就把试行期无迟到、无早退、满勤的员工给予精神表扬与物质表扬共存的方式给予奖励。然，要做到公平公正或说明清楚的正面宣传，来得效果。

再，大棒严打：

试行期也是磨合期，过后我们必须再次说明该制度的合理与不合理进行总结开会。一经全员或管理层同意后，签字确认并严格执行，绝对没有借口可言。只有严格执行，有错必罚，有功必奖，才能服人服众。

后，持之以恒：

最后，也是最容易松懈的就是认为可以了的时候，这时候一经松懈可能会回到原点甚至管理流程直接夭折。这也是最关系的一步，好的习惯要21天，坏的习惯只要3天就养成。

4、要么当鸡头炮灰，决不心甘当凤尾灰尘

HR是老板的手，做好了可以有生杀的权力。与员工打成一片或融合在一起的话，你的手就没了；

HR是老板的眼，做好了可以平衡企员的关系。当眼神过多犹豫，少了坚定的话，你的眼就没了；

HR是老板的嘴，做好了可以立威服从得认可。当多嘴了，多说了，导致纷言纷语，口将灭口。

四、小结

团结，口才能交织汇集，但过于有才士死于口。

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案例解读：

1、年初成立的物业公司

2、老板要HR完善制度

3、完善过程中收到员工抵制，而且是团队抵制

4、HR想团结小团队还想完成任务

目的：顺利规范制度

案例解析：

一、规范制度的目的

     很多公司有这样一个习惯，凡事不考虑后果，只要现在还过得去，就不会考虑正规的问题。例如案例中的制度，年初成立的公司，到现在其实也1年了，到现在制度还没有规范起来。

    很多公司老板拍脑袋决定了事情，只要不存在很严重的问题，就不会进去更改，直到问题已经很严重，无法弥补的时候才来解决，这个时候又考虑到员工情绪，畏首畏尾，结果又让步，制度没有完全规范，如此循环往复，陷入恶性循环。

    做任何事情之前要先了解自己的目的是什么！像案例中老板突然要完善制度，那么完善制度的目的是什么？老板支持大动作还是微调？具体是哪个行为造成老板觉得必须完善制度了？（这个很重要，不然你费尽心力完成的制度，可能老板看没有自己想要的那一条就随手搁置了。）

二、员工为什么反对？

    为什么制度一出台就会遭到员工抵制？其实不是制度出台了才遭到员工抵制，而是还没有出台员工在心里已经抵触了。

    员工为什么会反对呢？

1、心里预期

     员工对于制度出台很反感，甚至是想对策违反制度，证明员工对于制度的理解就是为了折磨他们的。他们的心里预期就是制度是对他们不好的，所以不管制度是怎么样的，都能解读成不好的。

    例如：某公司想给员工加薪，提高员工收入，顺利激励员工，就在原工资的基础上增加了绩效工资，结果被员工想成为了扣钱，为了降低他们的收入，一致反对绩效工资。而另外一家公司却受到大家的一致欢迎，绩效工资推行的很顺利。

差别在哪里？差别在于引导。

2、没有适当的引导

    做制度规范之前要引导员工，不管是心里还是行为都要引导员工。就好比现在互联网常用的营销思维，产品还没有出来就先造势，让消费者心里有个好的预期，产生购买欲望，产品一出来就会像购买；又像过去皇帝起事之前都会造势一样，汉高祖斩白蛇起义。

    公司规范制度其实跟这样没有什么区别，一样要引导员工，让员工觉得规范制度是对大家好的事情，对员工有利，不能引导这种程度，起码让员工觉得这个三个必经的过程。

3、入职培训、职场礼仪

    其实这个规范制度在一个员工比较成熟的企业也是没有问题的，大家都能理解。案例中出现抵制的原因，就是大家没有一个职业礼仪，以为上班跟过家家一样，还以为跟在学校在家里一样，公司要惯着他。

    案例：某应届毕业生小A入职公司，小A在学校是学生会主席，在任期间组织过多次学生活动，还成功抵制几次学校的一些学生不喜欢的规定，如：宿舍晚上10点断电熄灯。小A入职该公司之后，发现新来的领导他一点也不喜欢，同时他发现还是有些人也不怎么喜欢领导，跟他一起入职的一批都是应届生，于是他发动这些刚刚入职的人一起抵制新来的领导，让公司辞退该领导，结果可想而知，小A被辞退了。

    公司不是学校可以容许学生的任性行为，公司讲究民主，更讲究的是企业的发展和稳定。

4、制度不适用

    这个是最重要的一点，一个制度出台受到大部分人的抵制，有可能是以上的原因，更多的是制度不适用。不是说制度本身不好，是不适合该公司的氛围。

制度的要给员工遵守的，一个好的制度是要大家都认可的。《劳动合同法》 第四条　用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。

   用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。

   在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。

用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。

三、利用好小团队

    其实我很喜欢小团队，只要这种非正式组织不影响到公司的整体发展，不影响日常运营。正式组织中允许适当的非正式组织存在，这样可以调节正式组织的氛围，让员工有个非官方的沟通渠道，发泄在工作中的一些不良情绪，这对员工的职业发展，规避职业倦怠都是有好处的。

    之前说过造势的事情，其实利用好小团队的情感领袖，只要搞定他，就可以搞定很多人，省时省力。（说过很多回了，都不想说了）

四、HR的心态准备

    其实案例中的HR不是制度执行不了，只是制度执行困难，他又不想得罪员工，又想做好老板交代的工作。

    HR是夹心饼，做这一行就要有心理准备，如果不想太难看，就要在平时跟员工多打好关系，非正式沟通比正式沟通会更增加感情，还记得我一直推行的午餐交际吧。简单的半个小时，一起享受美味，一起八卦一下，员工的心没有那么硬的！其实很多人也会体谅HR 的工作。

    好的，今天就到这里了。拜拜！

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　　　看过案例，也不知道如何给楼主解决，只能提出一些个人建议，僅供参考。

　　任何一个公司，没有制度就没有办法谈管理，所以该公司在运行一段时间后想到将制度上墙，说明公司想做好做强，由此可以推出公司老板对制度的完善是给予了大力支持，所以，对于“我”来说，只要制度制定的合理，推行应该还是好执行的。但现在问题来了，因为制度推行遇到了阻挠，我们不防给案例来分析一下可能存在哪些问题：

　　1、楼主在制定制度时，出发点是否结合公司实际？其要达到的目的是否明确？

　　2、楼主在制定制度时，其依据是什么？时机的把控是否合适？

　　3、楼主在制定制度时，是“闭门造车”还是通过与各相关部门充分讨论？

　　4、楼主在制定制度后，对制度推出后应有的效果是否做过收集回馈？制度是否得到员工认同？

　　5、楼主在推行制度后，为什么会出现底下员工有抵触情绪？

　　6、楼主为什么与员工的关系也搞得不是很到位？自身找过原因没有？

　　我提出了一连串的问题，只是想给大家一个思路，如果将工作做到位，首先第一就是不能脱离群众。

　　制度的制定应紧密结合公司实际情况并严格依法进行，必须做到“合法、合理、全面、具体”。

　　在推行制度前首先要明白哪些制度应该先推行，哪些制度后推行，哪些制度做补充，所以企业的规章制度要先形成，根据企业的规章制度，再进行量化和细化，明确各部门的管理制度，之后就是针对部门管理制度对各岗位员工制定岗位职责。在制定好各项制度后，必须与各相关部门进行充分的讨论，只有这样，制度才好落地。

　　一、工作分析与信息收集。制度制定需要明确分工和清楚设计目的的，制度除了管理类的，就是操作类，如程序文件、指导性文件、细则等。为了达到预期效果，对各项工作要进行全面了解和分析，清楚工作性质是什么，哪些规定需要规范员工的行为，哪些规定必须合理全法，又有哪些是职责范围内的。

同样，信息收集也可以参照其他单位管理制度来制定，但不能完全“比猫画虎”，因为每个公司管理方式都有所不同，发展目标、方向与管理方式也不一，所以，一定要切合实际，根据公司的发展战略制定相应文件。

　　二、制度的制定不能闭门造车，首先要确定目的，明确了目的，就必须与相关部门和人员进行沟通，沟通要充分，围绕目标去讨论和收集建议与信息，经过反复的讨论与修订，相关制度基本就成形了，通过集中讨论后的制度肯定容易推行，所以修订后的制度出台一是要及时，趁热打铁，这就是时机的把控；二是要公示公开，宣贯到位，没有公示公开的制度员工如何遵从，同样，制度的目的不明确，员工在遵从他时也没有方向感，何来管理，所以制定出台，宣贯必须到位，通过培训、学习、指导及解答等方式，让员工明白制度，了解程序。

　　三、公司在推出规章制度后，不能放任不管，应经常性的对其执行情况做出评估，不断修改、补充相关内容，使制度更具可操作性。

　　四、任何制度都是用来规范管理的，如果制度束缚了员工的正常行为或影响到员工利益时，抵触情绪必定出现，所以也就形成了“你有政策，我有对策”，我明里干不过你，我暗里斗。出现这种情况往往是没有得到员工的认可，没有进行有效的宣传，或者说制度存在不规范等，这时，对于管理者来说，应该与员工之间建立沟通，去了解形成原因的事实，有可能员工根本不知道制度的最终目的是什么，他们只认为影响到他们的利益了、影响到他们的行为了，只有坏处没有好处。通过与员工之间充分的沟通，做好解释工作的同时也要对制度的可操作性进行补充完善，使制度更人性化。

　　五、制度出台离不开沟通，制度出台后同样离不开沟通。楼主说与员工之间的关系不融洽，那么是什么原因造成的呢？一是楼主与老板关系太近了，他们认为你是为老板办事来对付他们的；二是楼主性格孤傲，不合群；三是楼主自认了得，独断专行，使员工对你孤立……，但不管是什么原因，沟通不畅制度定难行，既然楼主发现了问题，就要去反思，放下架子，慢慢地去与大家建立信任，有了信任才会有有效的沟通。

　　发现问题，解决问题，时常反思，反复推敲，不管在制度建设上，还是在人际关系上。

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