发现问题后你在做什么？

作者邯郸段更新于：2015-01-15 19:28 15945

内容来自 2015-01-16 打卡话题

　　大家好，我们是一家小公司，现在要辞退一个驾驶员，我正在为这个事头疼。
　　这事说起来是公司办岔了。驾驶员基本上都是为老板服务的，经常晚上要加班，因为老板需要应酬。本来是一个驾驶员，后来想减轻这名员工的负担，又招了一个驾驶员，但是招来之后，工作更难开展了。老板需要用车的时候，这个推那个，那个推这个，造成叫不动的情况，哪怕叫出来了，驾驶员也板着一张脸，这就让老板不满意了。所以我们合计了合计，觉得还不如现在开掉一个驾驶员，回到以前的状态还好一些。
　　请问怎么处理比较好呢？

展开

　　看过今天的案例，做为ＨＲ让我想到很多，做为一个公司，不管他的规模大小，在招人用人方面都应该是经过深思熟虑的，不应该发生此类现象，但问题是“问题”来了，结合楼主的提问，我以流水帐的方式说道说道：

一、谁之过？

　　要解决问题，应先寻根源。为什么出现这样的事，谁之过？

　　先说老板，有过吗？做为老板，一个公司的执行者，用人不当，难辞其咎。一是过于仁慈（感觉）或者说于心不忍，认为自己业务忙，看到司机经常跟着自己没个正点儿，心里过意不去，想为其减轻负担，但结果事与愿违，先前的司机竟然也出现推诿现象，这说明识人不明，有失眼力；二是过于信任，对自己的眼光自信，导致过于信任自己身边的人都是为自己做事的人，如司机，如ＨＲ，但信任的结果是什么，司机出问题了，没有想象中的那样敬业，ＨＲ出问题了，没有想象中的那样将工作安排到位。

　　再说司机，有过吗？看似无过的司机，却出了问题，原因何在？有这样一句话：鸡多不下蛋，人多瞎捣乱。本来岗位一人足亦，领导非再安排一个人来帮衬，导致责任分散，司机心理就会起变化，认为责任应分担，工作应平衡，比攀心理出现，但这时的比攀却不是往好里干，却是找平衡，我为什么总加班，而他不是。说了这多一大段，其实司机之过就是一个“责任”的问题。要体现责任就要在个人意识上加以突显。

　　最后说ＨＲ，有过吗？答案是肯定的，有。也许做为ＨＲ认为委屈，因为招不招人是老板定的事，并不是我所能左右了的，但问题是，做为ＨＲ，领导在招司机时是有谏言权的，老板没有考虑到的事，你应该去多想一些（多想一些没有坏处，最起码领导在问你时不用思考太久）。比如说：这个岗位是否必须增加一个司机？增加后两个司机的分工又是什么？他们的工作内容是否能够明确？如何去排班？工作时间如何界定？他们的薪酬奖金会不会受到影响？如果因岗增人导致薪酬下调，会不会影响到他们的情绪？为不影响情绪我们是否应该有一套考核办法？有了考核肯定要有奖惩，老板同意罚但是否同意奖呢……。再则说，做为ＨＲ，此类事情发生后，应及时做调整，如果自己认为他们跟老板开车不便操作，那么就要主动与老板沟通，再对其两人进行谈话、诫勉，而事实好像并没有这样做。

二、如何处理？

　　留用还是调岗？如果留用，如何规避此类事情再次发生？如果调岗，哪些岗位适合司机去做？

　　先说留用，问题已经出现了，做为企业解除并不是唯一的途径，最起码在招另一名司机时的想法是好的，所以我们要跟着这个思路去解决问题。经过思考将你要留的理由与老板进行充分沟通，征求老板同意，同样向老板表明“如果留下后没有效果的话，再对他们进行辞退”。好了，我们开始实施我们的计划。一是调查，对这种现象形成的原由找出来，是因为工作分工、时间安排、收入还是其他方面出现问题导致的，还是他们个人思想上存在问题，调查清楚后，要根据调查结果心里要有针对性的实施方案；二是分析，分析这种现象为什么存在，我们知道，一人一岗，他对任务的责任意识上及任务执行上会做出积极反应，但将一岗进行划分，就会出现后缩现象，担当意识也会变弱。既要留用，那么就要分工明确，责任明确，建立考核；三是谈话，谈话不要绕圈子，应直切主题（他们接受不了的可以走人，这不是公司正想的事吗），将他们这段时间的表现进行说明，让他们说说他们的想法，是什么原因使他们出现这样的问题，听就要坦诚地听，之后，ＨＲ告诉他们如果再这样下去将会造成什么样的后果，要注意团结，最后再用点感情，可以分开谈，先对老司机谈，说老板对他是如何的重视，对他又是如何的关心，为什么再招一名司机，不就是因为看着你累，心疼你吗？但你现在的表现却使老板很伤心，认为看错了人……；对于另一名司机，ＨＲ就看着说吧……。只要晓之以理，动之以情，我想这个工作还是能够做下来的。——能留就留吧。

　　再说调岗，不多说了，根据公司情况，找一个他想干也适合他干的工作，如果没有，那就找一个工资低阶层低的岗位给他，他干不了那说走人吧。——调岗要协商，ＨＲ多考虑。

　　劝退还是解除？如果劝退，如何找到合适理由？如果解除，存在哪些风险？

　　不管是劝退还是解除，我想都不是最好的结果，但如果他们真的不上进，没有责任心，那这一条路是非走不可，要走就要走好，要劝退就要有理由，员工没有重大失误，辞退就会有风险，但案例中的理由可行吗？看着是不行，怎么才能行，那就是制度，用制度来约束他们，再给慢慢增加工作内容，如果一个公司想对付某一个员工时，很多方法都有，甚至下三滥的招都会有，不过目的只有一个，让他自行走人；如果人家“不怕烫”，那么就按规定送达解除通知书吧，花个小钱落个心里敞亮。

　　处理问题更重要的是要有一套绩效考核机制，公司在薪酬上可以先进行调整，基础工资降到最低，绩效工资调高，绩效考核专门围绕绩效工资去制定，当他们的确不适合岗位时，就用绩效来考核他们，他们在得不到领导的关心，得不到认为应得到的收入时，离开的心也将产生。

三、反思

　　领导反思：做为领导，除了对企业的发展去谋划外，在用人方面也要僅慎，小公司各部门不健全，那么更应挑选出责任心、事业心较强的人，来梳理细化公司各项流程各项制度；同样，领导应该经常听听下面的不同声音，如果长时间风平浪静，没有人给你反映问题，那么做为领导就应考虑是否有问题出现了，这时应该对手下的工作进行盘查了，预防为主。

　　ＨＲ反思：所有问题的形成不是一天两天的事，发现了而不制止，那就是失职。做为ＨＲ不应去看领导的脸色行事，更不要对领导的安排一味的执行，发现问题时应该唱唱反调，给领导提提醒，ＨＲ是领导做决策的左右手，特别是在人事上，所以说，不要让我们的责任心跑偏了。

　　其他：司机推诿，没有积极性，对他们的重视程度、关心、收入等考虑到位吗？他们真正的需要是什么？

四、结语

　　哈哈，写了一大篇，跟打仗似的，勾心斗角，又跟防贼似的，机关算尽。其实，不用写这么多，解决问题一句话：行，就留，用钱用心用感情去调动其积极性；不行，就辞，用钱用心不要用感情让其走人。